TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN
********************

NGUYỄN VĂN HẢI

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


HÀ NỘI, NĂM 2015


TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN
********************

NGUYỄN VĂN HẢI

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỖ : 60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN NGỌC HUYỀN


HÀ NỘI, NĂM 2015



1.6 Các yếu tố tác động đến tạo động lực lao động trong tổ chức .......................22
1.6.1. Các yếu tố bên trong tổ chức.................................................................... 22
1.6.2. Các yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức.................................................. 26
Tiểu kết chương 1 ....................................................................................................28
Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN ĐẠI
HỌC MỞ HÀ NỘI ..................................................................................................29
2.1. Viện Đại học Mở Hà Nội ................................................................................29
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viện Đại học Mở Hà Nội ................29
2.1.2 Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động....................... 30
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại
Viện Đại học Mở Hà Nội .......................................................................40
2.2.1 Thực trạng tạo động lực bằng vật chất....................................................... 40
2.2.2 Tạo động lực bằng kích thích tinh thần.......................................................53
2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà Nội.... 62
2.3.1 Những mặt đạt được ...................................................................................62
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân ..................................................................64
Tiểu kết chương 2 ....................................................................................................66
Chương 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN ĐẠI HỌC
MỞ HÀ NỘI ............................................................................................................67
3.1. Quan điểm mục tiêu tạo động lực lao động Viện Đại học Mở Hà Nội .........67
3.1.1 Chiến lược phát triển của Viện Đại học Mở Hà Nội ...................................67
3.1.2 Quan điểm lãnh đạo Viện Đại học mở Hà Nội về việc tạo động lực cho
cán bộ, giảng viên............................................................................................... 72
3.2 Các giải pháp tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà Nội ...............73
3.2.1 Nhóm giải pháp về tạo động lực bằng vật chất ..........................................73
3.2.2 Các giải pháp về tinh thần.......................................................................... 77
Tiểu kết chương 3 ....................................................................................................88
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ..........................................................................89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................ 92


Đảng ta xác định là quốc sách hàng đầu, coi đầu tư giáo dục là đầu tư phát triển.
Điều đó đặt ra cho giáo dục và đào tạo những yêu cầu và nhiệm vụ lớn lao. Để thực
hiện được việc đi tắt đón đầu, tiếp thu kiến thức mới, hiện đại và ứng dụng vào thực
tiễn thì cần phải có những con người có phẩm chất đạo đức tốt, chuyên môn giỏi,
sáng tạo và say mê trong công việc, nhạy cảm với cái mới, để đáp ứng được đòi hỏi
ngày càng cao của xã hội. Muốn vậy, các cơ sở đào tạo luôn cần phải không ngừng
thay đổi cho phù hợp với hiện tại và tương lai.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, các trường cơ sở đào
tạo cũng luôn phải thay đổi theo hướng hiện đại hoá về cơ sở vật chất, đa dạng hoá
về loại hình, quy mô đào tạo. Do vậy, cần thiết phải có một đội ngũ cán bộ giảng
viên, nhân viên đủ mạnh làm chủ công nghệ mới, biết cách tìm con đường ngắn
nhất để dẫn dắt người học đến với tri thức, hình thành cho họ kỹ năng và kỹ xảo
chuyên môn, sự thành thạo và niềm đam mê nghề nghiệp.
Hệ thống giáo dục đại học, cao đẳng đã cung cấp nguồn lao động có trình độ
cao phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, quá trình công nghiệp hóa, hiện
đại hóa đất nước, bảo đảm an ninh quốc phòng và hội nhập kinh tế quốc tế. Đã có
nhiều mô hình các trường đại học, cao đẳng quản lý tốt, đào tạo chất lượng ngày
càng cao, trình độ quản lý của các cơ sở giáo dục và đào tạo cũng được nâng lên.
Nghị quyết Hội nghị Trung ương 8 khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo
dục và đào tạo đã khẳng định “bên cạnh những thành tựu giáo dục đại học, cao
đẳng còn có những hạn chế nhất định như “Chất lượng, hiệu quả giáo dục và đào
tạo còn thấp so với yêu cầu, nhất là giáo dục đại học, giáo dục nghề nghiệp. Đào tạo
thiếu gắn kết với nghiên cứu khoa học, sản xuất, kinh doanh và nhu cầu của thị
trường lao động; chưa được chú trọng đúng mức việc giáo dục đạo đức, lối sống và

