LUẬN VĂN
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY LA VIE


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Mục đích và khả năng ứng dụng của luận văn
1.1.
Mục đích nghiên cứu
1.2.
Khả năng ứng dụng của đề tài
2.
Phương pháp nghiên cứu
3.
Kết cấu của luận văn
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH
NGHIỆP
1.1.
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:
1.1.1
Khái niệm chiến lược:
1.1.2.
Chiến lược ở các cấp độ khác nhau của một doanh nghiệp
1.1.3.
Quản trị chiến lược:
1.1.4
Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp:
1.1.5.
Tầm nhìn và sứ mệnh

1.3.3
Ma trận SWOT:
1.3.4
Ma trận QSPM:

Trang
8
8
8
8
9
10
13
13
13
14
14
14
15
16
16
17
17
17
18
18
20
21
22
22

Môi trường kinh tế
2.2.1.2.
Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật
2.2.1.3.
Môi trường văn hoá - xã hội
2.2.1.4.
Môi trường dân số
2.2.1.4.
Môi trường công nghệ
2.2.2.
Môi trường năm tác lực Five Forces
2.2.2.1.
Đối thủ cạnh tranh
2.2.2.2.
Khách hàng
2.2.2.3.
Nhà cung cấp
2.2.2.4.
Sản phẩm thay thế
2.2.2.5.
Đối thủ tiềm tàng
2.3.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
2.3.1
Sự cần thiết phải phân tích nội bộ doanh nghiệp
2.3.2
Nguồn lực hữu hình
2.3.3
Nguồn lực vô hình
2.3.4

60
61
63
67
68
68
68
68
68
68
69
69
69
71
72
75
78
82
82
82
82
82
83


2.4.3.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE
2.4.4.
Ma trận SWOT
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

3.6.1
Đối với nhà nước
3.6.2
Đối với ngành
PHẦN KẾT LUẬN
PHẦN PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO

84
85
87
87
87
88
89
89
92
93
93
97
97
97
97
98
101
101
102
103
104


12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34

Bảng 1.3. Mô hình ma trận QSPM lựa chọn chiến lược
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty La Vie
Bảng 2.1. Cơ cấu sản phẩm theo sản lượng (000’ liters)
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu sản phẩm theo kích cỡ
Bảng 2.2: Cơ cấu sản phẩm từng loại
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu từng loại sản phẩm

2002-2011

29
35
38
39
40
40
41
42
42
45
46
46
47
47
48
49
49
50
50
51
52
52
54
54
55
56
56
57

Sơ đồ 2.15: Chuỗi giá trị La Vie
Biểu đồ 2.16: Mô hình 7S của McKinsey
Bảng 2.19: Ma trận các yếu tố tác động bên ngoài La Vie
(EFE)
Bảng 2.20: Ma trận so sánh cạnh tranh (CPM)
Bảng 2.21: Ma trận các yêu tố bên trong công ty La Vie
(IFE)
Bảng 2.22: Ma trận SWOT Công ty La Vie
Bảng 3.1 : Tiêu thụ nước uống đóng chai trên đầu người
của các nước hàng đầu thế giới 1999-2010
Bảng 3.2: Kế hoạch sản xuất bán hàng La Vie 2012 2020
Biểu đồ 3.1: Kế hoạch sản lượng và tăng trưởng La Vie
đến 2020
Bảng 3.3: Ma trận TOWS đề xuất chiến lược La Vie
Bảng 3.4: Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM của La Vie

58
63
64
65
65
66
66
72
76
83
84
84
85
87


Khả năng ứng dụng của đề tài

Về lý thuyết
Trên cơ sở tham khảo và phân tích các lý thuyết về chiến lược được đại, luận văn
được xây dựng giống như một tài liệu tham khảo với những phân tích sâu về việc
xây dựng, lưa chọn và thực hiện chiến lược kinh doanh. Lý thuyết được xây dựng
phù hợp với các lý thuyết đương đại về quản trị chiến lược.
Về thực tế


