TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
----------------

NGUYỄN VĂN THIỆN

NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP
TRUNG THUỘC CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG 470

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS HOÀNG VĂN CƯỜNG

DAK LAK - 2015


MỤC LỤC
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ
QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG....................11
1.1. Cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp xây dựng.......................11
1.1.1 Doanh nghiệp xây dựng................................................................................11
1.1.2 Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng...............................13
1.2. Năng lực quản lý của CBQL cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng........17
1.2.1. Khái niệm năng lực và năng lực quản lý.....................................................17
1.2.2. Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong
doanh nghiệp xây dựng.........................................................................................24
1.2.3. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong

Công ty TNHH MTV xây dựng 470......................................................................60
2.4.2. Kết quả khảo sát đánh giá năng lực quản lý CBQL cấp trung tại Công ty
TNHH MTV xây dựng 470...................................................................................62
2.4.3. Thực trạng về kiến thức...............................................................................66
2.4.4. Thực trạng về kỹ năng quản lý....................................................................75
2.4.5. Thực trạng về kỹ năng truyền thông............................................................86
2.4.6. Thực trạng về thái độ ứng xử.......................................................................88
2.4.7. Thực trạng về năng lực học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân.................91
2.5 Đánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung...........92
2.5.1. Đánh giá dựa trên kết quả hoạt động của cán bộ quản lý cấp trung tại các
tổ chức................................................................................................................... 92
2.5.2. Điểm mạnh về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty
TNHH MTV xây dựng 470...................................................................................96
2.5.3. Điểm yếu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty


TNHH MTV xây dựng 470...................................................................................98
2.5.4 Nguyên nhân của các điểm yếu..................................................................101
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC QUẢN LÝ CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY
TNHH MTV XÂY DỰNG 470...............................................................................107
3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................................................................107
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH MTV xây dựng 470....................107
3.1.2. Mục tiêu nâng cao năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung.....108
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý
cấp trung................................................................................................................ 110
3.2.1. Xây dựng khung năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung đến năm
2020 và hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh theo khung năng lực...........................110
3.2.2. Đổi mới quy hoạch, tuyển dụng, luân chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán

: Sản xuất kinh doanh
: Trách nhiệm hữu hạn
: Thu nhập doanh nghiệp


DANH MỤC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ
BẢNG:
Bảng 1.1:

Khung năng lực cơ bản đối với CBQL cấp trung trong doanh nghiệp
..............................................................................................................22

Bảng 1.2:

Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung
..............................................................................................................28

Bảng 2.1:

Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty TNHH MTV xây dựng 470
..............................................................................................................44

Bảng 2.2:

Cơ cấu trình độ lao động tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470........44

Bảng 2.3:

Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
TNHH MTV xây dựng 470 từ năm 2010 – 2015 và 6 tháng năm 2015.......46


Tổng hợp kết quả sản xuất 6 tháng đầu năm 2015 của các đơn vị cơ
sở trực thuộc Công ty TNHH MTV xây dựng 470................................93

Bảng 2.11:

Tổng hợp kết quả chi phí 6 tháng đầu năm 2015 của các đơn vị cơ sở
trực thuộc Công ty TNHH MTV xây dựng 470....................................93

Bảng 2.12:

Tổng hợp kết quả thực hiện công tác quản lý của CBQL cấp trung
tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470...............................................96

Bảng 2.13:

Tổng hợp các tiêu chí đạt yêu cầu về năng lực quản lý của CBQL


cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470...............................97
Bảng 2.14:

Tổng hợp các tiêu chí chưa đạt yêu cầu về năng lực quản lý của
CBQL cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................98

Bảng 3.1:

Sự cần thiết của các nội dung đào tạo đối với CBQL cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470....................................................118


Kết quả đánh giá về Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ CBQL cấp
trung Công ty TNHH MTV xây dựng 470............................................68

Hình 2.6:

Kết quả đánh giá về kiến thức quản lý của CBQL cấp trung tại Công
ty TNHH MTV xây dựng 470...............................................................69

Hình 2.7:

Kết quả đánh giá về kiến thức hiểu biết pháp luật của CBQL cấp
trung Công ty TNHH MTV xây dựng 470............................................71

Hình 2.8:

Kết quả đánh giá về kiến thức văn hóa doanh nghiệp của CBQL cấp
trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.......................................73

Hình 2.9:

Kết quả đánh giá về kiến thức phát triển doanh nghiệp của CBQL
cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.................................74

