1

M

Đ U

1. Lý do chọn đ tài :
Trong những năm vừa qua, nền kinh tế Việt Nam đã có rất nhiều chuyển biến
tích cực, nhiều chỉ tiêu kinh tế quan trọng không ngừng đ ợc cải thiện, đ i s ng của
ng

i lao đ ng cũng ngày càng đ ợc nâng cao. Hòa nhịp vào sự phát triển của nền

kinh tế của đất n ớc thì hoạt đ ng ngân hàng cũng có sự chuyển biến mạnh mẽ,
không chỉ về mặt s l ợng mà cả về mặt chất l ợng. Nhiều ngân hàng mới đ ợc
thành lập (trong đó có sự xuất hiện của các ngân hàng n ớc ngoài, ngân hàng liên
doanh). Khiến cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực này ngày càng mạnh mẽ. Để có thể
tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh quyết liệt này thì nguồn nhân lực luôn luôn
là sự lựa chọn hàng đầu cho m t lợi thế cạnh tranh bền vững đ i với hầu hết mọi
ngân hàng.
Tầm quan trọng của tài sản con ng

i trong cu c cạnh tranh đã giải thích lý do

tại sao các ngân hàng và các nhà quản lý đều cần m t hệ th ng đánh giá thành tích
phù hợp với đợn vị mình để tận dụng nguồn nhân lực của đơn vị. Đánh giá thành
tích đóng m t vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện
trên công việc nhất quán với chiến l ợc của tổ chức. Mục đích của đánh giá thành
tích là là để xác định vị trí hiện tại và những tiềm năng của từng cá nhân trong công
việc. Vì vậy cần phải năm rõ các kỹ năng đánh giá thành tích m t cách hữu hiệu
nhằm giúp nhân viên làm việc t t hơn và xây dựng những ch ơng trình đào tạo, tập

Với những lý do trên, tác giả chọn đề tài : “Đánh giá thành tích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng”
2. Mục đích nghiên cứu :
- Hệ th ng hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích
- Nghiên cứu tình hình đánh giá thành tích của Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng
Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng
- Đánh giá thực trạng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng, đề xuất các giải pháp tăng
c

ng , nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng

TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng
3. Đối t ợng và ph m vi nghiên cứu
- Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân
lực và đánh giá thành tích của Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh
Đà Nẵng.
- Nguồn s liệu phục vụ cho việc phân tích đ ợc thu thập tại Ngân hàng TMCP
Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng thông qua các báo cáo của năm 2007,
2008 và phiếu điều tra
4. Ph

ng pháp nghiên cứu

- Sử dụng ph ơng pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử để nghiên cứu
- Sử dụng ph ơng pháp th ng kê để thu thập và xử lý các s liệu, thông tin liên
quan đến vấn đề nghiên cứu
- Sử dụng tổng hợp các ph ơng pháp phân tích mô tả, so sánh để nghiên cứu cả
lý luận và thực tiễn. Đặc biệt áp dụng ph ơng pháp ph ng vấn chuyên gia, phiếu
điều tra để thiết kế hệ th ng đánh giá thành tích tại ngân hàng

ng xuyên đ ợc đánh giá. Mục đích của việc đánh giá là nhằm tổng kết

lại những điều đạt đ ợc, ch a đạt đ ợc và nguyên nhân là gì. Từ đó tiếp tục điều
chỉnh hoạt đ ng h ớng tới trạng thái t t hơn.
Vậy đánh giá thành tích nhân viên là gì và tiến hành nó nh thế nào? Những quy
trình, thủ tục nào, những nhân t nào cấu thành hệ th ng đánh giá thành tích nhân
viên? Cơ s lý luận d ới đây nhằm khái quát về hệ th ng đánh giá thành tích nhân
viên trong ngân hàng (NH), m t công cụ quản trị DN ch a đ ợc đánh giá cao trong
các NH

Việt Nam nói chung và NH th ơng mại cổ phần nói riêng.

1.1. Khái ni m và nội dung qu n trị nguồn nhân l c
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực hiểu theo khái niệm chung nhất, bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng,
trình đ đào tạo và những sự n lực, tận tâm hay bất kỳ những đặc điểm nào khác
của ng

i lao đ ng.

