BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------------------

TRẦN MINH ĐỨC

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN Á CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------------------

TRẦN MINH ĐỨC

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN Á CHÂU
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THANH HỘI


Khái niệm ...................................................................................................5

1.1.1.1.

Khái niệm nguồn nhân lực ..................................................................5

1.1.1.2.

Khái niệm quản trị NNL ......................................................................6

1.1.2.

Vai trò của quản trị NNL ...........................................................................7

1.1.3.

Đặc điểm và sự cần thiết của việc hoàn thiện QTNNL tại các NHTM ......9

1.1.3.1.

Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM......................................9

1.1.3.2.
giới

Bài học kinh nghiệm về QTNNL ở các NHTM Việt Nam và trên thế
...........................................................................................................10

1.1.3.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện chất lượng công tác QTNNL tại NHTM

1.3.2.

1.3.2.1.

Hội nhập vào môi trường làm việc ....................................................19

1.3.2.2.

Đào tào và phát triển nguồn nhân lực ..............................................19

1.3.3.

1.4.

Nhóm chức năng sử dụng, đào tạo và phát triển NNL.............................18

Nhóm chức năng duy trì NNL ..................................................................20

1.3.3.1.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc ...............................................20

1.3.3.2.

Lương bổng và đãi ngộ nhân sự ........................................................20

Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (KPI) ......................... 22

Tóm tắt Chương 1 ..................................................................................................... 24
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN

2.1.6.2.

Ảnh hưởng của môi trường bên trong ...............................................36

Thực trạng công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu ................. 37

2.2.1.

Thực trạng công tác hoạch định NNL tại ACB ........................................37

2.2.1.1.

Phân tích công việc ...........................................................................37

2.2.1.2.

Lập kế hoạch nguồn nhân lực ...........................................................37

2.2.1.3.

Công tác tuyển dụng nhân lực tại ACB .............................................38

2.2.2.

Thực trạng công tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL tại ACB .........42

2.2.2.1.

Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực .........................................................42


2.3.1.2.

KPI về công tác đào tạo, phát triển NNL ..........................................54

2.3.1.3.

KPI về duy trì nguồn nhân lực ..........................................................55

2.3.2.

Những thành tựu đạt được và những hạn chế, tồn tại .............................56

2.3.2.1.

Những thành tựu đạt đươc.................................................................56

2.3.2.2.

Những mặt hạn chế và tồn tại ...........................................................57

Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 59
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU .............................................. 60
3.1.

Mục tiêu định hướng ....................................................................................... 60

3.1.1.

Mục tiêu định hướng chung .....................................................................60


Đào tạo và phát triển NNL ................................................................67

3.2.3.

Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực............................................72


3.2.3.1.

Đánh giá thực hiện công ...................................................................72

3.2.3.2.

Hệ thống lương bổng và đãi ngộ .......................................................74

Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 79
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN NHÂN VIÊN
PHỤ LỤC 2: CÁC BẢNG SỐ LIỆU SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NHNN

Ngân hàng nhà nước Việt Nam

NHTM


YTD

Year – to – Date.


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ưu, nhược điểm tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội ..............................17
Bảng 1.2: Ưu, nhược điểm tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài .................... 18
Bảng 2.1: Bảng khảo sát nhận xét về công tác tuyển dụng tại ACB của 100 cán bộ,
công nhân viên ..........................................................................................................42
Bảng 2.2: Bảng khảo sát nhận xét về công tác đào tạo nguồn nhân lực ..................43
Bảng 2.3: Bảng khảo sát nhận xét về công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực .......48
Bảng 2.4: Bảng khảo sát nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc ..........51
Bảng 2.5. Số liệu báo cáo về thu nhập của một số ngân hàng thương mại trong năm
2014 .........................................................................................................................52
Bảng 2.6: Bảng khảo sát nhận xét về chế độ lương bổng và đãi ngộ .......................53


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa QTNNL với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên............................................................... 18
Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ ........................ 21
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ACB ................................................................29
Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng của ACB trong giai đoạn 2010 – 2014 ....................31
Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng về số lượng và cơ cấu theo giới tình nguồn nhân lực
ACB .........................................................................................................................32
Hình 2.4: Các chỉ tiêu tuyển dụng của ACB trong giai đoạn 2010 – 2014 ..............41
Hình 2.5: Tình hình đào tạo thực tế tại ACB trong giai đoạn 2010 – 2014 ..............47
Hình 2.6: So sánh thu nhập ACB và một số Ngân hàng TMCP khác ......................56

Bởi lẽ, những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều
có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì


