BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

HUỲNH MINH NHỰT

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ
THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCE
SCORE CARD (BSC) TẠI TRUNG TÂM
KINH DOANH VNPT - LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã Ngành: 60340102

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 4 năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

HUỲNH MINH NHỰT

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ
THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCE
SCORE CARD (BSC) TẠI TRUNG TÂM
KINH DOANH VNPT - LONG AN


2

TS. Hoàng Trung Kiên

Phản biện 1

3

TS. Lê Tấn Phước

Phản biện 2

4

TS. Mai Thanh Loan

5

TS. Hà Văn Dũng

Ủy viên
Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV


TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

tâm Kinh doanh VNPT – Long An.
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân
bằng BALANCED SCORECARD tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/9/2016.
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 26/3/2017.
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Lê Quang Hùng.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH


i

LỜI CAM ĐOAN
“Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm
Kinh doanh VNPT – Long An” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi.
Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh. Luận
văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Tác giả

Huỳnh Minh Nhựt


ii

LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Tiến sĩ Lê
Quang Hùng, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận
văn. Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trường Đại học Công nghệ TP.HCM đã tận
tình giảng dạy tôi trong thời gian qua.

Để trả lời câu hỏi trên thì việc phân tích đề tài “Giải pháp hoàn thiện ứng
dụnghệ thống thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long An” là cần
thiết.Kết cấu của bài luận văn bao gồm ba phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (BALANCED SCORE
CARD).
Chương 2: Thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại Trung
tâm Kinh doanh VNPT – Long An.
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân
bằng BALANCED SCORECARD tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.


iv

ABSTRACT
Vietnam is one of the countries on the path of integration into the world
economy, so the quality of economic development is improved, attracting foreign
investment, GDP per capita achieving good results for many years. However, to
achieve the above achievements, Vietnamese enterprises also have to overcome
many difficulties.
Especially, Vietnam Posts and Telecommunications Group, each VNPT
Business Center at each province has a mission, strategy and vision look forward to.
Although the various management approaches, however, they are aligned with the
Group's overall goal such as grown revenue, grown service market share and gains
productivity, as well as increases in productivity, increase income for the staffs.
Hence, what is the optimal way to measure and evaluate performance and how to
manage it so that it can help accelerate the performance of the task and achieve the
goals that the organization is proposing. Is still a problem that the organization as
well as the administrators are very interested. Recognizing above problems, in order
to successfully apply the Balanced Scorecard (BSC) management tool for the
assessment of business results, what’s the contents

5. Nội dung nghiên cứu...............................................................................................3
6. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu .....................................................3
6.1 Phương pháp luận. ............................................................................................3
6.2 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................4
CHƯƠNG 1: ...............................................................................................................5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ......................................................5
(BALANCED SCORE CARD) ..................................................................................5
1.1 Khái niệm Balanced Scorecard ........................................................................5
1.2 Vai trò của Balanced Scorecard ........................................................................6
1.2.1 Viễn cảnh tài chính ..................................................................................10
1.2.2 Viễn cảnh khách hàng .............................................................................13
1.2.3 Viễn cảnh qui trình hoạt động nội bộ ......................................................13
1.2.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển ...............................................................14
1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá hiệu quả
hoạtđộng. ...............................................................................................................15
1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình ................................................................15
1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống ...................................16


vi
1.4 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức ...................18
1.4.1 Mối quan hệ nhân quả .............................................................................19
1.4.2 Định hướng hoạt động .............................................................................20
1.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính .....................................................21
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1..........................................................................................23
CHƯƠNG 2: .............................................................................................................24
THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TẠI
TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LONG AN ...............................................24
2.1 Giới thiệu tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An ...............24
2.1.1 . Lịch sử hình thành và phát triển VNPT và Trung tâm Kinh doanh VNPT