1


kỹ năng làm việc, “Đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục bất cập về chất
lượng, số lượng và cơ cấu”. Để khác phục điểm yếu nêu ttên nhất thiết phải quan

năm 2020
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Trong đề tài có sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:
- Phương pháp thu thập dữ liệu
+ Phương pháp điều tra trực tiếp
+ Phương pháp gián tiếp

3


- Phương pháp xử lý và sử dụng số liệu
+ Tác giả đã sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh trong quá
trình nghiên cứu và viết luận văn.
6. Đóng góp của đề tài
Luận văn hệ thống hóa được những vấn đề lý luận cơ bản về cán bộ, giảng viên
động lực lao động và tạo động lực cho họ trong tổ chức
Phân tích làm rõ thực trạng tạo động lực cho cán bộ giảng viên tại Viện Đại học
Mở Hà Nội. Sử dụng mô hình phân tích về công tác tạo động lực đối với các tổ chức
có đặc điểm tương đồng, đồng thời sử dụng các kết luận, giải pháp để hoàn thiện
công tác tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà Nội
Luận văn có thể làm tài liệu tham khảo trong nội bộ Viện Đại học Mở Hà Nội,
cho sinh viên, học viên cao học ngành quản trị kinh doanh nói chung và quản lý
nguồn nhân lực nói riêng.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục các biểu bảng, danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong các các tổ chức
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Viện đại học Mở Hà Nội
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Viện
Đại học Mở Hà Nội

song với nó là sự bồi đắp, bảo tồn tự nhiên.

5


Đến đây có thể nhận thấy nói đến lao động là nói đến hành động đang diễn ra.
Như vậy, để biến khả năng lao động (sức lao động) thành hiện thực lao động (lao
động) cần phải có những điều kiện lao động (điều kiện vật chất, điều kiện con
người, môi trường xã hội…), mà thiếu những điều kiện này, quá trình lao động
không thể diễn ra được.
Trong quá trình lao động người lao động hao phí lượng calo nhất định. Để bù
đắp sức lao động đã mất người lao động phải tái sản xuất sức lao động. Đồng thời
để kích lệ lao động làm việc tốt hơn các nhà quản lý phải quan tâm và tìm cách
thỏa mãn nhu cầu người lao động
1.1.2. Động lực lao động
Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người, cùng hoạt động trong những hình
thái cơ cấu nhất định để đạt được mục tiêu chung. Để đạt được mục tiêu đó cần đòi
hỏi sự nỗ lực chung của các thành viên trong tổ chức. Tuy nhiên, trong tổ chức, bên
cạnh những người làm việc hăng say, nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao
thì cũng có những người thiếu hứng thú, uể oải, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ
việc làm cho kết quả công việc rất thấp. Điều này do động lực làm việc của mỗi cá
nhân quyết định. Động lực làm việc thường gắn liền với lết quả thực hiện công việc,
nó giải thích lý do cho các hoạt động của con người. Động lực lao động càng lớn thì
kết quả thực hiện công việc càng cao và ngược lại. Chính vì vậy, đối với các tổ chức
sử dụng nhân lực, để đạt được mục tiêu của mình với kết quả và hiệu quả cao thì
cần phải thực hiện tốt công tác tạo động lực. Vậy động lực làm việc là gì?
Theo Maier và Lawler (1973), “động lực là sự khát khao tự nguyện của mỗi cá
nhân”. Theo khái niệm này, động lực gắn liền với mỗi cá nhân cụ thể, thể hiện sự
khát khao và tự nguyện của các cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.
Theo Kreitner (1995), “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các

pháp, cách thức quản trị tác động lên lao động làm cho lao động có động lực trong
công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp
cho tổ chức”.
Để sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức một cách có hiệu quả, việc tạo động
lực cho lao động trong tổ chức giữ một vai trò rất quan trọng. Một nhà quản trị làm
tốt công tác tạo động lực nghĩa là họ làm cho lao động có thể làm việc tích cực và
duy trì trạng thái làm việc tích cực trong dài hạn. Đồng thời, họ có thể hướng hoạt
động của mình vào các mục tiêu quan trọng của tổ chức. Để làm được điều này, nhà
quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau. Việc lựa chọn các công cụ này
phụ thuộc vào nhu cầu của người lao động, khả năng tài chính, mục tiêu của tổ chức