Theo tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tr

ng đại học Kinh tế Đà Nẵng,

2006 “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực
hoạt đ ng nhằm làm cho con ng

i đóng góp hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm

các lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu m

mu n về nhân lực cho tổ chức đúng nới và đúng lúc.
- Phân tích và thiết kế công việc: Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân
tích và sắp xếp m t cách hệ th ng thông tin về đặc điểm m t công việc cụ thể. Phân
tích công việc là công cụ cơ s cho thiết lập hệ th ng tuyển chọn và ch ơng trình
huấn luyện, đảm bảo hệ th ng đánh giá và thù lao đ ợc xây dựng trên cơ s nhu cầu
công việc.
- Tuyển mộ và lựa chọn: Nhiệm vụ của tuyển m là xúc tiến các hoạt đ ng nhằm
thu hút các ứng viên thích hợp của tổ chức gồm xác định nhu cầu các vị trí mới và
những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu, sau đó là thiết lập nhiều
chiến l ợc tuyển m khác nhau, xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên thích
hợp.
- Đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích là yếu t then ch t trong quá trình
quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích là các hoạt đ ng nhằm xác định nhân
viên làm t t nh thế nào để trả l ơng, khen th

ng hợp lý hay xác định nhu cầu đào

tạo, phát triển nhằm cải thiện thành tích nhân viên.


6
- Đào tạo và phát triển: Ngày nay với sự phát triển khoa học, công nghệ, kiến
thức của loại ng

i trong các lĩnh vực tích luỹ với t c đ nhanh nên đào tạo và các

ch ơng trình phát triển nhân viên là cần thiết để có thể thích ứng với môi tr

ng


cho tổ chức trong m t giai đoạn”.
Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Đánh
giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn đ ợc gọi là
đánh giá thành tích công tác là m t hệ th ng chính thức xét duyệt và đánh giá sự
hoàn thành công tác của m t cá nhân theo định kỳ”.
Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và có
tính hệ th ng. Hệ th ng đánh giá này đ ợc thực hiện theo định kỳ.


7
1.2.2. Vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên
Nếu chỉ xem xét bề ngoài, đánh giá thành tích là m t loạt những hành đ ng thuần
tuý nghiệp vụ. Tuy nhiên, đánh giá thành tích đ ợc thực hiện khoa học và phù hợp
là hoạt đ ng quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến l ợc đ i với doanh
nghiệp và mang lại lợi ích cho bản thân ng

i lao đ ng.

- Đ i với ngân hàng: Đánh giá thành tích nhân viên giúp ngân hàng phát triển
bền vững b i vì nếu đ ợc thực hiện th

ng xuyên công tác này giúp phát hiện sự

thiếu hụt về chất và l ợng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp ngân hàng tránh đ ợc
tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực.
Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến l ợc của
tổ chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức
và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công
việc của nhân viên và chiến l ợc của tổ chức; Cung cấp các thông tin cơ bản cho tổ
chức khi quyết định về các hoạt đồng quản trị nguồn nhân lực.

- Cải thiện thành tích
Trên cơ s thông tin về đánh giá thành tích, ng

i giám sát có thể đề nghị cách

thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc t t hơn trong t ơng lai bằng cách chỉ
ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra cách thức hữu hiệu để
hoàn thành các công tác quan trọng. Ngòai ra, ng

i giám sát có thể thảo luận mục

tiêu công việc với nhân viên cũng nh th i gian để đạt mục tiêu này.
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp
Ng

i giám sát và nhân viên có cơ h i để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch

nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cu c họp đánh giá. Ng

i giám

sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đ a ra l i khuyên để đạt đựơc các mục tiêu này.
- Xác định nhu cầu đào tạo
Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc các định nhu cầu đào tạo của nhân
viên. M t nhân viên cụ thể nếu không đạt yêu cầu về công việc, ch ơng trình đào
tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến
thức. Đánh giá thành tích đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các
ch ơng trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức.
1.2.3.2. Đánh giá thành tích để ra các quyết định hành chính
Bao gồm các mục đích cụ thể:

trình sản xuất, trình đ chuyên môn ...
Bên cạnh mục đích đánh giá, đ i t ợng đánh giá là m t yếu t ảnh h

ng đến

việc thiết kế hệ th ng đánh giá. Đ i t ợng đánh giá thành tích nhân viên là tất cả
ng

i lao đ ng trong ngân hàng và thông th

ng đ ợc chia làm hai nhóm:

