Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................ .1
CHƯƠNG I......................................................................................................... 5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................... 5
1.1. Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực......................5
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực.........................................................................5
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực........................................................6
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. ........................................................11
1.2. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực ...........................12
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực ...........................................................................13
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................................................14
1.2.3. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực . ................................................................16
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực ........................25
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài................................................................................25
1.3.2. Các yếu tố bên trong. ...............................................................................26
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới............27
1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản......................................................................27
1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore.....................................................................28
CHƯƠNG II .................................................................................................... .31
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI
ĐIỆN 1 ............................................................................................................. 31
2.1. Giới thiệu về Công ty Truyền tải điện 1.........................................................31
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty truyền tải điện 1.......34
2.3. Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong Công ty truyền tải điện 1
...............................................................................................................................35
2.3.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ ................................................36
2.3.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo.......................................37

3.2.2 Mục tiêu của giải pháp..............................................................................71
3.2.3 Nội dung của giải pháp .............................................................................71
3.2.4 Kết quả dự kiến.........................................................................................77
3.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực..............77
3.3.1 Căn cứ hình thành giải pháp .....................................................................77
3.3.2 Mục tiêu của giải pháp..............................................................................78
3.3.3 Nội dung của giải pháp .............................................................................78
3.3.4 Kết quả dự kiến.........................................................................................91
3.4. Giải pháp hoàn thiện chức năng đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân lực. ..........91
3.4.1 Căn cứ hình thành giải pháp .....................................................................91
3.4.2 Mục tiêu của giải pháp..............................................................................92
3.4.3 Nội dung của giải pháp .............................................................................92
3.4.4 Kết quả dự kiến.........................................................................................98
3.5. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực. ........................98
3.5.1 Phát triễn văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh ..............98
3.5.2 Nâng cao nhận thức xã hội về lĩnh vực truyền tải điện năng ...................99
3.5.3 Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin ......................................99
Phan Văn Thành

CH QTKD 2010-2012


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.5.4 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động ..................100
3.6. Một số kiến nghị............................................................................................102
3.6.1 Kiến nghị với cơ quan nhà nước.............................................................102
3.6.2 Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam ..........................................103


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm
giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty
Truyền tải điện 1.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Phạm Thị Thanh Hồng, người hướng dẫn khoa
học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn
thành Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty Truyền tải điện 1 đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá
trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công
nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của
nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh
giá.

Phan Văn Thành

CH QTKD 2010-2012


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực .......10
Bảng 1.2: Phiếu đánh giá nhân viên trong công ty…………………………….19
Bảng 1.3: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện..21
Bảng 1.4: Đánh giá công việc…………………………………………………..23
Bảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp .................32


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Tiến trình đánh giá nhân viên……………………………………...17
Hình 1.2: Phiếu đánh giá công nhân viên trong Công ty……………………..18
Hình 2.1: So sánh khối lượng quản lý vận hành qua các năm của PTC1 ........33
Hình 2.2: Tỷ trọng khối lượng quản lý vận hành của các Công ty truyền tải điện
Tính đến cuối năm 2012 ...................................................................................33
Hình 2.3: Cơ cấu lao động năm 2012 của PTC1 theo nghiệp vụ ......................37
Hình 2.4: Cơ cấu lao động năm 2012 của PTC1 theo trình độ đào tạo............38
Hình 2.5: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PTC1 .....................43
Hình 2.6: Tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ công ty Truyền tải điện ...54
Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất ............................................................69