7


cần đạt được hay nói cách khác, nó chính là nghệ thuật quản trị
. 1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động trong
tổ chức
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm nhu cầu
ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm
nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao bao gồm
nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự hoàn thiện
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đạt được thì
nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì một nhu
cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy cho Lao độngthực hiện những việc
nào đó để thỏa mãn chúng. Tuy nhiên một số nghiên cứu cho rằng, thứ bậc nhu cầu
không chỉ khác nhau theo cá nhân mà còn khác nhau theo một số khía cạnh khác.
Nhóm nhu cầu bậc cao lại quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp do nhóm cá
nhân phấn đấu để đạt được địa vị hay vị trí xã hội cao hơn. Nhu cầu cá nhân còn
khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của tổ

trong hai yếu tố thì đều không đạt được kết quả mong đợi là thúc đẩy lao động làm
việc. Ông cũng nhấn mạnh vào việc làm phong phú công việc của trách nhiệm và
sự tự quản. Từ đó đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và sự thỏa mãn cao
hơn. Thiết kế lại công việc có thể thông qua mở rộng công việc, làm giàu công
việc, hay luân phiên công việc làm giảm tính đơn điệu và tăng tính hấp dẫn. Theo
ông, để thực sự khuyến khích lao độngt hì trước hết cần tạo ra môi trường làm
việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế lại công việc cho phù hợp với
khả năng và sở trường của người lao động, giảm tính đơn điệu và nhàm chán
nhằm tránh sự thất vọng trong các công việc của người lao động.
1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực B.F Skinner
Học thuyết này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua
các tác động tăng cường. Theo học thuyết này có những hành vi của cá nhân nên
được thúc đẩy bằng các phần thưởng, nhưng cũng có những hành vi nên bị hạn chế
bằng cách bỏ qua.
Để quản lý có hiệu quả các nhà quản lý cần phải xác định một số hành vi cụ
thể mà họ muốn lao động thể hiện trong công việc như phát huy sáng kiến, lịch sự

9


với khách hàng; quan tâm đến chất lượng, đồng nghiệp, đồng thời chỉ ra một số
hành vi không mong muốn như lãng phí thời gian, thô lỗ với khách hàng, chạy theo
số lượng bỏ qua chất lượng. Các nhà quản lý cần phải phát triển và khuyến khích
các hành vi tốt bằng những lời khen và phần thưởng cụ thể. Ngược lại, các hành vi
sai trái, gây hậu quả nghiêm trọng cần có những hình phạt thích đáng để làm gương
cho những nhân viên khác. Tuy thế cũng không được nhấn mạnh quá các hành vi
phạt mà cần gắn với các hành vi được thưởng để hạn chế sự phản kháng từ lao
động và tạo được sự hấp dẫn và muc tiêu phấn đấu trong công việc.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Room
Học thuyết đi vào lý giải các việc lao động muốn gì và cách thức thúc đẩy họ

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,
bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm
chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố
cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ
vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến
cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
1.2.5 Học thuyết công bằng của Stacy Adam
Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công bằng”.
Mọi người mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự an toàn
và ổn định trong công việc, sự thăng tiến) tương xứng với mức đóng góp mà họ bỏ
ra. Để tạo động lực nhà quản trị cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ
chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự
công bằng bất cứ khi nào mà những quyền lợi họ thấy rõ được phân chia.
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,
anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta
nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ
lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân
viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính
hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì

11


"sự cân bằng”.
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là
nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý

phúc lợi…) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành
tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của
công việc,…
Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương đồng
với nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa
những gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận được. Vì chỉ khi nhân
viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao.
Nếu cán cân này bị lệch về phía tổ chức, một số nhân viên sẽ tự tìm sự công
bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương). Một số khác sẽ giảm tinh thần làm
việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới.
1.3. Nội dung tạo động lực cho lao động trong tổ chức
1.3.1 Tạo động lực bằng vật chất
Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự
phát triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn
thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt
này để tạo ra được một sức mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác
động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu
cầu của con người là vô hạn, tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu
của họ song khả năng của con người cũng là vô hạn. Do đó các nhà quản lý phải
có những chính sách cụ thể tạo động lực cho lao động để họ có thể cống hiến hết
khả năng của bản thân.
1.3.1.1 Tạo động lực cho lao động thông qua tiền lương
“Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận
giữa lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao động (bằng văn
bản hoăc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung – cầu sức lao động trên thị trường
lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao động. Tiền lương
được người sử dụng lao động thanh toán một cách thường xuyên, ổn định trong
khoảng thời gian hợp đồng lao động (tuần, tháng, năm)”.
Phụ cấp được hiểu là khoản tiền trả thêm cho người lao động trong tiền


sử dụng lao động. Nhiều tổ chức đã xem lại định mức lao động, bổ sung thêm chi
phí để cải thiện điều kiện làm việc, thay đổi đơn giá tiền lương theo hướng có lợi