Thứ nhất là các nhà quản trị và các cấp điều hành bao gồm quản trị viên cấp cao,
quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ s .
Thứ hai là nhân viên thừa hành công việc: nhân viên gián tiếp làm công tác
chuyên môn nghiệp vụ.
Qua định nghĩa nhân viên trong ngân hàng có thể thấy rằng nhân viên gắn liền
với m t vị trí công tác trong luồng qui trình công việc của ngân hàng. Mu n đánh
giá thành tích nhân viên toàn diện tổ chức cần xác định đ ợc nhân viên đó đang
đảm đ ợc công việc gì và

vị trí công tác nào trong tổ chức sau đó là nắm rõ thông

tin công việc của nhân viên.
Nhân viên cần đ ợc phân theo các chức danh công việc trên cơ s công việc và
vị trí công tác đảm nhận bao gồm: chức trách, nhiệm vụ; phạm vi trách nhiệm;
những hiểu biết cần thiết và trình đ yêu cầu. Chức danh nào không nhóm đ ợc, có
những đặc thù riêng cần xây dựng cách đánh giá riêng.
1.3. H thống đánh giá thành tích nhân viên
Việc đánh giá thành tích nhân viên nằm trong các chu i hoạt đ ng nhằm thu hút,

Trong cu n sách Quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân thì đ ợc định
nghĩa nh sau: “Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn đ ợc gọi là đánh giá
thành tích công tác là m t hệ th ng chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành
công tác của m t cá nhân theo định kỳ” ([4], trang 318)
Từ các khái niệm trên chúng ta có thể khái quát nh sau: "Hệ th ng đánh giá
thành tích là m t hệ th ng chính thức để đánh giá thành tích nhân viên thông qua đó
định h ớng hành vi của nhân viên làm cho nhân viên n lực vì mục đích của tổ
chức. M t hệ th ng đánh giá bao gồm nhiều hoạt đ ng nh thiết lập mục tiêu, các
tiêu thức, các ph ơng pháp và đ i t ợng đánh giá nhằm đem lại hiệu quả t i u cho
nhân viên lẫn tổ chức".
1.3.1. Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
1.3.1.1. Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: là hệ th ng tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện
các yêu cầu của việc hoàn thành m t công việc cả về mặt chất l ợng lẫn s l ợng.
Đó chính là m c chuẩn cho việc đo l

ng thực tế thực hiện công việc của nhân

viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của ng
của nhà quản lý với ng

i lao đ ng và cũng thể hiện sự kỳ vọng

i lao đ ng. Do vậy khi xây dựng tiêu chuẩn thành tích


11
ng


nhiệm vụ mà ng

i lao đ ng cần làm và cần làm t t đến đâu m t cách rõ ràng tránh

mập m .
- Có thể đo l

ng đ ợc: Tiêu chuẩn nên trả l i các câu h i nh cái gì, bao nhiêu

và khi nào. Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích đ ợc diễn đạt m t cách cụ thể, có thể
đo l

ng theo các mức đ thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với thành tích sẽ công

bằng giữa các nhân viên.
- Có thể đạt đ ợc: Tiêu chuẩn mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên.
Thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên n lực hết mình có thể


12
gây tác đ ng ng ợc lại. Điều cần l u ý

đây là mục tiêu cần th ng nhất giữa cấp

quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt v ợt quá khả năng thực hiện của
nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức đ hoàn thành d ới khả năng thực hiện để
dễ đạt thành tích
- Hợp lý: Tiêu chuẩn đó có thể bao quát toàn b những nhiệm vụ đặt ra đ i với
nhân viên, đ ợc nhân viên chấp nhận. Tiêu chuẩn cũng không nên đồng nhất b i vì
có những nhân t nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh h

t môi tr

ng h i nhiều tình hu ng và nhân

ng. Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định m t cách chính

xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
M t s t chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc. Nếu nh m i quan hệ này
đ ợc xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp.