Hình 2.10:

Kết quả đánh giá kiến thức về khách hàng của CBQL cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................................................75

Hình 2.11:



Kết quả đánh giá về kỹ năng kiểm soát của CBQL cấp trung tại Công
ty TNHH MTV xây dựng 470...............................................................84

Hình 2.18:

Kết quả đánh giá về kỹ năng nghiệp vụ của CBQL cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................................................85

Hình 2.19:

Kết quả đánh giá về kỹ năng truyền thông của CBQL cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................................................87

Hình 2.20:

Biều đồ kết quả điều tra về thái độ ứng xử của CBQL cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................................................88

Hình 2.21:

Kết quả đánh giá về sang tạo và hoàn thiện phát triển bản thân của
CBQL cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.....................91

Hình 2.22:

Kết quả đánh giá về kết quả hoạt động của CBQL cấp trung tại Công
ty TNHH MTV xây dựng 470...............................................................94

Hình 3.1:

cảng, thủy lợi và thủy điện... Trong lĩnh vực xây dựng công trình đã đáp ứng ngày
càng tốt hơn nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng cho đất nước. Tuy có phát triển về nhiều
mặt, nhưng nhìn chung khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng nước ta còn
yếu vì: Phần lớn các doanh nghiệp trong ngành xây dựng Việt Nam hiện có quy mô
không lớn; trình độ quản lý chưa cao; đặc biệt là trình độ quản lý của cán bộ quản lý
cấp trung, công nghệ thi công lạc hậu. Đó là một trong nhiều nguyên nhân gây nên sự
thất bại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và ngày càng nhiều các công trình
xây dựng kém chất lượng phải phá đi làm lại, sửa chữa nhiều, gây thất thoát lãng phí
cho quốc gia.
Trong môi trường đất nước đang hội nhập, đặc biệt các nhà thầu nước ngoài
có năng cạnh tranh mạnh bởi các chế độ ưu đãi từ đất nước họ nên đã trúng thầu
nhiều dự án lớn, thị phần của các doanh nghiệp xây lắp trong nước ngày càng bị
thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tất cả các công ty xây dựng đều phải xây
dựng chiến lược của họ để có được thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm
chi phí sản xuất, đảm bảo lợi nhuận. Công ty TNHH MTV xây dựng 470 (Công ty
xây dựng 470) không phải là một ngoại lệ. Tiền thân là Sư đoàn 470 thuộc Đoàn 559
đơn vị được thành lập năm 1970 với 45 năm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ
bản đã tao ra nhiều sản phẩm xây dựng tốt cho đất nước như: Thủy điện Đrây H’linh,
Thủy điện Sông Hinh, Thủy điện Buôn Kuốp, Thủy điện Buôn TuarSha, Đường Quốc
lộ 14, Đường Quốc lộ 1, Đường Tuần tra biên giới, Đường Trường Sơn Đông... Nay
là Công ty TNHH MTV xây dựng 470 một có thương hiệu khá tốt trên địa bàn Miền
Trung và Tây Nguyên. Để phát triển bền vững trong thời đại mới, Công ty TNHH
MTV xây dựng 470 đã xây dựng chiến lược để thích ứng với tình hình. Chiến lược
của công ty được xây dựng trên nhiều lĩnh vực và khía cạnh, trong đó nâng cao năng
lực quản lý trong thi công nhằm giảm chi phí giá thành công trình, tạo lợi nhuận, tạo
lợi thế cạnh trạnh, tạo nguồn lực cho các hoạt động. Để thực hiện chiến lược này
Công ty đánh giá cao tầm quan trọng vai trò của Đội ngũ CBQL cấp trung trong hoạt
động của doanh nghiệp mà quan trọng nhất là năng lực quản lý của cán bộ; tuy nhiên



tranh tốt hơn. Là một CBQL cấp trung với 8 năm trực tiếp quản lý các đơn vị cơ sở
tác giả nhận thấy cần đánh giá một cách nghiêm túc năng lực quản lý của các
CBQL cấp trung tại công ty để từ đó có các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng
lực quản lý cho đội ngũ quản lý này. Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài: “Năng
lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng
470 ” làm luận văn thạc sỹ của mình.