2.3.1 Yếu tố khách quan ...................................................................................51
2.3.2 Yếu tố chủ quan .......................................................................................51
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..........................................................................................53
CHƯƠNG 3: .............................................................................................................54
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH
VNPT – LONG AN ..................................................................................................54
3.1 Quan điểm và phương hướng phát triển ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất
kinh doanh .............................................................................................................54
3.1.1 Quan điểm ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất kinh doanh ................54
3.1.2 Phương hướng phát triển ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất kinh
doanh ................................................................................................................54
3.2 Các bước hoàn thiện các chỉ tiêu để ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất
kinh doanh .............................................................................................................55
3.2.1 Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của Trung tâm Kinh doanh VNPT
Long An theo BSC ...........................................................................................55
3.2.2Xác định KPIs, tần số đo lường ................................................................57
3.2.3Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets) ......................................................58
3.2.4Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs ...........................................................58
3.3 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm
Kinh doanh VNPT Long An Quý 4/2016 .............................................................81
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3..........................................................................................86
KẾT LUẬN ...............................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................90


viii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT


Sản phẩm/dịch vụ

SXKD:

Sản xuất kinh doanh

VT-CNTT

Viễn thông – Công nghệ Thông tin

GTGT

Giá trị gia tăng

TKC

Tài khoản chính

CLTC

Chênh lệch thu chi

MĐHT

Mức độ hoàn thành

TLTH

Tỷ lệ thực hiện


năm 2017 ...................................................................................................................60


x

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu
hoạt động .....................................................................................................................8
Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị .................................................................................14
Hình 1.3: Mối liên hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC...................................19
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức TTKD VNPT - Long An ...................................................31
Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu từ 2014 đến 2016 .........................................................39
Hình 2.3 Biểu đồ Chi phí từ 2014 đến 2016 .............................................................40
Hình 2.4 Biểu đồ Chênh lệch thu chi từ 2014 đến 2016 ...........................................41
Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu NNL theo giới tính ...........................................................42
Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu NNL theo độ tuổi .............................................................43
Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu NNL theo trình độ ............................................................44
Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng, nhiệm vụ giai đoạn 2014
- 2016.........................................................................................................................47
Hình 3.1 Mô hình xây dựng BSC – Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An. ........55


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ
yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một
hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ
số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe

năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của
khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ
Thẻ điểm cân bằng ngày nay.
2. Tính cấp thiết của đề tài

Trước tình trạng suy thoái của nền kinh tế chưa được phục hồi trong
những năm gần đây, đã ảnh hưởng nhiều đến hoạt động SXKD, tốc độ tăng
trưởng doanh thu của VNPT nói chung và Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An nói riêng. Đặc biệt, có nhiều nhà cung cấp khác ngoài VNPT
(Viettel, FPT) cùng tham gia kinh doanh trên địa bàn Long An nên tình hình
cạnh tranh ngày càng khốc liệt theo xu hướng toàn cầu hoá. Vì vậy, để có một
công cụ đo lường, đánh giá các yếu tố nội tại cũng như năng lực cạnh tranh
trong ngắn hạn, dài hạn thì hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ phù
hợp để giúp VNPT giữ vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai.
BSC không những đánh giá lựa chọn trên việc đo lường các yếu tố tài chính
mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính như sự
thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phẩm là những chất đốt trong
hoạt động của VNPT. BSC giúp đơn vị đánh giá một cách cân bằng kết quả
hoạt động trên bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học
hỏi và phát triển.
Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện
ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An”
để làm luận văn tốt nghiệp. Từ đó, có thể giúp cho Trung tâm Kinh doanh
VNPT - Long An hoàn thiện hơn việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quy
trình sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng trưởng thị phần dịch vụ
Viễn thông – Công nghệ Thông tin.
3. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quy trình
sản xuất.
- Phạm vi nghiên cứu:


xác định được giả thiết nhân - quả, từ đó mới có thể đưa ra các giải pháp có hiệu
quả cao. Đây là đề tài khoa học mà mục đích và đối tượng nghiên cứu là ứng dụng
thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng – BSC vào quy trình sản xuất tại Trung tâm
Kinh doanh VNPT – Long An, đặc biệt là khảo sát đánh giá thực trạng về công tác


4
ứng dụng BSC, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm hòan thiện và nâng cao
hiệu quả việc triển khai, mục đích cuối cùng là tăng trưởng thị phần, cạnh tranh
thắng lợi, tăng thu nhập nhập cho người lao động.
6.2 Phương pháp nghiên cứu

Nội dung 1: Nghiên cứu các tài liệu, sách viết về lý thuyết Balanced
ScoreCard (BSC). Tham khảo một số tài liệu viết về ứng dụng mô hình BSC
vào sản xuất của một số tác giả trong và ngoài nước.
Nội dung 2: Nghiên cứu các văn bản triển khai, kết quả ứng dụng BSC
tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An những năm trước. Từ đó, nhận
xét, đánh giá thực trạng của việc ứng dụng BSC tại đơn vị để đề xuất giải
pháp hoàn thiện ứng dụng BSC.
Nội dung 3: Sử dụng phương pháp thống kê, mô tả và phân tích tổng
hợp, suy luận logic, phương pháp so sánh đối chiếu, … để nghiên cứu mức độ
triển khai, kết quả đạt được, cũng như xu hướng phát triển của việc ứng dụng
BSC vào quy trình sản xuất trong thời gian tới.