13

b. Các hành vi
Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của m t nhân viên.
Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi d

ng ng

i khác, tinh thần hợp tác trong làm

việc nhóm, định h ớng dịch vụ khách hàng. Nếu nh m t s hành vi mang lại kết
quả mong mu n, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng. Sử dụng
các tiêu chuẩn hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là
rất quan trọng và mu n đ ợc sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành
công việc.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà họ
thực hiện tại công viẹc. Cách đánh giá này đựơc pháp luật chấp nhận hơn cách đánh
giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì
nó xác định m t cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt.


góc đ phát

triển nhân viên. Mặc dù kết quả là thấp hơn mức đ chấp nhận đ ợc, chúng cũng
không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc.
d. Năng lực
Năng lực là phạm vi r ng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, t chất và hành vi có
thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định h ớng
công việc. Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao
gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý nh hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm tra giám sát, gây ảnh h

ng và lôi cu n ...

Các năng lực đ ợc lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên
quan mật thiết đến thành công trong công việc.
M t s các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để
đáp ứng công việc t ơng lai đ ợc xem là tiềm năng phát triển của nhân viên. Loại
tiêu chí này chỉ sử dụng trong các tr

ng hợp xem xét đề bạt nhân viên.

B ng 1.1. Các lo i tiêu chu n đánh giá thành tích
Lo i tiêu
chu n
T chất, đặc
điểm của nhân
viên
Hành vi thực
hiện công việc


Nhiều tiêu chí không liên quan tới
công việc. Không hữu ích trong việc
cung cấp thông tin phản hồi cho nhân
viên,
T n nhiều th i gian, tiền bạc khi phát
triển ph ơng pháp. Tiềm ẩn về l i
bình chọn do không bao hàm tất cả
những hành vi liên quan đến công
việc.
T n th i gian khi phát triển, sử dụng.
Không khuyến khích sự hợp tác giữa
các nhân viên. Không hữu ích cho
thông tin phản hồi.
Khó xác định năng lực thực sự liên
quan đến công việc, nhất là những
công việc phức tạp, khó định nghĩa
và định l ợng.


15
Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn b n i dung công việc, đồng th i
m i loại có u điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên.
Nên trên thực tế, các doanh nghiệp th

ng không sử dụng m t loại tiêu chuẩn duy

nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng h trợ cho nhau nhằm có thể đánh
giá thành tích từ nhiều góc đ nhằm có kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất. Tuy
nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh

cơ h i để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần th

ng cũng không còn đầy

đủ giá trị. Đó là ch a kể, để lâu, chúng ta dễ bị “quên” thành tích nh ng lại có nguy
cơ “nhớ” rất rõ l i của nhân viên làm ảnh h

ng đến kết quả đánh giá.

1.3.3. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên
Trong hầu hết các Ngân hàng, b phận tài nguyên nhân sự chịu trách nhiệm thiết
kế và kiểm tra các ch ơng trình đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, cấp quản
trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào ch ơng trình này. Nh ng trách nhiệm đánh
giá chính thu c về ai là tùy vào Ngân hàng.


16
1.3.3.1. Tự đánh giá
Trong m t s tr

ng hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân viên

hoặc trong các ch ơng trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên đ ợc yêu cầu tự đánh
giá thành tích của mình. Nếu nhân viên hiểu đ ợc mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn
thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích. Khi đ i t ợng là chính
nhân viên, điều này sẽ đ ng viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá.
Ph ơng pháp này hữu ích với ch ơng trình quản trị mục tiêu (MBO).
1.3.3.2. Cấp trên trực tiếp đánh giá
Đây là ph ơng pháp phổ biến nhất mà các ngân hàng tiến hành theo ph ơng
pháp này và đây cũng là ph ơng pháp th

nghiệp thì thực hiện đ ợc, hoặc làm việc theo nhóm có tác đ ng qua lại lẫn nhau.
Đ i t ợng này không đ ợc sử dụng r ng rãi.