3

2. Tổng quan nghiên cứu
2.1. Các nghiên cứu trên thế giới
Trong quá trình nghiên cứu về năng lực, năng lực quản lý và các năng lực
khác đã có rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu trên thế giới đề cập và tiếp cận dưới
các góc độ khác nhau, trong đó phải kể đến nghiên cứu khá thành công của Giáo sư
Richard E. Boyatzis thuộc Trường Đại học Case Western Reserve năm 1982, Ông
mô tả năng lực là “Yếu tố ẩn sau từng nhân viên, bao gồm: động cơ làm việc, cá
tính, kỹ năng, hình ảnh, vai trò xã hội, kiến thức ảnh hưởng tới việc thực hiện công
việc cụ thể” [12, tr7].
Ở Mỹ theo báo cáo của Nhóm năng lực chủ chốt Phòng Dịch vụ công cộng
và Văn phòng quan hệ lao động của Thống đốc Bang New York, người ta cho rằng
năng lực là “Đặc điểm, tính cách của một người góp phần tạo nên kết quả công
việc của người đó và góp phần đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Năng lực bao
gồm: kiến thức, khả năng, kỹ năng và những đặc điểm khác như giá trị, động cơ,
sáng kiến và khả năng tự kiểm soát bản thân” [12, tr3].
Tại Vương Quốc Anh họ cho rằng năng lực thường xuyên gắn kết với kết
quả đầu ra của công việc đó. Một người hoàn thành tốt một công việc với năng suất,
chất lượng, hiệu quả, tiến độ đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp thì người đó được
coi là có năng lực thực hiện công việc đó. Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của
công việc đã dễ dàng hơn trong đánh giá năng lực. Tuy nhiên, phương pháp này có

hội tụ của nhiều yếu tố như tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm và trách nhiệm
đạo đức hoặc năng lực là những khả năng, kỹ xảo học được hoặc sẵn có của cá nhân
nhằm giải quyết các tình huống xác định và khả năng vận dụng để giải quyết các
vấn đề một cách có trách nhiệm, linh hoạt và hiệu quả trong những tình huống khác
nhau.
Ở Việt Nam nói chung và tại Trường Đại học kinh tế quốc dân nói riêng đã
có một số bài viết, đề tài nghiên cứu, luận văn cao học đề cập đến việc nâng cao
năng lực cho các đối tượng khác nhau như:
- Nghiên cứu “các giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho giám đốc các trung
tâm học tập công đồng cấp xã, bản, phường” của TS. Ngô Quang Sơn – Vụ giáo dục
dân tộc – Bộ giáo dục và đào tạo đăng trên Tạp chí khoa học Đại học sư phạm thành
phố Hồ Chí Minh số 17/2009. Đây là đề tài có đối tượng nghiên cứu rộng và mới đó
là giám đốc các trung tâm giáo dục cộng đồng phường, xã, bản. Tác giả đã đưa ra
được 6 nhóm giải pháp nâng cao năng lực thiết thực cho đối tượng nghiên cứu. Tác
giả có cái nhìn khá thực tiễn không những đưa ra các giải pháp mà tác giả đã đưa ra
rất cụ thể cách tổ chức thực hiện các giải pháp. Nhưng nghiên cứu cũng đã bộc lộ
một số hạn chế như: Cơ sở lý luận để đưa ra các giải pháp còn chủ quan theo ý tác
giả. Chưa có các số liệu nghiên cứu tổng quan để căn cứ đưa ra giải pháp. Tác giả
chưa so sánh và đánh giá được giải pháp tối ưu để kiến nghị lựa chọn.
- Nghiên cứu từ kinh nghiệm thực tiễn Xây dựng năng lực của cán bộ quản lý
cấp trung trong doanh nghiệp của TS. Trần Thị Vân Hoa Viện trưởng Viện Quản trị
Kinh doanh, Đại học kinh tế quốc dân. Bài viết đã đưa ra được khung năng lực cơ


5

bản đối quản lý CBQL cấp trung trong doanh nghiệp. Bài viết đang chỉ dừng lại ở
việc xây dựng khung năng lực chung, chưa đi sâu vào năng lực quản lý của đối
tượng nghiên cứu.
- Luận văn thạc sỹ năm 2013 của tác giả Âu Cẩm Tú với đề tài lý “Nâng cao

