ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH TRÀ VINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TRÀ VINH


BÙI MINH TOÀN

HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BẾN TRE

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Trà Vinh, tháng 9 năm 2015


Công trình được hoàn thành tại

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TRÀ VINH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THANH HỘI

Phản biện 1: PGS.TS LƯU THANH ĐỨC HẢI
Phản biện 2: TS. LÊ QUANG THÔNG

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học
Trà Vinh vào ngày … tháng … năm 2015


quản trị nguồn nhân lực của BHXH tỉnh nhà.


-22. Mục đích nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một
số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại BHXH
tỉnh Bến Tre.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn
nhân lực.
- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại
Bảo hiểm xã hội tỉnh Bến Tre. Qua đó làm rõ những vấn
đề còn tồn tại của hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần
được hoàn thiện.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bến Tre trong thời gian tới.
3. Đối tượng nghiên cứu, khảo sát
- Đối tượng nghiên cứu: là hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại BHXH tỉnh Bến Tre.
- Đối tượng khảo sát: là cán bộ, công chức, viên chức
BHXH tỉnh Bến Tre.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: nghiên cứu hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại BHXH tỉnh Bến Tre.
- Về thời gian: Số liệu thu thập để nghiên cứu trong
đề tài được lấy từ năm 2011 đến năm 2014.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện trên cơ sở sử dụng phương
pháp phỏng vấn, điều tra, khảo sát, thu thập dữ liệu thông

phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về
quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục
tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng
năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo
điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá


-5nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và trung thành, tận tụy với cơ quan, tổ chức.
1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định
nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các
chương trình, hoạt động bảo đảm cho cơ quan, đơn vị có
đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc đạt năng suất, chất lượng và hiệu
quả cao.
Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện
theo các bước sau:
- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu
và chiến lược phát triển cho cơ quan, đơn vị.
- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác
định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc.

- Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc.
- Bước 5: Kiểm tra lại mức độ chính xác của thông tin.
- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn
công việc.
1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng
Tuyển dụng là cả một quá trình phức tạp và tốn
kém vì nó đòi hỏi phải có thời gian, sức lực, trình độ, khả
năng tài chính. Trong quá trình tuyển dụng, các tổ chức có
nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc những
công việc đang cần người, như tuyển dụng thông qua quảng


-7cáo, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm,... Có thể
phân nguồn ứng viên là nguồn ứng viên từ trong nội bộ và
từ bên ngoài cơ quan, đơn vị.
1.2.2 Đào tạo và phát triển
1.2.2.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người
tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, thay đổi các
quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công
việc của các cá nhân.
1.2.2.2 Mục tiêu của đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển giúp cho cán bộ, công chức,
viên chức thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kiến
thức, kỹ năng mới cho họ, tránh tình trạng lỗi thời trong
giải quyết các vấn đề của cơ quan, đơn vị. Đào tạo hướng
vào hiện tại, phát triển hướng đến tương lai.
1.2.2.3 Các phương pháp đào tạo
- Phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc
- Phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học (ngoài

- Bước 4: Thông báo cho người được đánh giá về nội
dung và phạm vi đánh giá.
- Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả và giao nhiệm
vụ kế hoạch mới cho cán bộ công chức.
1.2.3.2 Về trả công lao động
Trả công lao động bao gồm các yếu tố vật chất như:
lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi và các yếu tố phi
vật chất khác như cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều
kiện làm việc tốt.


-91.2.3.3 Về quan hệ lao động: Liên quan đến các
hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các
mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế
nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế, bảo hiểm
và an toàn lao động.
1.3 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN
QTNNL DOANH NGHIỆP
1.3.1 Các yếu tố bên trong: Tài chính, chiến lược kinh
doanh, chính sách nhân sự, văn hóa doanh nghiệp.
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài
Chính sách pháp luật của Nhà nước, môi trường kinh
tế, các yếu tố văn hoá, xã hội, khoa học kỹ thuật, công nghệ,
sự cạnh tranh của đơn vị trong cùng ngành, sự cung ứng
nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo.
1.4 Ý NGHĨA VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các
nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người