17
1.3.3.5. Khách hàng đánh giá
Đánh giá này phổ biến đ i với các tổ chức cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức đ
tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ
hoặc ng

xa so với nhân viên khác

i giám sát. Thông tin có thể thu thập bằng ph ng vấn qua điện thoại hoặc

trực tiếp. Thông tin chính xác hay không phụ thu c vào nhận thức và tâm lý khách
hàng.
1.3.3.6. Đánh giá 360 độ
Ngày nay, nhiều tổ chức thực hiện đánh giá 360 đ , nghĩa là thông tin đánh giá
đ ợc thu thập đồng th i từ cấp d ới, đồng nghiệp, ng

i giám sát và chính nhân

viên. Ph ơng pháp 360 đ sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành vi công việc,
nhân viên đ ợc xem xét

mọi góc đ và khía cạnh. Đánh giá này th

ng đ ợc sử

dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Thông tin có thể thu thập thông qua các


ng bằng cách đánh giá trên thành tích của
ng bị nhiễu do yếu t kinh tế ngoài tầm

kiểm soát của nhà quản trị.
1.3.4.2. Đánh giá chủ quan
- Ph ơng pháp thang điểm đánh giá (graphic rating scale method)
Đây là ph ơng pháp đánh giá thành tích truyền th ng đ ợc sử dụng r ng rãi nhất.
Ng

i đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên m i tiêu thức thành tích thông

qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá đ ợc chia thành 4 hoặc
5 mức đ thành tích nh xuất sắc, t t, trung bình, d ới trung bình, kém ...
Ng

i đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến

hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên m i
tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về
thành tích có thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm s . Bảng 1.2 d ới đây là m t minh
hoạ cụ thể.


19
B ng 1.2. Biểu m u đánh giá theo ph

STT

1

quan đ n công vi c

1.1

Kh i l ợng công việc

1.2

Chất l ợng công việc

…

…………………..
Các tiêu chu n liên

2

quan đ n cá nhân
đ ợc đánh giá

2.1

Sự đáng tin cậy

2.2

Sáng kiến

2.3


i đánh giá phải ghi chép và

l u trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành
tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện đ ợc thu thập ngay khi có thể.
Vào cu i giai đoạn đánh giá, dữ liệu này đ ợc sử dụng để đánh giá thành tích của
nhân viên. M t ví dụ về ph ơng pháp đánh giá thành tích sự kiện điển hình nh sau.
- Phương pháp thang quan sát hành vi (Behaviorally observation scale- BOS)
Là ph ơng pháp tổng hợp các yếu t của ph ơng pháp mức thang điểm và ph ơng
pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Các chuyên gia nhóm các sự kiện điển hình
t ơng tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Yêu cầu đặt ra là các tiêu
th c phải đảm bảo phân biệt đ ợc nhân viên thành công và nhân viên kém. Thang
điểm 5 giúp ng

i đánh giá mức đ th

ng xuyên mà nhân viên thể hiện.

1.3.4.3. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives – MBO)
Quản trị bằng mục tiêu MBO là m t triết lý quản trị do Peter Drucker đề xuất từ
1954. Ph ơng pháp này ngày nay khá phổ biến đ i với đánh giá thành tích của các
nhà quản trị hoặc các chuyên viên. Qua m t vài nghiên cứu cho thấy, hơn nửa các tổ
chức sử dụng kỹ thuật này để đánh giá thành tích của nhà quản trị.
Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu
cùng cấp trên, cùng th ng nhất ph ơng cách đạt đ ợc mục tiêu đó. Tiêu chuẩn để
đánh giá đó là kết quả đạt đ ợc so với mục tiêu đã đề ra. Trong đó, các mục tiêu
phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá nhân.
Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ đ ng
hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn ph ơng pháp thực hiện
nh ng ràng bu c trách nhiệm của họ về kết quả.
MBO là m t chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt đ ợc

l ợng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá.
- Phân loại các mức đ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
M i yêu cầu đ ợc phân thành 5 mức đ : xuất sắc khá, trung bình, yếu và kém.
Mức kém là không thể chấp nhận đ ợc có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển sang công
việc khác. Mức đ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đá ứng yêu cầu cao nhất,
xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10.
-

m i mức đ , nên có các điểm minh hoạ cụ thể.