Công ty TNHH MTV xây dựng 470, phát hiện khoảng cách, thiếu hụt giữa năng lực


6

yêu cầu và năng lực hiện tại của cán bộ quản lý cấp trung của Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp
trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 nhằm đáp ứng các mục tiêu phát triển
của Công ty.
4. Câu hỏi nghiên cứu
- Cán bộ quản lý cấp trung cần phải có năng lực quản lý gì? Các bộ phận cấu
thành năng lực đó?
- Năng lực đó cần đạt mức độ nào để đáp ứng được mục tiêu chiến lược của
Công ty TNHH MTV xây dựng 470 đến năm 2020?
- Cán bộ quản lý cấp trung hiện nay đã đáp ứng được yêu cầu đó chưa? Đáp
ứng ở mức độ nào? Những năng lực gì chưa đáp ứng được? Tại sao?
- Làm thế nào nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung?
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung bao
gồm: Trưởng phòng, phó phòng, Giám đốc Xí nghiệp, Phó giám đốc Xí nghiệp, Đội
Trưởng và Đội Phó trực thuộc tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 thuộc Tổng
công ty xây dựng Trường Sơn.
- Phạm vi nghiên cứu :
+ Về nội dung: Đề tài luận văn không đi sâu nghiên cứu năng lực chuyên
môn của cán bộ quản lý cấp trung mà chỉ tập trung nghiên cứu năng lực quản lý,
bao gồm kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý, thái độ ứng xử và học hỏi sáng tạo.
+ Về không gian: Các phòng chức năng, các Xí nghiệp sản xuất trực thuộc,
các Đội sản xuất trực thuộc của Công ty TNHH MTV xây dựng 470.
+ Thời gian:
 Số liệu thứ cấp giai đoạn năm 2010 – 2014.

- Các yếu tố thuộc
doanh nghiệp.
- Các yếu tố thuộc
môi trường bên
ngoài.

Khoảng
cách

Khoảng cách và
các nguyên nhân

Giải pháp
nâng cao
năng lực
quản lý của
cán bộ quản
lý cấp trung

Thực trạng năng
lực cán bộ quản
lý cấp trung

7.2 Quy trình nghiên cứu
Để việc nghiên cứu đánh giá được chính xác, tác giả sử dụng hai phương
pháp nghiên cứu: định tính và định lượng, và tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu các mô hình lý thuyết về năng lực quản lý của cán bộ quản
lý cấp trung và xây dựng khung lý thuyết về năng lực quản lý của các cán bộ quản
lý cấp trung của Công ty. Bước này, luận văn sử dụng phương pháp mô hình hóa để
nghiên cứu.

được phân tích trên phần mềm Excel, để thấy được khoảng cách giữa yêu cầu về
năng lực quản lý với thực trạng năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung
và mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của các cán bộ
quản lý cấp trung.
- Từ khoảng cách giữa yêu cầu về năng lực quản lý và thực trạng năng lực
cán bộ quản lý cấp trung, xác định điểm mạnh, điểm yếu về năng lực quản lý của
cán bộ quản lý cấp trung.


9

Bước 6: Tìm ra các nguyên nhân của điểm yếu và đề xuất các giải pháp để
nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung.
7.3 Phương pháp thu thập số liệu
7.3.1 Số liệu thứ cấp
- Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV xây dựng 470 các
năm nghiên cứu.
- Kết quả sản xuất kinh doanh của các Xí nghiệp, Đội trực thuộc công ty
trong các năm nghiên cứu.
- Các báo cáo tổng kết của Công ty, các Xí nghiệp, Đội trực thuộc trong các
năm nghiên cứu.
- Hồ sơ cán bộ lưu trữ tại Phòng Chính trị, Phòng Tổ chức lao động - Công
ty TNHH MTV xây dựng 470.
7.3.2 Số liệu sơ cấp
a. Phỏng vấn sâu:
- Đối tượng phỏng vấn: Ban giám đốc công ty, các chuyên gia am hiểu về
năng lực quản lý của cán bộ cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.
- Mục tiêu:
+ Xác định các yêu cầu cơ bản về năng lực quản lý của cán bộ cấp trung tại
Công ty TNHH MTV xây dựng 470.