14


hơn khi người lao động đã vượt định mức. Nhiều tổ chức đã có những nỗ lực xã hội
hướng vào việc cải cách để hình thức trả lương theo công việc linh hoạt hơn và ít
nhiều thỏa mãn những yêu sách về lợi ích của người lao động. Sự cải cách đó chính
là việc trả lương theo kết quả công việc gắn với tiền thưởng, trả lương theo đơn giá
lũy tiến, trả lương khoán theo khối lượng công việc cho nhóm, hoặc vừa trả lương
khoán vừa kết hợp với những hình thức, các chế độ thưởng linh hoạt, gia tăng thêm
những lợi ích vật chất và tinh thần khác cho người người lao động. Tuy vậy không
phải tổ chức nào cũng phải trả một mức lương thật cao cho lao động để có được
động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ
chức. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần phải
xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao
động. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và
nguyên tắc cỏ bản để có thể tạo được động lực cho lao động làm việc.
1.3.1.2 Tạo động lực cho lao động thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương, góp phần thỏa
mãn nhu cầu vật chất cho Lao độngvà trong chừng mực nhất định được người sử
dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động,
nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của lao động.
Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao
động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ làm
việc hăng say hơn. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen
thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải
đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn giảng viên, nhân viên xuất sắc,
nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ sinh viên tốt nhất, có thể tiến hành

việc sử dụng các công cụ kinh tế để tạo động lực làm việc cho NLĐ trong tổ chức
1.3.1.3 Phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi và dịch vụ
Ngoài việc tạo động lực cho lao động bằng các hình thức lương, thưởng như
trên, tổ chức nên coi trọng phụ cấp, phúc lợi, dịch vụ cho người lao động. Đây sẽ là
công cụ hữu hiệu để giúp nhà quản lý quan tâm hơn tới người lao động.
Phụ cấp: Được hiểu là khoản tiền trả thêm cho NLĐ do họ đảm nhận thêm
trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không thuận lợi, như: phụ cấp trách

16


nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực..., nhằm tạo sự công bằng về đãi ngộ.
Ngoài tiền lương, thưởng, phụ cấp Lao động có thể gia tăng thu nhập khi có
thêm các khoản phúc lợi. dịch vụ mang tính chất lương khác từ tổ chứcnhư tiền ăn
ca, tiền hỗ trợ học tập, hỗ trợ công tác, tiền lễ tết hay các phần quà vào các dịp đặc
biệt. Không phải tổ chức nào cũng sử dụng các công cụ này nhưng nếu các công cụ
này được sử dụng linh hoạt, phù hợp ở các tổ chứcnó góp phần tạo động lực rất lớn
cho người lao động. Khi có thêm thu nhập mang tính chất lương, Lao độngsẽ có
thêm thu nhập, giúp thỏa mãn các nhu cầu sinh lý của họ. Mặt khác nó có tác động
khuyến khích lao động trong công việc, thu hút, sử dụng và giữ chân lao động trong
điều kiện thị trường khan hiếm cung lao động.
1.3.2 Kích thích bằng tinh thần
1.3.2.1 Tạo vị tri ổn định cho lao động làm việc
Mỗi lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ
nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn muốn phát triển
mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiên bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ
ổn định hơn mức độ tập trung trong công việc cao hơn. Có xu hướng phấn đấu
mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó người quản lý cần phải
tạo cho lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ Lao

có những khen thưởng, động viên cụ thể. Lao độngsẽ so sánh khả năng, năng lực
của minh với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích
thích tri tuệ của họ.
Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo
tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động.
Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác
được cấp trên quan tâm, hoan thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến.
Ngoài ra nếu như có điều kiện tổ chức nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các
tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các
biệt thự ở các khu nghỉ mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Các quan
hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này.
Trên thực tế không thể tách rời các đòn bẩy kích thích và tinh thần với nhau
bởi khi Lao độngđược kích thích về mặt vật chất, tinh thần Lao độngsẽ được thúc

18