2.2.1 Cơ cấu theo giới tính
Tổng số cán bộ, công chức, viên chức của BHXH
tỉnh tính đến 31/12/2014 là 220 người; trong đó 95 nam,
chiếm tỷ lệ 43,2% và 125 nữ, chiếm tỷ lệ 56,8%.
2.2.2 Cơ cấu theo trình độ đào tạo
Trình độ của đội ngũ CB, CC, VC BHXH tỉnh Bến
Tre ngày càng được nâng lên, cơ bản đáp ứng yêu cầu nhiệm
vụ của ngành. Những CB, CC, VC có trình độ đại học, cao
đẳng có xu hướng tăng mạnh, cụ thể: Năm 2011 số lượng
cao đẳng, đại học là 79 người nhưng đến năm 2014 đã tăng
lên 156 người (tăng 97,5%). Trong khi đó, tỷ lệ trung cấp
có xu hướng giảm dần qua các năm, cho thấy trình độ đào
tạo của CB, CC, VC ngành BHXH tỉnh Bến Tre ngày càng
được cải thiện, cơ bản đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ
trong từng giai đoạn phát triển của tỉnh nói chung và của
ngành Bảo hiểm nói riêng. Riêng tỷ lệ CB, CC, VC có trình


-12độ sau đại học hoặc đang theo học chương trình sau đại học
còn chiếm tỷ lệ tương đối thấp, chỉ chiếm khoảng 1,8%
trong tổng số đội ngũ CB, CC, VC, tính đến hết năm 2014
chỉ có 04 CB, CC, VC được đào tạo sau đại học. Bên cạnh
đó, đơn vị còn có một tỷ lệ nhỏ số lượng lao động có trình
độ chưa qua đào tạo chiếm 2,7% tính đến năm 2014.
2.2.3 Cơ cấu theo độ tuổi
CB, CC, VC ngày càng được trẻ hóa, tỷ lệ CB, CC,
VC dưới 30 tuổi ngày càng tăng. Năm 2014, số công chức
có tuổi đời trên 50 tuổi (độ tuổi chuẩn bị về hưu) chiếm
9,6% trong tổng số CB, CC, VC.
2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC

chỉ mang tính giải quyết tạm thời chưa đáp ứng được yêu
cầu dài hạn mà chỉ đáp ứng yêu cầu trước mắt, không tích
cực chuẩn bị người thay thế, không tạo điều kiện cho người
có chuyên môn phát huy hết năng lực của mình.
Hoạt động của cán bộ Tổ chức - Hành chính chưa
thật chuyên sâu, chỉ thực hiện theo dõi hồ sơ công chức,
theo dõi ngạch, bậc lương, trả lương, đến hạn nâng ngạch,
bậc lương, trợ cấp bảo hiểm và dự thảo ký kết hợp đồng thử
việc, làm các báo cáo về công chức một cách đối phó. Các
công việc như: Phân tích hiện trạng QT NNL, phân tích nhu
cầu khả năng đáp ứng lao động, lập và đưa ra chính sách,
kế hoạch thực hiện các công tác về quản lý NNL chưa được
quan tâm đúng mức.
2.3.1.2 Phân tích công việc
BHXH tỉnh Bến Tre hiện nay vẫn chưa chú trọng đến
công tác phân tích công việc. Bảng mô tả công việc được


-14thể hiện qua việc mô tả chức năng và quyền hạn của từng
chức danh khi đảm nhận một công việc cụ thể và được thể
hiện trong quy chế làm việc của cơ quan, đơn vị. Các CB,
CC, VC thực hiện công việc của mình dựa trên nhiệm vụ,
chức năng chung của từng phòng, BHXH huyện, thành phố
chứ chưa có các bảng mô tả nội dung công việc và tiêu
chuẩn công việc cho từng chức danh cụ thể. Điều này làm
hạn chế khả năng thực hiện của các nhân viên, đặc biệt là
nhân viên mới. Ngoài ra, chính vì việc mô tả công việc và
tiêu chuẩn công việc chưa cụ thể, rõ ràng nên lãnh đạo khó
xác định và quy trách nhiệm cho cá nhân trong quá trình
thực hiện công việc.

