BỘ GIÁ O DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------***--------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
TRONG CÁ C DOANH NGHIỆP HÀ N QUỐC TẠI VIỆT NAM:
NGHIÊ N CỨU TRƯỜNG HỢP NGÂ N HÀ NG SHINHAN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

PARK SOHYUN

Hà Nội – 2018


BỘ GIÁ O DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------***--------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
TRONG CÁ C DOANH NGHIỆP HÀ N QUỐC TẠI VIỆT NAM:
NGHIÊ N CỨU TRƯỜNG HỢP NGÂ N HÀ NG SHINHAN

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101


Tôi xin chân thành cảm ơn!
Học viên

Park Sohyun


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁ CH LÃ NH
ĐẠO .................................................................................................... 6
1.1. Lãnh đạo và Lý thuyết Lãnh đạo ..................................................................6
1.1.1. Lãnh đạo .....................................................................................................6
1.1.2. Các lý thuyết lãnh đạo ................................................................................8
1.1.2.1. Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống ........................................................ 8
1.2.2.2. Các lý thuyết lãnh đạo hiện đại ............................................................. 22
1.2. Phong cách Lãnh đạo và các nhân tố tác động đến phong cách lãnh đạo
...............................................................................................................................29
1.2.1. Phong cách lãnh đạo .................................................................................29
1.2.2. Các nhân tố tác động đến phong cách lãnh đạo .......................................30
1.2.3. Vai trò của phong cách lãnh đạo ..............................................................32
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP HÀ N QUỐC TẠI VIỆT
NAM VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA DOANH NGHIỆP HÀ N QUỐC
TẠI VIỆT NAM .................................................................................. 35
2.1. Thực trạng doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam ...................................35
2.1.1. Tình hình đầu tư trực tiếp của Hàn Quốc vào Việt Nam qua các giai đoạn
............................................................................................................................35
2.1.2. Các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam theo nhóm ngành .................39
2.1.3. Các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam theo nơi phân bố ..................43
2.2. Những đặc trưng phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn
Quốc tại Việt Nam ...............................................................................................45


DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH
Bảng 1.1: Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống ...........................................................8
Bảng 1.2: Các cá tính điển hình của nhà lãnh đạo ....................................................10
Bảng 1.3: Least-Preferred Co-Worker Scale ............................................................16
Bảng 1.4: Tình huống lãnh đạo .................................................................................17
Bảng 1.5: Tình hình con đường – mục tiêu và các hành vi lãnh đạo ưa thích ..........19
Bảng 1.6: Lý thuyết liên tục của Tannenbaum và Schmidt ......................................21
Bảng 1.7: Ba nhóm năng lực .....................................................................................27
Bảng 2.1: Vốn đầu tư của Hàn Quốc vào Việt Nam từ năm 1980 đến năm 2017 ....36
Bảng 2.2: Top 5 nước nhận vốn đầu tư của Hàn Quốc năm 2016-2017...................38
Bảng 2.3: Tình hình đầu tư của các doanh nghiệp Hàn Quốc theo ngành ................41
Bảng 2.4: Các ngành tài chính Hàn Quốc tại Việt Nam ...........................................42
Hình 1.1: Sơ đồ lưới lãnh đạo của Blake và Mouton ................................................13
Hình 2.1: Thực trạng doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam: Số doanh nghiệp và số
nhân viên (năm 2014)................................................................................................44
Hình 2.2: Các chi nhánh Ngân hàng Shinhan Việt Nam (năm 2018) .......................52


TÓ M TẮT KẾT QUẢ NGHIÊ N CỨU LUẬN VĂN

Trong thời đại Công nghệ 4.0, máy móc trở nên thông minh hơn và có thể
làm việc như con người. Để giải quyết những thách thức và sự mơ hồ trong thời đại
này, nhiều doanh nghiệp chú trọng phát triển nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp
Hàn Quốc tích cực vào Việt Nam hơn vì muốn khám phá và tạo cơ hội mới trước
các doanh nghiệp khác. Hợp tác kinh tế giữa Việt Nam và Hàn Quốc đã có lịch sử
hơn 25 năm nhưng vẫn thiếu những nghiên cứu về hai nước. Vì xu hướng hợp tác
kinh tế Việt Nam và Hàn Quốc sẽ dần dần thay đổi từ lĩnh vực sản xuất đến lĩnh
vực dịch vụ, nên người viết đã tập trung nghiên cứu về phong cách lãnh đạo trong
các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam, và đặc biệt là ở Ngân hàng Shinhan tại