Các lý thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược được sử dụng trong đề tài nghiên
cứu này đều đã được áp dụng khá lâu trong môi trường kinh doanh quốc tế cũng
như tại Việt Nam. Mặt khác, bằng việc gắn liền các lý thuyết này trong các phân
tích thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty La Vie sẽ đưa đến khả năng
ứng dụng cao cho việc áp dụng cho chiến lược kinh doanh của La Vie.
Luận văn đồng thời cũng sẽ là một tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu về chiến
lược kinh doanh sau này hay nó cũng có thể được phát triển cho các đề taih nghiên
cứu cấp cao hơn.
2. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập thông tin, tổng hợp,
phân tích, đánh giá và rút ra kết luận tình hình họat động sản xuất kinh doanh của
Công ty TNHH La Vie.
Về thu thập thông tin, đề tài chủ yếu sử dụng các thông tin thứ cấp như các báo cáo
tài chính của công ty, các báo cáo phân tích thị trường của công ty, các báo cáo khác
của công ty, các bài viết trên trang web của công ty, các bài viết về công ty trên các
báo viết, báo điện tử…
Về phân tích thông tin, bao gồm việc xử lý, tổng hợp, tính toán, so sánh, đánh giá,
kết luận. Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, phân tích, chọn lọc các
thông tin quan trọng, với các thông tin bằng con số thống kê sẽ được xử lý theo

Chỉ ra cơ hội, thách thức
Ma trân CPM và EFE
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Sự cần thiết phải phân tích nội bộ doanh nghiệp
Nguồn lực hữu hình
Nguồn lực vô hình


Chuỗi giá trị
Phân tích đánh giá các nguồn lực (7 M)
Phân tích đánh giá các chức năng (M-F-HR-O-R&D v.v)
Phân tích đánh giá năng lực
Nhận dạng và đánh giá nguồn lực có giá trị và năng lực cốt lõi
Phân tích đánh giá lợi thế cạnh tranh
Xây dựng ma trận IFE
Tổng hợp phân tích SWOT
Điểm mạnh
Điểm yếu
Cơ hội
Thách thức
Chương 3: Kết luận và kiến nghị (?)
Định hướng phát triển chung của doanh nghiệp trong thời gian tới (khỏang 5 năm
tới)
Đề suất chiến lược cho doanh nghiệp
Sử dụng một số công cụ: TOWS, IE, BCG, SPACE, GRAND
Đưa ra một số đề suất chiến lược có thể có (3 đến 5 chiến lược)
Lựa chọn một chiến lược tốt nhất (sử dụng QSQM)
Đề suất các giải pháp thực hiện
Giải pháp về Marketing, tài chính, nhân sự, R&D v.v
Phần kết luận (về luận văn)

nghiệp để đáp ứng mong đợi của các bên liên quan. Đây là một mức độ rất quan
trọng vì nó chịu ảnh hưởng nhiều bởi các nhà đầu tư và các hoạt động định hướng
ra quyết định chiến lược xuyên suốt toàn bộ hoạt động kinh doanh. Chiến lược cấp
công ty thường được trình bày một cách rõ ràng trong "tuyên bố sứ mệnh".
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc một doanh nghiệp
cạnh tranh thành công trong một thị trường cụ thể như thế nào. Nó liên quan đến
các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, giành lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh, khai thác hoặc tạo ra cơ hội mới.
Chiến lược chức năng - liên quan tới vấn đề làm thế nào mỗi bộ phận của doanh
nghiệp được tổ chức để góp phần hỗ trợ chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh
doanh. Do đó, chiến lược chức năng tập trung vào các vấn đề nguồn lực, quy trình,
con người...
1.1.3. Quản trị chiến lược:
Qủan trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, họach định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, tổ chức, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó, trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai.
1.1.4 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp:
Một chiến lược kinh doanh đảm bảo tính tập trung trên toàn bộ tổ chức. Nhân viên
muốn biết họ đang làm việc hướng tới mục tiêu lớn hơn và hành động của họ đóng
góp vào những mục tiêu này thế nào, khách hàng muốn biết doanh nghiệp làm gì
và nơi nào doanh nghiệp bằng công việc kinh doanh của mình chứng tỏ nó là một
đối tác mạnh mẽ và đáng tin cậy trong dài hạn, đối tác muốn để biết họ phù hợp


với hệ thống của doanh nghiệp ở những điểm nào, và toàn bộ tổ chức cần được
làm việc cùng nhau hướng tới mục tiêu chung để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.
Lợi ích của chiến lược kinh doanh
Cung cấp cơ hội để nhìn vào tương lai của doanh nghiệp nhưng nó trái ngược với
các hoạt động ngày ngày hiện tại của doanh nghiệp hay việc xem xét hiệu quả hoạt