Phan Văn Thành

CH QTKD 2010-2012


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BHXH
BHYT
CBCNV
CNKT
CPI

:Sản xuất kinh doanh
: Tổ chức hành chính
: Thành Phố Hà Nội
: Vận hành an toàn

CH QTKD 2010-2012


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đối với Việt Nam, ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô
cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp phần không nhỏ
trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại
hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành điện còn
được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại.
Ngày 22/06/2006, ngành điện Việt Nam chính thức bước sang một thời kỳ phát
triển mới với sự phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam
với mục tiêu trở thành tập đoàn có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, kinh doanh
đa ngành, trong đó đầu tư xây dựng, SXKD điện năng, viễn thông công cộng, tài
chính, ngân hàng, cơ khí điện lực là các ngành kinh doanh chính, không chỉ kinh
doanh trong nước mà còn ở nước ngoài, từng bước hình thành thị trường điện.
Về sản xuất và kinh doanh điện năng, Tập đoàn Điện lực Việt Nam tổ chức
thành 3 khâu chính: Sản xuất điện, truyền tải điện và phân phối điện. Công ty
Truyền tải điện 1 là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện
lực Việt Nam có chức năng nhiệm vụ chính là truyền tải điện năng, cùng với 03
Công ty truyền tải điện nữa (gồm: Công ty Truyền tải Điện 2, Công ty Truyền tải

hiện đại.
Việc thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia bao gồm việc tổ chức
sáp nhập các Công ty truyền tải điện, trong đó có Công ty Truyền tải điện 1, do đó
cần hoàn thiện và tổ chức lại công tác quản trị NNL.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “ Hoàn thiện hoạt động quản
trị NNL tại Công ty Truyền tải điện 1” làm Luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản
trị NNL tại Công ty Truyền tải điện 1:
Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị NNL. Nêu lên kinh nghiệm
của một số nước tiên tiến về công tác quản trị NNL.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty Truyền tải
điện 1. Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó.
Định hướng phát triển SXKD của Công ty Truyền tải điện 1 và đề xuất các giải
pháp hoàn thiện quản trị NNL.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là Công ty Truyền tải điện 1 trực thuộc
Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực
trạng về NNL tại Công ty Truyền tải điện 1 để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện
quản trị NNL.

Phan Văn Thành

2
 

CH QTKD 2010B



nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty Truyền tải điện 1 nói riêng và Tập đoàn
Điện lực Việt Nam nói chung.

Phan Văn Thành

3
 

CH QTKD 2010B


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

7.Kết cấu của luận văn
Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Truyền tải điện 1

Phan Văn Thành

4
 

CH QTKD 2010B



trợ gia đình, người đang đi học, người nghỉ hưu trước tuổi quy định và những người
có khả năng lao động nhưng không tích cực tìm việc làm.

Phan Văn Thành

5
 

CH QTKD 2010B


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng lao động của con người trong một cơ
quan, tổ chức có trong một thời kì nhất định phù hợp với kế hoạch chiến lược phát
triển (có thể tính 01 năm, 05 năm hay lâu hơn nữa).
Khi xem xét NNL, người ta quan tâm nhiều hơn đến chất lượng NNL vì đây
là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của lao động. Điều đó đòi hỏi khái
niềm về chất lượng NNL cần được hiểu một cách sâu sắc hơn, toàn diện hơn cho
công tác nghiên cứu. Nội dung dưới đây sẽ nhấn mạnh về bản chất cũng như những
yế tố cấu thành bên trong của nó.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ
chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy
trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách

trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con
người trong phạm vi của tổ chức”.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa
quản trị nhân sự và quản trị NNL:
Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay
thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm
vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân
sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong
thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như
trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp
với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W.,
Dessler G.,... Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ
hai mục tiêu của quản trị NNL1 và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các
tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất
thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự.
Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân
sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một
cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của
NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối
hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh
nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn
lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại
học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng
hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel,
Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với
Phan Văn Thành

7
 


phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn
mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước
đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1.1.
1

Hai mục tiêu đó là: 1- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu

quả của tổ chức. 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung
thành, tận tụy với doanh nghiệp.