Đánh giá tầm quan trọng (trọng s ) của m i nhóm yêu cầu đ i với hiệu quả

thực hiện công việc bằng hai ph ơng pháp.
Ph ơng pháp 1: Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đ i với hiệu
quả thực hiện công việc, điều này cần đ ợc thể hiện qua điểm trọng s của m i yêu
cầu đ i với kết quả thực hiện công việc:
o

Sắp xếp thứ tự và cho điểm


22

o

So sánh cặp và cho điểm

- Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
M t nhân viên có thể đ ợc đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh
giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ đ ợc căn cứ trên

23
1.3.5. Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên
Để tiến trình đánh giá mang lại hiệu quả, tổ chức cần phải xác định loại đánh giá
nào đ ợc sử dụng, tiêu chuẩn đánh giá nào cần có trong bảng đánh giá. Các quyết
định này phải đ ợc căn cứ trên các quy tắc của hệ th ng đánh giá.
- Tính hiệu lực: Đánh giá thành tích đ ợc coi là hợp lý về n i dung nếu nó đo
l

ng những khía cạnh quan trọng của công việc. Hệ th ng đánh giá và đặc biệt tiêu

chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát đ ợc những vấn đề mà ng

i đánh giá cũng

nh nhân viên quan tâm.
- Đ tin cậy: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo th i gian và cho mọi
nhân viên. Ph ơng pháp thu thập thông tin nào cũng đem lại cùng kết quả và đi đến
cùng quyết định. Đ tin cậy giữa những ng
ng

i đánh giá là quan trọng nhất: những

i đánh giá cùng cấp nhất trí về thành tích của m t nhân viên. Hệ th ng đánh giá

cần nhất quá n i b và ổn định theo th i gian. Đ tin cậy cao khi tiêu chuẩn xây dựng
có khả năng phản ánh sự khác nhau giữa mức đ cao và mức đ thấp.
- Loại b các l i đánh giá:
+ Đảm bảo vấn đề pháp luật về công bằng với tất cả nhân viên. Mu n vậy n i dung
đánh giá phải liên quan tới công việc, đ ợc nhân viên chấp nhận, phải đ ợc xây dựng
từ phân tích công việc, bảo đảm sự quan sát của ng

đ ợc, kế hoạch hành đ ng kỳ sau và những h trợ cần có. Cu i cùng là hoàn tất hồ sơ
đánh giá. Hồ sơ đánh giá là cơ s cho kỳ đánh giá tiếp theo.
Môi tr

ng bên ngoài

Môi tr

ng bên trong

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
(TTNV)
n định kỳ vọng công vi c
(Xác định các tiêu chuẩn đánh giá TTNV)
Xem xét công vi c đ ợc th c hi n

Đánh giá s hoàn thành công tác

Th o lu n k t qu đánh giá với thành tích nhân viên

S đồ 1.1 - Ti n trình đánh giá thành tích nhân viên


25
1.5. Các y u tố nh h

ng đ n công tác đánh giá thành tích nhân viên

Sơ đồ 1.1 cho thấy tiến trình đánh giá thành tích nhân viên bị ảnh h
tr

hơn là th

ng phạt là những vấn đề mà nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá thành

tích nhân viên.
Nhìn chung, Ngân hàng khó có thể thay đổi đ ợc môi tr

ng bên ngoài mà chỉ

có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt đ ng quản trị.
1.5.2. Các yếu tố môi trường bên trong
Môi tr
tr

ng bên trong là các yếu t bên trong Ngân hàng, doanh nghiệp. Môi

ng bên trong chủ yếu nh sứ mạng, mục tiêu của Ngân hàng, chính sách và

chiến l ợc của Ngân hàng và văn hoá của Ngân hàng ảnh h
nguồn nhân lực. Trong đó, các yếu t cụ thể của môi tr
kiến của các chuyên gia là có ảnh h

ng rất lớn đến quản trị
ng bên trong mà theo ý

ng trực tiếp đến công tác đánh giá thành tích

nhân viên bao gồm:
- Văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp đ ợc các chuyên gia đánh giá là yếu t môi tr