Trong nền kinh tế cạnh tranh và nhiều biến động hiện nay thì người lãnh đạo
có một vai trò rất quan trọng. Mỗi một quyết định, chiến lược của họ đều ảnh hưởng
tới sự phát triển và sinh tồn của công ty. Một nhà lãnh đạo thực thụ là một nhà lãnh
đạo có đủ năng lực đưa mọi người lên cùng một con thuyền, đi về cùng một hướng
và chèo cùng một nhịp. Phong cách lãnh đạo, năng lực lãnh đạo chính là tổng hợp
các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và hành vi, thái độ nhằm biến tổ chức, doanh
nghiệp thành một khối kết dính, thống nhất, đảm bảo cạnh tranh thành công trên thị
trường. Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là hành vi mà người lãnh đạo thể hiện
sự nỗ lực có ảnh hưởng sâu sắc tới hoạt động của những người khác. Vì vậy, mỗi
một phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởng bao trùm lên toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp.
Phong cách làm việc và quản lý của các doanh nhân luôn chịu ảnh hưởng
mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi
một quốc gia, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt thể hiện qua hệ thống
các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những yếu tố này sẽ quyết định
giá trị và niềm tin của doanh nhân đối với công việc, nhân viên hay đối tác và giúp
hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các công ty của họ. Chính vì
vậy, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc
và quản lý khác nhau. Ngoài ra phong cách lãnh đạo còn chịu sự tác động bởi môi
trường làm việc, khi nhà lãnh đạo ở một đất nước đến làm lãnh đạo ở một công ty ở
nước khác, sẽ ít nhiều bị ảnh hưởng và sẽ có sự điều chỉnh để phù hợp với văn hóa
nước sở tại.
Năm 2017, GDP tại Việt Nam có sự tăng trưởng mạnh mẽ, đạt 6,81% cao
hơn mức tăng của các năm từ 2011-2016. Con số này cao hơn mục tiêu tăng trưởng
GDP 6,7% Chính phủ Việt Nam đã đề ra và cao hơn mức dự báo của các tổ chức tài
chính như Ngân hàng Thế giới (World Bank) 6,3%, Ngân hàng Phát triển châu Á


2
(Asian Development Bank) 6,3% và Bloomberg 6,7% v.v… Theo ông Nguyễn Bích


3
cách lãnh đạo ở Việt Nam lẫn Hàn Quốc. Tại Hàn Quốc, các nghiên cứu chủy yếu
tập trung đến phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp Hàn Quốc tại thị trường
Trung Quốc nhiều hơn thị trường Việt Nam. Còn ở Việt Nam, các nghiên cứu chỉ
mới chú trọng đến phong cách lãnh đạo tại doanh nghiệp Việt Nam.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là trên cơ sở lý luận về lãnh đạo, phong cách
lãnh đạo và lý thuyết lãnh đạo, từ đó nghiên cứu về những phong cách lãnh đạo của
các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam và phong cách lãnh đạo của Ngân hàng
Shinhan tại Việt Nam, đề xuất một số khuyên nghị để nâng cao năng lực lãnh đạo
của doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam. Để thực hiện mục đích trên, luận văn có
nhiệm vụ nghiên cứu những vấn đề sau:
Thứ nhất, luận văn hệ thống hóa lý luận về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và
lý thuyết lãnh đạo để tìm hiểu quan điểm về “phong cách lãnh đạo”.
Thứ hai, luận văn khái quát về các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam và
tìm hiểu những đặc trưng về phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc
tại Việt Nam.
Thứ ba, tập trung nghiên cứu trường hợp cụ thể (Case Study) về Ngân hàng
TNHH MTV Shinhan Việt Nam (Ngân hàng Shinhan Việt Nam) và phong cách
lãnh đạo tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam, tác động và vai trò của phong cách lãnh
đạo đến hoạt động chung của Ngân hàng Shinhan Việt Nam.
Cuối cùng, đưa ra đánh giá và một số khuyên nghị nhằm xây dựng phong
cách lãnh đạo phù hợp của Shinhan Việt Nam riêng và các doanh nghiệp Hàn Quốc
tại Việt Nam nói chung nhằm nâng cao hiệu quả và đảm bảo sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam.
4. Câu hỏi nghiên cứu
- Các đặc điểm phong cách lãnh đạo của người Hàn Quốc là gì?
- Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam thì
đang thể hiện cái gì?