2

vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Có thể thấy, Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố
quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi
trong mọi tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ
cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nguồn
nhân lực. Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một
doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của
một doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm
nhiều vấn đề như tâm lý, xã hội, đạo đức... đó là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ
thuật quản lý con người. Vì vậy, việc nghiên cứu các hoạt động quản trị nhân lực
cần được quan tâm đúng mực và cần được coi là "xương sống" trong tổng thể các
hoạt động của doanh nghiệp. Một tổ chức muốn thành công không thể không chú
trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
Cũng như tất cả những doanh nghiệp khác, yếu tố nhân lực của ngân hàng
TMCP Á Châu (ACB) đã và đang được các cấp quản lý của ngân hàng đặt lên hàng
đầu. Tính đến 31/12/2014, tổng số nhân viên của ACB là 9.296 người. Cán bộ có
trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên
môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB. Hai năm 1998-1999, ACB
được Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình hỗ trợ kỹ thuật
chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust
Company (FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện. Trong năm 2002 và 2003, các cấp
điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo
Ngân hàng (Bank Training Center).

Trên cơ sở lý luận chương 1 và đánh giá thực trạng sử dụng NNL của Ngân
hàng TMCP Á Châu tại chương 2, tác giả xin đề xuất một số giải pháp đóng góp
nhằm hoàn thiện quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu trong thời gian tới.


5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.

Khái niệm, vai trò của quản trị NNL tại các ngân hàng thƣơng mại

1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Có nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực, tác giả đồng ý với cách tiếp cận trong
bộ môn quản trị học: nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể
lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống,
thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm
tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin,
nhân cách v.v..
Mặt khác, NNL cũng được nhìn nhận về khía cạnh số lượng. Theo nghĩa rộng,
NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con
người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình
thường. Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự
phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả
năng tham gia vào lao động, sản xuất, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia
vào quá trình lao động.
Theo hướng tiếp cận về chất lượng nguồn nhân lực thì NNL được hiểu là toàn
bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá
trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một

hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu
nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát
triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động,,..‖.
Mặt khác, Quản trị là sự tác động có tổ chức, có định huớng của chủ thể quản trị
lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dựng hiệu quả nhất các tiềm
năng và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong sự biến động của thị
trường. Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có
hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được
các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân (Trần Kim Dung, 2010).


7

Theo nghĩa rộng, quản trị NNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa
học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của
tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo NNL, tiến hành điều phối, lãnh đạo,
kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác
và sử dụng NNL có hiệu quả. Theo nghĩa hẹp thì quản trị NNL là quá trình tổ chức
thực hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, binh xét, phân công công việc,
giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm
thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị NNL lấy giá trị con người
làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác
động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa
nhân viên với tổ chức. Khai thác và quản trị NNL cần đạt được kết quả nâng cao
hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh. Mặt khác, phải nâng cao đời sống
của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc.
Như vậy, theo tác giả dù xét từ góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các
hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo


Mục tiêu/ Mục đích
kinhdoanh

Chiến lược kinh doanh

Tầm nhìn/ Giá trị/
Sứ mệnh

Mục tiêu/ Mục
đích của Phòng/
Bộ phận/
Nhóm
Tầm nhìn/ Giá trị/
Mục
tiêu/ Mục đích
Sứ mệnh
từng cá nhân /

Phù hợp

Phân tích
SWOT
Đánh giá tổ chức
dựa trên kết quả
hoạt động

Chiến lược của Phòng/ Bộ
phận/ Xưởng SX


thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển
dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sử dụng hợp lý sức lao động của mỗi tổ chức: xác
định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp
ứng kịp thời.
Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất
lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không
ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
Thứ ba, quản trị NNL thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng
của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng
chung tạo nên sức mạnh của tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục
tiêu chung của tổ chức.
Thứ tư, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học kinh
nghiệm, tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết
cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân.
1.1.3. Đặc điểm và sự cần thiết của việc hoàn thiện QTNNL tại các NHTM
1.1.3.1.

Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM

 Đánh giá chung về NNL NHTM hiện nay
-

Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam phần lớn trẻ, năng động,

sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Trong những năm qua, các NHTM đã chú trọng đến
việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL. Do đó, cơ cấu NNL đã có sự chuyển
dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo chuyên môn, dần đáp ứng
được với yêu cầu của thời đại mới.



