BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẨN BIA – RƯỢU –
NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI (HABECO)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYẾN THU HƯƠNG

Hà Nội - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẨN BIA – RƯỢU –
NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI (HABECO)

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Nguyễn Thu Hương
Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Minh Hằng

kiện thuận lợi, cung cấp, chia sẻ thông tin tài liệu giúp tôi trong quá trình tôi thực
hiện Luận văn.
Cuối cùng, Tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã luôn quan tâm, động
viên giúp đỡ để tôi hoàn thành Luận văn này.
Hà Nội, ngày 20 tháng 3 năm 2018
Học viên

Nguyễn Thu Hương


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ..........................................................................................vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..................................................................................... viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................................ix
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP .................................................... 4
1.1 Khái quát chung về chiến lược và hoạt động hoạch định chiến lược .................. 4
1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược...................................................................... 4
1.1.1.1 Khái niệm ............................................................................................................. 4
1.1.1.2 Vai trò................................................................................................................... 5
1.1.2 Khái niệm và vai trò của hoạt động hoạch định chiến lược ................................ 5
1.1.2.1 Khái niệm ............................................................................................................. 5
1.1.2.2 Vai trò................................................................................................................... 6
1.2 Nội dung của hoạt động hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp .................. 8
1.2.1 Nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp .............................................................. 8

1.4.2 Kinh nghiệm của Heineken ................................................................................. 39
1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho HABECO ................................................................... 40
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ
NỘI (HABECO) ........................................................................................................... 43
2.1 Giới thiệu chung về HABECO .............................................................................. 43
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................................... 43
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính............................................................................ 43
2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý ........................................................................... 44
2.2. Phân tích hoạt động hoạch định chiến lược giai đoạn 2012-2016..................... 46
2.2.1. Xác định mục tiêu chiến lược ............................................................................. 46
2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong HABECO .................................. 47
2.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược........................................................................ 49
2.2.3.1 Phân tích SWOT ................................................................................................. 49
2.2.3.2 Lựa chọn chiến lược ........................................................................................... 50
2.2.4 Triển khai thực hiện và đánh giá chiến lược ..................................................... 53
2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược tại HABECO .... 62
2.3.1 Các yếu tố khách quan ......................................................................................... 62


v

2.2.2.1. Các yếu tố vĩ mô ................................................................................................ 62
2.2.2.2. Các yếu tố ngành ............................................................................................... 67
2.2.3. Các yếu tố chủ quan ............................................................................................ 69
2.2.3.1 Yếu tố đầu vào .................................................................................................... 69
2.2.3.2 Quá trình vận hành ............................................................................................ 69
2.2.3.3 Yếu tố đầu ra ...................................................................................................... 71
2.2.3.4 Hoạt động marketing và bán hàng ..................................................................... 72
2.2.3.5 Hoạt động dịch vụ .............................................................................................. 73

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 99
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 100


vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1: Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

6

Hình 1.2: Chuỗi giá trị

31

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức HABECO

44

Hình 2.2: Quy trình sản xuất bia

69

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu chủ yếu giai đoạn 2012 – 2016 của HABECO

46

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của HABECO từ
năm 2012 – 2016


Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội

TCT

Tổng công ty

SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

MTV

Một thành viên

CBCNV

Cán bộ công nhân viên


ix

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO)” làm nội dung nghiên cứu
cho luận văn tốt nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu
Hoạch định chiến lược là đề tài đã được nghiên cứu ở nhiều nơi trên thế giới,
và ở Việt Nam, đây cũng không phải là đề tài mới mẻ. Đối với các nghiên cứu về
chiến lược và hoạch định chiến lược, người viết quan tâm đến một số nghiên cứu
sau:
Nghiên cứu “Quản trị chiến lược” của Hoàng Văn Hải, năm 2010.
Nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng
Bình giai đoạn 2007 - 2010” của Nguyễn Văn Tuấn, năm 2006.