-

Đặc điểm văn hóa công ty trong các tập đoàn lớn của Hàn Quốc thông qua
nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Shinhan Việt Nam.

8. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo


5
Chương 2: Thực trạng doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam và phong cách lãnh
đạo của doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam
Chương 3: Ngân hàng Shinhan và phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan tại
Việt Nam


6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ PHONG
CÁCH LÃNH ĐẠO
1.1. Lãnh đạo và Lý thuyết Lãnh đạo
1.1.1. Lãnh đạo
Ngày nay, ngày càng có nhiều công ty yêu cầu các ứng viên tuyển dụng phải
có kỹ năng lãnh đạo nếu muốn được nhận vào làm việc ở công ty. Trước sự vận
động và thay đổi không ngừng nghỉ, nhanh chóng của giới kinh doanh, “lãnh đạo”
trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại của công ty. Vì tính chủ quan và
tính trừu tượng của vấn đề mà những nghiên cứu về lãnh đạo hiện chưa được chú
trọng nhiều. Cho đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu tổng hợp nào về lãnh đạo.
Nếu chúng ta có một cái nhìn toàn diện và thống nhất về “lãnh đạo” thì chúng ta có

Theo Warren Buffet, “Tuyển dụng tốt, quản lý ít” và “Nhiệm vụ chính của
hội đồng quản trị là chọn nhà lãnh đạo có năng lực làm kinh doanh và luôn sẵn sàng
khi phải chọn thế hệ tiếp theo để trở thành lãnh đạo.”
Trương Gia Bình, Chủ tịch Hội đồng quản trị FPT, “Càng kinh qua nhiều
thất bại thì cơ hội thành công càng cao. Muốn ra biển lớn cần có sự liều lĩnh, ý chí
và quyết tâm xông pha của lãnh đạo.”
Chung Ju-yung, người sáng lập tập đoàn Hyundai đã nói rằng “Người nào cố
gắng nhất sẽ trở thành nhà lãnh đạo - người biết đặt ra mục tiêu cho cấp dưới và
luôn khích lệ ước mơ của mọi người.”
Lee Hae-Jin, người sáng lập Naver (Công ty Internet phổ biến nhất của Hàn
Quốc) cho biết, “Lãnh đạo xuất phát từ những trải nghiệm thành công và sự tin
tưởng. Các cấp dưới phải tôn trọng nhà lãnh đạo vì các cấp dưới sẽ làm việc theo
những gì nhà lãnh đạo nói để đạt được thành công.”
Mặc dù có nhiều quan điểm định nghĩa khác nhau về lãnh đạo nhưng có thể
khái quát lại thành hai nội dung chính. Thứ nhất, lãnh đạo thể hiện mối quan hệ
giữa người với người chứ không phải là mối quan hệ giữa người với một công việc
cụ thể nào đó. Có nghĩa là không thể có một nhà lãnh đạo mà không có sự hiện diện
của những người theo sau. Thứ hai, lãnh đạo thể hiện một sự tác động, gây ảnh


8
hưởng và lôi cuốn người khác. Các nhà lãnh đạo cần có những tác động cụ thể đến
các nhân viên để mang lại hiệu quả cho tổ chức (Trần Thị Vân Hoa, 2012, tr. 8).
Nghiên cứu này sẽ xác định lãnh đạo là “quá trình ảnh hưởng đến hoạt động
của cá nhân hoặc một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định”
(Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, tr. 133).
1.1.2. Các lý thuyết lãnh đạo
1.1.2.1. Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống
Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống đã được phát triển trong suốt các giai
đoạn lịch sử. Các lý thuyết truyền thống được xây dựng từ những năm 1930 đến


Hiệu quả công việc của các nhà lãnh
đạo phụ thuộc vào tình huống

Lý thuyết cá tính điển hình
Lý thuyết cá tính điển hình giả định rằng các nhà lãnh đạo có đặc điểm nhân

cách khác biệt so với người bình thường. Các nhà lãnh đạo vốn không phải đã là
nhà lãnh đạo khi mới sinh ra. Vì vậy, lý thuyết “great man” đã được phát triển và
tập trung vào việc xác định những đặc điểm của các nhà lãnh đạo vĩ đại trong quá
khứ như Mohandas Gandhi, Abraham Lincoln hay Napoleon Banaparte. Các nghiên
cứu trong giai đoạn đầu tập trung vào việc tìm ra các cá tính chung của “great man”.