Thực hiện hiệu quả công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của ngân

hàng.
Việc dự báo nhân lực của NHTM có thể lựa chọn các kỹ thuật định tính hoặc
định lượng hoặc phối hợp cả hai nhóm kỹ thuật. Kỹ thuật định tính ở đây có thể bao
gồm thảo luận nhóm, kỹ thuật Delphi, kỹ thuật lập kế hoạch thay thế. Kỹ thuật định
lượng gồm Mô hinh hồi quy, mô hình chuỗi thời gian, mô hình kinh tế, mô hình
Markov... Tuy nhiên, để lựa chọn phương pháp dự báo nhân lực, các ngân hàng cần
chú ý ảnh hưởng của 4 yếu tố: Môi trường của tổ chức, quy mô của tổ chức, các


11

biến cố không chắc chắn được dự kiến trên thị trường lao động, nền kinh tế và yếu
tố cạnh tranh.
-

Xây dựng hiệu quả hệ thống quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao

Đối với tuyển dụng: Việc tuyển dụng cần theo đúng chiến lược phát triển NNL
với sự phù hợp về quy mô cũng như cơ cấu. Phương pháp tuyển dụng và lựa chọn
cũng cần được lập kế hoạch rõ ràng. Hơn nữa, việc tuyển dụng cần phối hợp chặt
chẽ với các cơ sở đào tạo để giảm tối đa chi phí và thời gian tuyển chọn.
Đối với phân công công việc và đánh giá kết quả: Các bản mô tả công việc và
tiêu chuẩn chức danh cần được xây dựng cụ thể tối đa với các yếu tố định lượng.
Việc xây dựng này nên thực hiện tương tự như mô hình chấm điểm tín dụng mà các
ngân hàng đang sử dụng để thẩm định các khoản tín dụng. Từ đó, việc đánh giá
nhân lực có thể dựa vào điểm số và đánh giá định tính của người lãnh đạo trực tiếp.
Đối với đào tạo và phát triển: Các NHTM Việt Nam nên học tập mô hình của

cách, đổi mới có hiệu quả, đặc biệt quan tâm nâng cao trình độ quản lý, năng lực
quản trị điều hành với ý nghĩa con người là nhân tố quyết định sự thành bại của các
ngân hàng trên con đường hội nhập.

Các nhân tố cơ bản ảnh hƣởng đến NNL của các NHTM

1.2.

1.2.1. Các yếu tố bên trong:
-

Sứ mệnh, chiến lược và mục tiêu kinh doanh của ngân hàng: Đây là cơ sở

để hoạch định chiến lược NNL, giúp cho NHTM có đường lối dài hạn về công tác
nhân sự, dự báo được xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có được góc
nhìn tổng quát về những thuận lợi, khó khăn, những thời cơ và cơ hội cho việc
chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình kinh doanh dài hạn của ngân hàng.
- Chính sách nhân sự của ngân hàng: gồm những chính sách về tuyển dụng,

quản lý, sử dụng NNL; đào tạo phát triển NNL, khuyến khích tài năng, trọng dụng
nhân tài; đãi ngộ duy trì NNL...
-

Cơ cấu tổ chức: các NHTM có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố trí, sử

dụng nhân lực hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ hợp
tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong ngân hàng.
-

Năng lực tài chính: các NHTM có tiềm lực tài chính mạnh tạo điều kiện

động của hệ thống ngân hàng.
+ Ngoài ra các yếu tố như: văn hóa, xã hội, các điều kiện tự nhiên, yếu tố
thị trường cũng có tác động lớn đến lâm lý, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay
đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động. Và như vậy, nó ảnh
hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị NNL, ảnh hưởng nhất định đến sự
phát triển NNL và chất lượng quản trị NNL.
-

Các yếu tố môi trường vi mô:
+ Khách hàng: khách hàng của các NHTM ngày càng đa dạng, phong phú

với yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp, đòi hỏi ngân hàng phải có một đội ngũ cán
bộ không chỉ đuợc trang bị kiến thức toàn diện mà phải có phong cách giao tiếp tốt,
có văn hóa, văn minh...


15

+ Đối thủ cạnh tranh: trong điều kiện hội nhập, hệ thống đối thủ cạnh tranh
ngày càng phức tạp, đặt các NHTM trong tình trạng luôn phải chống đỡ với nguy cơ
mất đi đội ngũ nhân lực chất lượng cao bởi các chiêu bài lôi kéo hấp dẫn của đối
thủ.
+ Chính sách pháp luật về lao động cũng ảnh hưởng lớn đến việc thu hút và
duy trì nguồn lao động của NHTM (Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, 2008).

Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1.3.

Để có cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong


Dự báo hoặc xác định nhu cầu NNL.