Hoạch định và phân
bố các nguồn lực

Cấp công ty
Cấp kinh doanh
Cấp chức năng
Kinh doanh quốc tế

Đưa chiến lược vào
hành động và đạt
tới sự hội nhập

Cấu trúc tổ chức và
kiểm soát

1.2.1 Bước 1: Thỏa thuận họach định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu
định hướng của doanh nghiệp:
hỏa thuận họach định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhà
chiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược nhằm:
Những người tham gia vào quá trình họach định chiến lược sẽ hiểu rõ hơn về các
chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực hiện dễ dàng.
Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra.
Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa
của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên
ngôn của công ty đối với xã hội. Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung
như khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan


Môi trường dân số: Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác
động đến doanh nghiệp.
1.2.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô


Sơ đồ 1.2: Mô Hình năm tác lực Five Forces (Michael Porter)

Đối thủ tiềm
tàng
Mối đe dọa của
đối thủ mới

Người
cung cấp

Quyền lực của
nhà cung cấp

Đối thủ hiện
tại

Quyền lực của
khách hàng

Khách
hàng

Mối đe dọa của
hàng thay thế

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong:
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có
thể kiểm sóat được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế tóan, cung ứng vật tư,
maketing, quan hệ đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Phân tích
các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu
của mình từ đó đưa ra chiến lược thích hợp.
Sơ đồ 1.3: Chuỗ giá trị


CƠ SỞ HẠ TẦNG

Các
hoạt
động hỗ
trợ

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TIẾP NHẬN
VÀ SỬ DỤNG
VẬT TƯ

HOẠT ĐỘNG
SẢN XUẤT

CUNG ỨNG
HÀNG HÓA

MARKETING
& BÁN HÀNG


Có nhiều phương pháp dự báo, trong đề tài này, chúng tôi sử dụng phương pháp
dự báo theo đường thẳng để dự báo nhu cầu thị trường tương lai dự vào số liệu quá
khứ.
Ngòai ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là chu kỳ
sống của sản phẩm. Đó là nhân tố quan trọng cần được xem xét cẩn thận trong quá
trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn.
Mục tiêu được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của quá
trình thực hiện chiến lược. Thông thường, mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, tính
linh họat, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể.
1.2.4 Bước 4: Xác định các kế họach hành động và triển khai các giải pháp thực
hiện chiến lược
Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế họach phân bổ các nguồn lực của
doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốt
được lựa chọn. Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực
và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp
đạt được mục tiêu giành thắng lợi trong kinh doanh.
1.2.5 Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh
Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và dự báo cho tương
lai khó đạt được chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện đòi hỏi doanh
nghiệp cần phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh.
1.3 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH:
Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và công cụ
hoạch định chiến lược khác nhau. Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một số công


cụ được giới thiệu dưới đây mà chúng tôi cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch
định chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Kinh Đô
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu gồm cơ hội và thách thức.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0
(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1. Sự phân loại này cho
thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành
kinh doanh của doanh nghiệp.


Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố
quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của
doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng
của nó để xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm trung
bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu
đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực.
Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến
sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các
yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:

Bảng 1.2. Mô hình ma trận IFE
Điểm Mạnh
1
2
3
4
5

Điểm Yếu

Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố
quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của
doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này. Các điểm mạnh sẽ nhận các mức độ 3,
4 còn các điểm yêu nhận các mức độ 1 và 2.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng
của nó để xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm trung
bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu
đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực.
Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm
mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Hạn chế: Tương tự như ma trận EFE.
1.3.3 Ma trận SWOT:


Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích
của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội
cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc
tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh
nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được
cơ hội đó là rất lớn.
Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy
cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.
Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi
trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng
là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và