hiện tiền lương, thu nhập đối với CB, CC, VC được thực
hiện đầy đủ, kịp thời. Chế độ tiền lương, thưởng, BHXH,
BHYT, nghỉ dưỡng sức, trợ cấp ốm đau, thai sản và các
chính sách khác được thực hiện theo đúng qui định Nhà
nước và của ngành. Tuy nhiên, theo nhận định thì mức thu
nhập hiện nay tại BHXH tỉnh Bến Tre vẫn chưa đảm bảo
đầy đủ đời sống cho CB, CC, VC. Hầu như họ không hài
lòng với mức lương hiện tại khi so sánh mức lương đó với
khối lượng và trách nhiệm công việc mà mình đảm nhận.
Việc chia thu nhập tăng thêm chưa được thực hiện một cách
công bằng, chủ yếu dựa vào thâm niên công tác mà chưa
dựa vào năng lực cũng như kết quả công việc. Điều này
phần nào cản trở sự phấn đấu, cống hiến của CB, CC, VC
cho đơn vị.
- Về chính sách phúc lợi:


-16Qua kết quả khảo sát, ta thấy BHXH tỉnh Bến Tre
tuy cơ bản đã thực hiện đúng và đầy đủ việc chi trả các
khoản phúc lợi cho CB, CC, VC nhưng mức độ hài lòng
chưa cao, do đó BHXH tỉnh Bến Tre cần nghiên cứu thêm
các chính sách phúc lợi đặc thù cho từng đối tượng, từng
lĩnh vực riêng biệt nhằm khuyến khích, động viên nhân viên
cạnh tranh tích cực hơn.
- Về cơ hội đề bạt, thăng tiến của CB, CC, VC:
Cơ hội thăng tiến ở BHXH tỉnh Bến Tre còn mang
nặng tính hình thức nên có một số trường hợp dù xứng đáng
được bổ nhiệm nhưng lại vướng rào cản về bằng cấp, lý lịch,
tuổi tác, v.v… Ngoài ra, BHXH chưa có quy định một cách rõ
ràng về cơ hội thăng tiến, lộ trình thăng tiến cho các nhân viên.

vi phạm hay bị kỷ luật không, có nằm trong diện sắp nghỉ
hưu không). Từ đó, thường xuyên phân tích hiện trạng NNL
hiện có và đề ra các chiến lược NNL phù hợp với mục tiêu
và chiến lược phát triển chung của đơn vị.
- Từ các chiến lược NNL đã đề ra, phòng Tổ chức Hành chính thực hiện dự báo nhu cầu NNL về sự thừa -


-18thiếu trong ngắn hạn và dài hạn. Tổng hợp cung cầu NNL
của toàn đơn vị nên được thực hiện trên cơ sở phối hợp phân
tích: Nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các phòng, huyện, các
nhóm chức danh và nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp
toàn đơn vị về mối quan hệ tỷ lệ giữa khối lượng công việc
và nhân sự, các yếu tố ảnh hưởng. Xây dựng chi tiết các kế
hoạch, chính sách, chương trình thực hiện cụ thể về NNL
trong hiện tại và tương lai.
- Phòng Tổ chức - Hành chính tổ chức thực hiện theo
kế hoạch đã đề ra, tuy nhiên trong quá trình thực hiện, cần
có sự phối hợp giữa Ban lãnh đạo BHXH huyện, thành phố
và các đơn vị trực thuộc BHXH tỉnh Bến Tre.
- Cần có sự kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh quá trình
thực hiện theo kế hoạch của Ban lãnh đạo, phòng TC-HC
để nhận định tình hình và chủ động thích ứng trước những
thay đổi.
3.2.1.2 Hoàn thiện phân tích công việc:
Cần nhanh chóng tiến hành tổ chức phân tích chi tiết
tất cả các công việc tại đơn vị, để biết công việc nào thừa
người, công việc nào thiếu. Từ đó xây dựng bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, tái cấu trúc lại
nguồn nhân lực và tiến hành tinh gọn bộ máy. Việc bố trí
lại CB, CC, VC cũng góp phần giúp cho họ đảm nhận công