Phan Văn Thành

8
 

CH QTKD 2010B


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát
triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các
nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu
cầu và nội dung cơ bản sau:
• Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động,
chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
• Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ


Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL
Quản trị nhân sự

Quản trị NNL tại các
nước đang phát triển

Các tiêu thức so sánh

Tại các nước có nền Tại các nước khác
kinh tế kế hoạch hóa

hoạch hóa tập trung

tập trung
Quan điểm, triết lý về Nhân

viên

nhân viên trong doanh nhân

của

nghiệp
Mục

là

quan



các doanh nghiệp
hoạt động sản xuất,

lẫn nhân viên

dịch vụ
Quan hệ giữa
viên

và

chủ

nhân Không rõ ràng

Quan hệ thuê mướn

doanh

đẳng, hai bên cùng có lợi

nghiệp
Cơ sở của năng suất, Tổ
chất lượng

Quan hệ hợp tác bình

chức



bộ
Định hướng hoạt động
Mối

quan

hệ

Dài hạn

Ngắn hạn và trung Dài hạn
hạn
Phục vụ cho chiến Phối

giữa Tách rời

hợp

chiến lược, chính sách

lược,chính sách kinh lược,chính

quản trị con người với

doanh của tổ chức

chiến lược, chính sách

với

(sách quản trị nhân sự của Tiến sỹ Nguyễn Hữu Thân, nhà xuất bản Hà Nội tái bản
lần thứ 9 năm 2008 ) {19,42}, Quản trị nhân sự được chia ra làm 4 bậc như sau:
Bậc 1: Hoạt động nhân sự chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều hành quản lý
nhân sự.
Bậc 2: Trưởng bộ phận nhân sự áp dụng những phương thức quản trị nhân sự
theo chỉ đạo của Ban lãnh đạo doanh nghiệp, nhưng không tạo được ảnh hưởng hậu
thuẫn đối với cấp quản trị trực tuyến.
Bậc 3: Các cấp quản trị trực tuyến kiêm luôn công việc điều hành nhân sự.
Trưởng bộ phận nhân sự chỉ có nhiệm vụ điều chỉnh bổ sung những thiếu sót.
Bậc 4: Mức phát triển của ngành quản trị nhân sự đã ở bậc cao. Trưởng bộ
phận nhân sự là những đối tác chiến lược và là thành viên của Ban lãnh đạo doanh
nghiệp. Nơi đây, các trưởng bộ phận nhân sự đại diện cho toàn thể nhân viên trong
doanh nghiệp trực tiếp làm việc cùng ban lãnh đạo doanh nghiệp nhằm thiết kế,
kiểm nghiệm và ứng dụng những mô thức quản trị nhân sự định hướng viễn cảnh
và sách lược phát triển doanh nghiệp, Qua đó, các chức năng quan trọng trong
ngành quản trị nhân sự được kết hợp vào mô thức doanh nghiệp.
Còn thế giới ngày nay là thế giới bùng nổ thông tin, các khoảng cách về không
gian, địa lý như được thu hẹp lại. Đa số các công ty phát triển hơn, có quy mô lớn
số lượng nhân viên tăng lên với nhiều ngành nghề, vùng miền khác nhau. Trình độ
giao dục, học vấn và kiến thức của con người không ngừng nâng cao. Phòng nhân
sự (còn gọi là phòng quản trị nhân sự - viết tắt là HRM) với các chức năng chủ yếu
là hoạch định, tuyển dụng, phát triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức. Phòng Nhân sự
ngày nay đã tiếp tục phát triển lên các thứ bậc cao hơn (bậc 3, bậc 4) theo mô hình
phát triển quản trị nhân sự của tác giả Martin Hilb như đã nêu trên và đóng vai trò
quan trọng hơn trong các quá trình hoạch định chiến lược của tổ chức so với trước
đây.
Phan Văn Thành

11

người lao động nói chung sẽ giúp người quản lý nhân sự biết được họ cần gì, nghĩ
gì, tâm tư nguyện vọng họ ra sao... từ đó đề suất những quyết sách hợp lý tới người
lãnh đạo, quản lý để nắm bắt, điều chỉnh.
1.2. Nội dung, chức năng chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ
và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn
nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất
khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực,
Phan Văn Thành