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG
DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG
1.1. Cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp xây dựng
1.1.1 Doanh nghiệp xây dựng
1.1.1.1 Khái niệm
- Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện một, một
số, hoặc tất cả các công đoạn trong quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu thụ sản
phẩm hoặc thực hiện các dịch vụ nhằm mục đích sinh lợi.
- Doanh nghiệp xây dựng là doanh nghiệp mà ngành nghề chính của doanh
nghiệp là thi công xây dựng các công trình xây dựng cơ bản như: Công trình dân
dụng, công trình công nghiệp, công trình trình giao thông (đường bộ, đường thủy,
đường sông), công trình thủy lợi, thủy điện, công trình công ích khác…
- Trong thực tế nhiều doanh nghiệp xây dựng đặt tên theo ngành nghề chính
của họ như: Công ty xây dựng cầu đường, Công ty xây dựng thủy lợi…
- Khái niệm doanh nghiệp xây dựng để chỉ các doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực xây dựng công trình. Trên thực tế có nhiều doanh nghiệp xây dựng nhưng
sản xuất đa ngành nghề như: Bất động sản, đầu tư cơ sở hạ tầng, sản xuất vật liệu
xây dựng…Nhưng ngành nghề cốt lõi vẫn là xây dựng công trình và các ngành
nghề khác bổ trợ hoặc phục vụ chiến lược phát triển của ngành nghề chính.
1.1.1.2 Đặc điểm
- Sản phẩm của doanh nghiệp xây dựng là sản phẩm vật chất, hữu hình.
- Xây dựng cơ bản là ngành sản xuất vật chất độc lập có chức năng tái sản
xuất tài sản cố định cho nền kinh tế quốc dân. Nó tạo nên cơ sở vật chất cho xã hội,
tăng tiềm lực kinh tế và quốc phòng của đất nước. Hơn thế nữa, đầu tư XDCB gắn
liền với việc ứng dụng các công nghệ hiện đại do đó góp phần thúc đẩy sự phát triển
của khoa học kỹ thuật đối với các ngành sản xuất vật chất. Nó có tác động mạnh mẽ
tới hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy, một bộ phận lớn của thu

Sản phẩm xây dựng là sản phẩm đơn chiếc và được tiêu thụ theo cách riêng.
Các sản phẩm được coi như tiêu thụ trước khi được xây dựng theo giá trị dự toán
hay giá thoả thuận với chủ đầu tư (giá đấu thầu) do đó tính chất hàng hoá của sản
phẩm xây lắp không được thể hiện rõ bởi vì sản phẩm xây lắp là hàng hoá đặc biệt.
- Công trường xây dựng là nơi thực hiện hoạt động sản xuất trực tiếp, thường
có quy mô nhân lực đông (đội ngũ công nhân xây dựng, máy móc thiết bị, kĩ thuật
viên và kỹ sư), bố trí theo các tổ nhóm thi công, ca sản xuất hoặc theo dây chuyền
thi công các hạng mục.
- Hoạt động thi công tại công trường là khâu trực tiếp và quan trọng có tính
quyết định đến sản lượng, chất lượng và tiến độ công trình. Nói cách khác, hoạt


13

động thi công của các công trường có ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm xây dựng,
từ đó ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng.
- Hoạt động thi công tại các công trường có liên hệ mật thiết gắn bó tới hoạt
động maketing cũng như hoạt động nghiên cứu và phát triển bởi vì tại các công
trường muốn trả lời các câu hỏi: xây dựng cái gì ? xây dựng trong bao lâu ? yêu cầu
kỹ thuật của công trình như thế nào ? mức độ chất lượng yêu cầu, khi nào thì hoàn
thành?...phải dựa vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường, điều tra khách hàng.
Cũng như phải dựa vào các công tác xây dựng kế hoạch, tổ chức thi công, đổi mới
công nghệ cho phù hợp. Đó là nhiệm vụ mà người CBQL cấp trung tại các doanh
nghiệp xây dựng phải nghiên cứu, tham mưu, thực hiện.
1.1.2 Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng
1.1.2.1 Khái niệm và phân loại cán bộ quản lý
a. Khái niệm quản lý
 Theo nghĩa riêng: Cán bộ quản lý là những người làm việc trong bộ máy, là
người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức
với kết quả và hiệu quả cao.