9
Sau đó, các nhà nghiên cứu bắt đầu tìm hiểu cá tính của các nhà lãnh đạo thành
công trong một tổ chức.
Stogdill (1948, 1974) đã thực hiện hai cuộc nghiên cứu về cá tính của các
nhà lãnh đạo. Trong nghiên cứu thứ nhất của mình, ông đã phân tích và tổng hợp
được hơn 124 cá tính điển hình của các nhà lãnh đạo từ năm 1904 đến năm 1947.
Trong nghiên cứu thứ hai, ông đã phân tích và tổng hợp được 163 cá tính điển hình
của các nhà lãnh đạo trong khoảng thời gian từ năm 1948 đến năm 1970.
Mann (1959) đã tiến hành một nghiên cứu và tìm được hơn 1.400 cá tính và
sau đó phân loại các cá tính điển hình của nhà lãnh đạo và người bình thường. Ô ng
gợi ý rằng một số tính trạng nhất định có thể được sử dụng để phân biệt các nhà
lãnh đạo với người bình thường.
Lord, De Vader và Alliger (1986) phân tích các mối quan hệ và nhấn mạnh
sự thông minh có tầm quan trọng đối với nhà lãnh đạo.
Zaccaro, Kemp và Bader (2004) đã tóm tắt các cá tính của nhà lãnh đạo
thông qua bằng chứng thực nghiệm trong giai đoạn từ năm 1990. Tuy nhiên, giới


Kemp, and

(1991)

Bader (2004)

1.Thông

1.Thông

1.Thành

1.Thông

1.Chủ động

1.Năng lực

minh

minh

công

minh

(Drive)

tư duy


2.Hướng

(Alertness)

(Masculinit

(Persistence

rắn

chính

ngoại

3.Hiểu biết

y)

)

(Masculini

(Integrity)

(Extraversio

(Insight)

3.Điều


(Initiative)

e)

lity)

4.Thống trị

5.Tự tin

5.Chủ động

5.Năng lực

usness)

tư duy

4.Ổn định

(Dominance (Self-

(Cognitive

cảm xúc

(Initiative)

)


knowledge)

(Openness)

7.Tự tin

n)

lity)

6.Dễ chịu

(Self-

6.Thận

7.Hợp tác

(Agreeablen

confidence)

trọng

(Cooperativ

ess)

8.Xã hội


(Sociability)

soát (Self-

(Sociability) sm)


11
monitoring)
10.Trítuệ
cảm xúc
(Emotional
intelligence)
11.Khả năng
giải quyết
vấn đề
(Problem
solving)
(Nguồn: Northhouse, P.G., 2015, tr. 22)
-

Lý thuyết hành vi
Các lý thuyết hành vi tập trung vào hành vi của các nhà lãnh đạo có thể quan

sát được. Các nhà nghiên cứu quan sát hành vi của các nhà lãnh đạo và loại hình
hóa theo phong cách lãnh đạo. Các nhà nghiên cứu tiến hành kết hợp hai loại hành
vi thông thường: hành vi công việc (task behaviors) và hành vi quan hệ (relationship
behaviors). Hành vi công việc tạo điều kiện hoàn thành mục tiêu và các hành vi
quan hệ khiến cấp dưới cảm thấy thoải mái trong một tình huống nhất định. Mục