12
 

CH QTKD 2010B


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị NNL
bao gồm các hoạt động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng
nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động, …
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ
thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân
viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Với cách tiếp cận
này, sẽ có khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL. Đại diện
cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A.
Buckley,...(năm 1988)
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số


chọn những ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó , nhóm chức năng tuyền dụng
thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu nhập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển
tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân
viên và giúp nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời huấn luyện và đào
tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy
trình công nghệ, kỹ thuật . Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thức hiện
các hoạt động như; Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhất kiến thức quản lý,
kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Đào tạo là một đòi hỏi quan trọng mà các tổ chức cần phải thực hiện vì :
- Đối với công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là nhiệm vụ cấp
bách và quan trọng nhất. Lý do là công ty có lắp đặt cả hệ thống máy móc thiết bị
công nghệ hiện đại tinh vi nhưng không có lực lượng vận hành được đào tạo thì
không thể hoạt động được. Hơn nữa các nghiệp vụ có tính vô hình ví dụ như kỹ
năng quản trị nếu không được đào tạo cơ bản sẽ không thể quản lý điều hành được
công ty.
- Đối với công ty đã ổn định sản xuất kinh doanh thì nhu cầu đào tạo là không thể
thiếu nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cácđối tượng nhằm định
hướng nghề nghiệp hay hoà nhập môi trường làm việc cho công nhân nhằm đáp ứng
những thay đổi đang xảy ra và tiên đoán những thay đổi trong tương lai liên quan
đến trình độ tay nghề của công nhân.

có thể
học bất cứ lúc nào, bất cứ nơi nào và bằng các ngôn ngữ khác nhau. Với giáo dục
bậc cao qua mạng :Sẽ là cơ hội để người học hoàn thành các chương trình đào tạo
thực hiện một phần hoặc toàn phần trên internet ,giảm thời gian đi lại tới trường.
- Hình thức học điện tử (Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ): là phương pháp học
dựa trên khai thác ưu thế tốc độ, bộ nhớ và khả năng điều khiển dữ liệu của máy vi
tính để có thể tăng mức độ linh hoạt khi hướng dẫn. Máy có thể trả lời mọi thắc
mắc của người sử dụng cũng như kiểm tra kiến thức của người sử dụng. Ngoài ra
máy còn hướng dẫn người sử dụng cần bổ sung thêm kiến thức nào và cần tham
khảo thêm tài liệu.

Phan Văn Thành

15
 

CH QTKD 2010B


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2.3 Đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân lực
1.2.3.1. Đánh giá nhân viên.
Đánh giá sự hoàn thành công tác hay đánh giá thành tích công tác là một hệ
thống chính thức duyệt xét và đánh giá hoàn thành công tác của một cá nhân theo
định kỳ. Triển khai đánh giá nhân viên một cách hiệu quả là một công việc hết sức
khó khăn, đây là cơ sở để khen thưởng động viên, hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà
quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng.


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Xác định mục tiêu đánh giá

Ấn định kỳ vọng công việc
Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành công tác

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Hình 1.1: Tiến trình đánh giá nhân viên
(Nguồn: Wanyne Mondy and Robert M. Noe- năm 1987)
Tiến trình đánh giá bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài và môi trường bên
trong. Bao gồm luật lao động của nhà nước, Công đoàn, liên đoàn lao động. Tiến
trình này bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá. Sau đó các cấp quản trị
phải ấn định kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là phải phân tích
công việc hay xét duyệt lại bản phân tích công việc. Sau đó xem xét xem nhân viên
hoàn thành công việc tới đâu. Bước kế tiếp là đánh giá việc hoàn thành công việc
qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã được thực hiện với bản phân tích công
việc. Bước sau cùng là phải thảo luận đánh giá việc này với nhân viên. Đây là một
việc quan trọng nhất trong tiến trình này.

Phan Văn Thành

17