5

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORE CARD)


•

Có xu hướng trong các “khoang” chức năng của mình

•

Không có cách tư duy dài hạn

•

Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ


6
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu
vào năm 1992 bởi hai giáo sưđại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton
với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh
doanh. Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội
bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về
hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương
lai. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan
chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có
Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý
năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công
cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).
- Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard –BSC) là hệ thống xây dựng kế
hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức, doanh nghiệp nhằm định
hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao
hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh

khiến cho nó rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau.
Bất kì chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những
khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được
chinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ
thành công một cách khéo léo và vững chắc (P.R Niven, 2006).
Tỷ trọng 4 viễn cảnh từng thời điểm có thể khác nhau để đảm bảo thực
hiện được mục tiêu của doanh nghiệp hoặc có quan tâm thứ tự ưu tiên, nhưng
tổng tỷ trọng của 4 viễn cảnh luôn là 100%.
Trong mỗi viễn cảnh sẽ có các KPO đảm bảo thực hiện mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp. KPO nào quan trọng sẽ có trọng số cao hơn.
Trong mỗi KPO lại được chi tiết thông qua các thang đo (KPIs) và
được đánh giá thông qua chỉ tiêu cụ thể (hoặc theo tổng thể hoặc theo đặc
thù).


8

Hình 1.1: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động

BSC là một hệ thống đo lường

BSC làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức thông qua một
khung mẫu.Khung mẫu này cho thấy toàn bộ chiến lược của tổ chức thông
qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn. BSC sử dụng các phép đo như
là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược. Việc sử
dụng các mục tiêuvà phép đo như thế nào rất quan trọng để biến chiến lược
thành hiện thực.
BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính truyền thống, về những hiệu
quả hoạt động trong quá khứ, đồng thời bổ sung thêm những thước đo của
những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Những mục tiêu và thước đo

- Việc phân tầng BSC giúp vượt qua Rào cản con người: Để thực thi
thành công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến
lược đó tại mọi cấp độ trong tổ chức. Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt
nó đi sâu vào trong tổ chức và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách
thức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công
ty. Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình bằng việc
phát triển những BSC liên kết với những mục tiêu công ty ở cấp cao hơn. Nhờ
phân tầng mà tổ chức có được luồng thông tin ngược lại từ những nhân viên
làm việc dưới xưởng cho tới cấp quản lý của phòng ban điều hành. Việc phân
tầng BSC xuống tới cấp độ cá nhân nhằm xác định sự đóng góp của họ tạo ra,
giúp cho cả nhóm đạt mục tiêu tổng thể.


10

- Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua Rào cản nguồn
lực: hầu hết các công ty đều có các quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân
sách và hoạch định chiến lược. Việc phát triển BSC đã gắn kết những quy
trình quan trọng này lại với nhau. Nguồn lực tài chính và con người thực sự
cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của BSC, tạo nên cơ sở cho việc
xây dựng ngân sách hàng năm.
- Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản quản lý: trong môi
trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọi
người phải đối mặt, đòi hỏi tổ chức cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không
phải chỉ phân tích những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra các
quyết định chiến lược. BSC cung cấp cho tổ chức các yếu tố cần thiết để
chuyển từ mô hình này sang mô hình khác mà theo đó các kết quả của BSC
trở thành khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và học hỏi về chiến lược.
BSC là công cụ trao đổi thông tin


chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn
trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn
đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu
quả sử dụng ngân sách.
Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục
tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp
nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong
những Viễn cảnh khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì
mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là
hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những
thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán.
Thước đo của Viễn cảnh tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước đo
để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo
phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu
tài chính và tổ chức có bị chệch hướng hay không. Đây cũng chính là vấn đề
kiểm soát tài chính. Kiểm soát tài chính thường liên quan đến việc thiết lập