năng quản lý thì trong bộ máy quản lý phải có nhiều hoạt động quản lý khác nhau.
Phân loại lao động quản lý: Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và
chức năng quản lý, người ta chia lao động quản lý thành ba loại sau:
Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giám đốc,
kế toán trưởng. Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công việc, chịu
trách nhiệm về đường lối chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của
doanh nghiệp.
Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trưởng, phó quản đốc cấp trung
(còn gọi là lãnh đạo tác nghiệp); Trưởng, phó phòng ban chức năng. Đội ngũ lãnh
đạo này có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của lãnh đạo cấp
cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình.
Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những người thực hiện những
công việc rất cụ thể và có tính chất thường xuyên lặp đi lặp lại.
Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao động quản lý
nói trên đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạt động và tình
hình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ thích hợp. Trong
đó cán bộ lãnh đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung gian có vai trò và vị trí hết
sức quan trọng, là nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại của bộ máy quản lý - đây
là linh hồn của tổ chức và nó được ví như người nhạc trưởng của một giàn nhạc
giao hưởng.
1.1.2.2. Cán bộ quản lý cấp trung
a. Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp
Có nhiều nghiên cứu và đã đưa ra định nghĩa về cán bộ quản lý cấp trung
như sau:
 Nhà quản lý cấp trung là những người chịu trách nhiệm quản lý các đơn vị và


15

phân hệ của tổ chức, được tạo nên bởi các bộ phận mang tính cơ sở.

(Nguồn: Kinh nghiệm thực tiễn trong xây dựng năng lực của CBQL cấp trung trong
doanh nghiệp – TS. Trần Thị Vân Hoa – VEMR số 26/2009)

b. Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng
Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng bao gồm: Trưởng


16

phòng, phó phòng các phòng ban, Giám đốc Xí nghiệp, Phó giám đốc Xí nghiệp,
Đội trưởng, Đội phó trực thuộc công ty.
Một điều khác biệt của Doanh nghiệp kinh doanh xây dựng các công trình cơ
bản đó là môi trường sản xuất của họ thực chất là các công trường xây dựng. Do
vậy, một Xí nghiệp, một Đội trực thuộc công ty có thể có một hoặc nhiều công
trường xây dựng (công trường xây dựng ở đây có thể là nhiều gói thầu, nhiều hạng
mục hoặc cũng có thể chỉ là một phần việc của một hạng mục tùy theo độ lớn bé
của công trình, dự án). Như vậy, theo phân cấp quản lý thì các Đội trưởng, Đội phó
trực thuộc ở đây cũng là đội ngũ CBQL cấp trung.
Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng giữ một vai trò hết
sức quan trọng. Nhờ có CBQL cấp trung mà dòng chảy thông tin của doanh nghiệp
xây dựng được liên tục và thông suốt. Có ý kiến khi nghiên cứu quản lý ở các doanh
nghiệp xây dựng cho rằng: Lãnh đạo cấp cao chỉ biết được 4% vấn đề của công ty,
còn 96% bị các nhà quản lý cấp dưới che đậy. Độ chính xác trong đánh giá đúng
thực trạng của doanh nghiệp của lãnh đạo cấp cao phần lớn phụ thuộc vào đánh giá
của đội ngũ CBQL cấp trung. Hơn nữa, CBQL cấp trung là nguồn quy hoạch quan
trọng cho đội ngũ CBQL cấp cao. CBQL cấp trung nắm giữ vị trí ở cấp trung gian
nên họ vừa phải đáp ứng mong đợi của các doanh nghiệp, của CBQL cấp cao, mong
đợi của đội ngũ quản lý cấp cơ sở và nhân viên. CBQL cấp trung trong doanh
nghiệp xây dựng luôn được CBQL cấp cao mong đợi tổ chức điều hành tốt bộ phận
mà anh ta phụ trách, đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, sử dụng nguồn lực

với lãnh đạo cấp cao cũng như nhân viên dưới quyền. Vậy CBQL cấp trung cần
những cần những yêu cầu gì về năng lực làm viêc?
1.2. Năng lực quản lý của CBQL cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng
1.2.1. Khái niệm năng lực và năng lực quản lý
1.2.1.1. Năng lực
Có rất nhiều nghiên cứu về năng lực, theo quan điểm của những nhà tâm lý
học năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với
yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt
hiệu quả cao. Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá
nhân mới đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn do
tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có.
Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và
năng lực chuyên môn. Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt
động khác nhau như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá,
năng lực học tập, năng lực tưởng tượng. Năng lực chuyên môn là năng lực đặc
trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội như năng lực tổ chức, năng lực âm nhạc,
năng lực kinh doanh, hội họa, toán học... Năng lực chung và năng lực chuyên môn
có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau, năng lực chung là cơ sở của năng lực chuyên
môn, nếu chúng càng phát triển thì càng dễ đạt được thành năng lực chuyên môn.
Ngược lại sự phát triển của năng lực chuyên môn trong những điều kiện nhất định
lại có ảnh hưởng đối với sự phát triển của năng lực chung. Trong thực tế mọi hoạt