- BHXH tỉnh cần thực hiện tối đa việc tiết kiệm
nguồn kinh phí để cuối năm khi cân đối nguồn chi nếu còn
kết dư sẽ phân phối lại cho nhân viên nhằm tạo thêm thu
nhập cho CB, CC, VC. Tuy nhiên, để khắc phục nhược điểm
“cào bằng” trong phân phối, đòi hỏi phòng Kế hoạch - Tài


-20chính và phòng Tổ chúc – Hành chính phải tiến hành xác
định giá trị công việc. Quy trình thực hiện xác định giá trị
công việc gồm: Phân tích công việc, xác định
- Hoàn thiện chính sách đề bạt, thăng tiến. Lưu ý
tạo cơ hội cho CB, CC, VC trẻ có tài, có phẩm chất đạo
đức tốt được giữ chức vụ lãnh đạo nhằm phát huy tối đa
sự cống hiến của họ; đồng thời từng bước thực hiện thí
điểm cơ chế thi tuyển đối với chức danh trưởng, phó
phòng và Giám đốc, phó giám đốc BHXH cấp huyện và
tương đương trước khi bổ nhiệm. Để thực hiện tốt điều
này, BHXH tỉnh nên dựa vào bảng tiêu chuẩn công việc,
dựa vào phần phân tích năng lực nhân viên và giá trị công
việc, cho nhân viên nộp hồ sơ đăng ký thi tuyển chức
danh, lập danh sách tất cả các nhân viên đạt đủ tiêu chuẩn
về năng lực, giá trị công việc và bảng tiêu chuẩn công
việc. Sau đó, thành lập một hội đồng đánh giá, tổ chức
một cuộc thi tuyển công khai, minh bạch.
- Giữa lãnh đạo và nhân viên không nên có rào cản về
khoảng cách quyền lực mà luôn thể hiện bầu không khí chan
hoà, thân thiện. Nhân viên được tạo điều kiện thể hiện những
tâm tư, nguyện vọng và ý kiến cá nhân. Tuyệt đối tránh thói
xu nịnh, hiện tượng chia bè, kết phái trong đơn vị.
- Chung tay xây dựng cơ quan văn hoá, văn minh,

nhân lực của tỉnh nhà.
- Có thể lập kế hoạch thi tuyển các chức danh lãnh
đạo trong các đơn vị, một mặt khắc phục phần nào những
hạn chế trong việc cơ cấu nhân sự và sức ỳ của một bộ phận


-22cán bộ lãnh đạo, mặt khác tích cực thúc đẩy sự phát triển
chất lượng nguồn nhân lực nói chung.
3.3.3 Với BHXH Việt Nam
- Cần nghiên cứu, đề xuất các bộ ngành liên quan cho
phép BHXH Việt Nam phân cấp việc tổ chức tuyển dụng
nhân viên tại cấp tỉnh nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu thiếu
hụt NNL trong tổ chức.
- Nên mở rộng đối tượng được đào tạo sau đại học,
nâng mức hỗ trợ kinh phí cho hoạt động này.
- Cần chỉ đạo trường đào tạo nghiệp vụ BHXH mở
thêm các lớp đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ BHXH,
nghiệp vụ quản lý cho cán bộ lãnh đạo, cán bộ nguồn.
- Nên đề xuất với các Bộ ngành liên quan tổ chức thi
nâng ngạch (từ cán sự lên chuyên viên) cho nhân viên trong
đơn vị. Vì trên thực tế có những nhân viên giữ ngạch cán sự
khá lâu nhưng chưa được thi chuyển ngạch, điều đó ít nhiều
cũng ảnh hưởng đến mức thu nhập cũng như các quyền lợi
khác của nhân viên.
- Cần tiếp tục đề xuất, kiến nghị Chính phủ tiếp tục
ổn định và hoàn thiện chính sách tiền lương của ngành
BHXH giai đoạn 2016 - 2020 theo hướng duy trì và cải thiện
hơn. Bên cạnh đó, nên xem xét điều chỉnh hệ số phụ cấp
chức vụ của Giám đốc, phó Giám đốc BHXH cấp huyện cho
tương xứng với vai trò và trách nhiệm được giao.