2

Nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước
một thành viên Công trình Viettel giai đoạn 2007-2010” của Đỗ Mai Phương, năm
2006
Nghiên cứu “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty Sông Đà” của Phùng Thế Hùng, năm 2007.
Nghiên cứu “Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Tổng
công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO)” của Đỗ Huy
Hoàng, năm 2011.
Nghiên cứu “Định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Nhà nước
Một thành viên cơ khí Hà Nội – HAMECO giai đoạn 2015 – 2020” của Vũ Tùng
Diệp, 2015
Như vậy, tính đến thời điểm hiện tại, ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu liên
quan đến hoạch định chiến lược nhưng tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh khác. Về HABECO, đã có nghiên cứu từ năm 2011 về hoạt động
hoạch định chiến lược nhưng do thời gian nghiên cứu đã lâu nên kết quả không còn
phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp.

cơ bản như phương pháp quan sát thực tiễn, phương pháp thu thập thông tin, phân
tích và tổng hợp, khái quát hóa.
6. Kết cấu luận văn
Luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương I: Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và hoạt động hoạch định chiến
lược trong doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ
phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO)
Chương III: Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại
HABECO


4

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát chung về chiến lược và hoạt động hoạch định chiến lược
1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược
1.1.1.1 Khái niệm
Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng những điều đối phương có thể và
không thể làm được. Từ đó cùng với sự phát triển của trao đổi hàng hóa, thuật ngữ
chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống, chiến lược là việc xác
định những mục tiêu cơ ban dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương
trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhằm
đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard, chiến lược
bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách
thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó.

thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cưú và triển khai,
đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát
triển sản phẩm.
1.1.2 Khái niệm và vai trò của hoạt động hoạch định chiến lược
1.1.2.1 Khái niệm
Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược trong mọi lĩnh vực kinh
doanh đều bao gồm ba giai đoạn chính là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược
và đánh giá chiến lược.
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công
ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên
ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số
những chiến lược thay thế.


6

Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ
của doanh nghiệp được sự chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn
là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho
việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược. Giai đoạn hoạch định
chiến lược được tiến hành qua các công việc sau:
(1)Chức năng
nhiệm vụ
(2) Đánh giá môi
trường bên ngoài
Hoạch định
chiến lược

(3) Đánh giá môi
trường nội bộ


Thứ hai, hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của
doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các nhà
hoạch định cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại. Hoạch định chiến lược
làm cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà không sợ bị lệch
hướng.
Thứ ba, hoạch định chiến lược cũng làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng
nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm. Nhờ thực hiện việc phân tích môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữ liệu, làm rõ tác động của
môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này doanh nghiệp có thể
thẩm định, đo lường, đánh giá được chính mình (điểm mạnh, điểm yếu) và các yếu
tố tác động như cơ hội và nguy cơ trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó tạo điều
kiện để doanh nghiệp chủ động ứng phó, đối đầu với sự biến động của môi trường
kinh doanh.
Thứ tư, hoạch định chiến lược cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt
động của các cá nhân và tập thể. Sự tham gia quá trình hoạch định chiến lược làm
cho các cá nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trò của mình trong sự
nghiệp chung.
Thứ năm, hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các
thành viên trong doanh nghiệp. Tất cả cá thành viên từ người lao động đến nhà quản
lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó
đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Khi đã có niềm tin họ sẽ phấn khởi và hăng
say hơn trong công việc. Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại thì điều
kiện này càng quan trọng.
Thứ sáu, hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh
nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế nguy
cơ hiểu sai thông tin nội bộ, tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết
định.
Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều kiện
thực hiện các hoạt động kiểm soát. Hoạch định chiến lược đúng đắn là tiền đề làm


9

- Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm
trở xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một
các chi tiết.
- Mục tiêu trung hạn: loại trung gian gữa hai loại trên
Theo cấp độ của mục tiêu:
- Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định
hướng cho các cấp bậc mục tiêu khác.
- Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến
lược (SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng.
- Mục tiêu cấp chức năng: đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong công
ty như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển… nhằm hướng vào
thực hiện các mục tiêu chung của công ty.
Tiêu chuẩn của mục tiêu
- Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện
các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo
rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục
tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược.
- Tính cụ thể: xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao
nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu. Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể
của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục
tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể. Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến
lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết
quả cụ thể cuối cùng cần đạt.
- Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong
thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm
một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có
thể đạt được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến
lược, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Bằng cách này, sẽ tìm xem
cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt


11

(sức mạnh độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền
vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo
dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội
về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh của công
ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa
đến hiệu suất kém hơn.
1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược
1.2.3.1 Phân tích ma trận SWOT
Mô hình phân tích SWOT được cho rằng do Albert Humphrey phát triển vào
những năm 1960- 1970. Đây là kết quả của một dự án nghiên cứu do đại học
Standford, Mỹ thực hiện. Dự án này sử dụng dữ liệu từ 500 công ty có doanh thu
lớn nhất nước Mỹ ( Fortune 500 ) nhằm tìm ra nguyên nhân thất bại trong việc lập
kế hoạch của các doanh nghiệp này. Albert cùng các cộng sự của mình ban đầu đã
cho ra mô hình phân tích có tên gọi SOFT: Thỏa mãn ( Satisfactory) - Điều tốt
trong hiện tại, Cơ hội ( Opportunity) – Điều tốt trong tương lai, Lỗi ( Fault) – Điều
xấu trong hiện tại; Nguy cơ ( Threat) – Điều xấu trong tương lai. Tuy nhiên, cho
đến năm 1964, sau khi mô hình này được giới thiệu cho Urick vàd Orr tại Zurich
Thuỵ Sĩ, họ đã đổi F (Fault) thành W (Weakness) và SWOT ra đời từ đó. Phiên bản
đầu tiên được thử nghiệm và giới thiệu đến công chúng vào năm 1966 dựa trên công
trình nghiên cứu tại tập đoàn Erie Technological. Năm 1973, SWOT được sử dụng
tại J W French Ltd và thực sự phát triển từ đây. Đầu năm 2004, SWOT đã được
hoàn thiện và cho thấy khả năng hữu hiệu trong việc đưa ra cũng như thống nhất

mong đợi?

nghiệp là gì? Đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp đang và sẽ có hành động
như thế nào? Thay đổi về công nghệ có
ảnh hưởng như thế nào tới doanh
nghiệp?

Như vậy, việc đầu tiên của nhà quản trị trong quá trình phân tích SWOT là
phải xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức chính của doanh nghiệp
mình và liệt kê chúng vào các ô ma trận SWOT
Tiếp theo, các nhà chiến lược sẽ đưa ra các phương án kết hợp từng cặp một
cách logic


13

Điểm mạnh (S)

Cơ hội (O)

Thách thức (T)

- Cơ hội 1

- Thách thức 1

- Cơ hội 2

- Thách thức 2

có thể khắc phục điểm yếu của mình nhờ việc tận dụng điểm mạnh của các doanh
nghiệp khác đồng thời khai thác tốt những cơ hội mà họ có trên thị trường.


14

- W/T: Nếu trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia, doanh
nghiệp tồn tại nhiều nhược điểm chủ yếu đồng thời trên thị trường tiềm ẩn nhiều
nguy cơ, doanh nghiệp đó sẽ có xu hướng thu hẹp đầu tư hoặc rút lui khỏi ngành
kinh doanh đó.
1.2.3.2 Lựa chọn chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược câp công ty là chiến lược có phạm vi trên toàn bộ công ty, cho
phép doanh nghiệp:
- Xác định những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia và sẽ
tham gia vào, cách thức mà doanh nghiệp sẽ tiến hành hoạt động, những lĩnh vực
mà doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư và phân bổ nguồn nhân lực giữa các hoạt động
kinh doanh khác nhau.
- Nâng cao kết quả của những hoạt động kinh doanh riêng biệt, đa dạng hóa
hoạt động sản xuất và kinh doanh, tạo ra sự cộng hưởng giữa các hoạt động kinh
doanh.
Trong trường hợp doanh nghiệp có nhiều điểm mạnh then chốt và thị trường
tiềm ẩn nhiều cơ hội thì các nhà hoạch định chiến lược có thể lựa chọn việc theo
đuổi chiến lược tăng trưởng cấp công ty. Tuy nhiên trong khi doanh nghiệp có
nhiều điểm yếu nhưng trên thị trường lại tiềm ẩn nhiều nguy cơ thi các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược ổn định. Và khi thị trường có quá nhiều nguy
cơ mà doanh nghiệp không có điểm mạnh thì doanh nghiệp nên theo đuổi chiến
lược suy giảm.
Chiến lược cấp công ty có các đặc điểm:
- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: bao gồm việc