Hành vi Lãnh đạo XII”. Nó trở thành công cụ được sử dụng rộng rãi nhất trong
nghiên cứu lãnh đạo. Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng phản ứng của những người
ở cấp dưới đối với bảng câu hỏi tập trung vào hai loại hành vi lãnh đạo: khả năng tổ
chức và sự quan tâm (Stogdill, 1974). Khả năng tổ chức chủ yếu là các hành vi công
việc, bao gồm cả việc tổ chức công việc, tạo cấu trúc cho bối cảnh công việc, xác
định trách nhiệm của vai trò và lập kế hoạch hoạt động. Sự quan tâm chủ yếu là các
hành vi liên quan đến xây dựng tình hữu nghị, tôn trọng, tin tưởng và sự ưa hợp
giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới. Các nghiên cứu của bang Ohio xem hai hành vi này
là khác biệt và độc lập. Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để xác định hành vi
lãnh đạo nào có hiệu quả nhất trong một tình huống cụ thể. Trong một số bối cảnh,
mức độ quan tâm cao đã được nhất định là có hiệu quả nhất, nhưng trong các tình
huống khác, khả năng tổ chức có hiệu quả cao hơn. Một số nghiên cứu khác thì cho
rằng cả hai hành vi là hình thức lãnh đạo tốt nhất (Northhouse, P.G., 2015, tr. 72).
Nghiên cứu của trường Đại học Michigan: Trường Đại học Michigan thực
hiện nghiên cứu với mục đích xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo.
Nghiên cứu phân biệt hai loại lãnh đạo: lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và
lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm. Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm tập
trung vào tầm quan trọng cá nhân của nhân viên. Lãnh đạo lấy công việc làm trọng
tâm tập trung vào năng suất và kỹ thuật của công việc đồng thời coi nhân viên chỉ là


13
công cụ để đạt được mục tiêu. Các nhà nghiên cứu đánh giá cao các nhà lãnh đạo
lấy con người làm trọng tâm vì phong cách lãnh đạo này tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn
cho người lao động. Khi nhân viên làm việc với lãnh đạo lấy công việc làm trọng
tâm, thường cảm thấy ít thỏa mãn hơn và do vậy năng suất lao động thường thấp
hơn (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, tr. 142).
Sơ đồ lưới lãnh đạo của Blake và Mouton (1985): Dựa vào nghiên cứu của
trường đại học Ohio và Michigan, Blake và Mouton đã xác định hai chiều hướng
lãnh đạo: quan tâm đến công việc (concern for production) và quan tâm đến con

quả công việc không tốt bởi thiếu đi sự điều tiết.
9.1.

Phong cách lãnh đạo theo nhiệm vụ (Authoritarian-production leadership)
Phong cách lãnh đạo này trái ngược với phong cách lãnh đạo theo hình thức

câu lạc bộ. Nhà lãnh đạo với kiểu này chú trọng đến việc hoàn thành công việc. Họ
nghĩ rằng con người là công cụ giúp cho tổ chức đạt mục tiêu. Nhà lãnh đạo này ít
khi khen thưởng người cấp dưới mà xử phạt lại thường xuyên được áp dụng như
một cách thúc ép họ làm việc hiệu quả nhất.
9.9. Phong cách lãnh đạo theo nhóm (Group leadership)
Phong cách lãnh đạo theo nhóm là khi mức độ quan tâm đến con người và
công việc đều ở mức tối đa. Phong cách lãnh đạo này khiến mọi người được thỏa
mãn trong tổ chức. Cấp dưới hiểu được mục tiêu chung và đóng góp tích cực trong
công việc. Mục tiêu của cá nhân cũng chính là mục tiêu chung của tổ chức.
5.5. Phong cách lãnh đạo thỏa hiệp (Leadership in the middle of the road)
Phong cách lãnh đạo này quan tâm một cách vừa phải tới đồng thời cả con
người và công việc. Trong một tổ chức mà người lãnh đạo đi theo đường lối thỏa
hiệp thì cấp dưới không có cảm giác mình hoàn toàn chỉ là một công cụ, giúp tổ


15
chức đạt mục tiêu và yếu tố hiệu quả công việc cũng được đảm bảo ở một chừng
mực nào đó. (Nikezic, S., Stojkovic, D., Djurovic, B., & Djordjevic, A., 2013, tr.
394)
-

Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống xuất hiện vào đầu những năm 1970. Một



Khó tính

1 2 3 4 5 6 7 8

Dễ tính

Thường từ chối

1 2 3 4 5 6 7 8

Dễ phê duyệt

Thường căng thẳng, lo âu

1 2 3 4 5 6 7 8

Thoải mái

Lạnh lùng

1 2 3 4 5 6 7 8

Gần gũi

Nhàm chán

1 2 3 4 5 6 7 8

Thú vị


Khắt khe

1 2 3 4 5 6 7 8

 n cần

Thiếu suy nghĩ

1 2 3 4 5 6 7 8

Thường cân nhắc kỹ

Không đáng tin cậy

1 2 3 4 5 6 7 8

Đáng tin cậy

Hay u sầu

1 2 3 4 5 6 7 8

Vui vẻ

Hay giận

1 2 3 4 5 6 7 8

Hòa nhã