BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

  
HỒ MỸ XUYẾN XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORE CARD–BSC)
CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Nha Trang - 2013

Nha Trang - 2013
i
LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Văn Ngọc đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo
và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang đã tạo
điều kiện để tôi có cơ hội được thực hiện nghiên cứu đề tài.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo và đồng nghiệp tại Công ty Điện lực Kiên
Giang đã giúp đỡ, hỗ trợ, chia sẻ những thông tin hữu ích giúp tôi triển khai áp dụng
các kiến thức nghiên cứu vào thực tiễn.
Mặc dù đã có rất nhiều nỗ lực và cố gắng dành thời gian nghiên cứu, tìm hiểu
cơ sở lý luận và thực tiễn để hoàn thành Luận văn nhưng do trình độ kiến thức và thời
gian có hạn, những thiếu sót và khiếm khuyết là không thể tránh khỏi. Kính mong
nhận được sự chỉ bảo, góp ý tận tình của các Thầy, Cô, các chuyên gia, đồng nghiệp
và những độc giả quan tâm đến đề tài này. Mọi ý kiến xin gửi về hộp thư điện tử:
[email protected].
Tôi xin trân trọng cảm ơn!

iii
PHỤ LỤC

LỜI CẢM ƠN i
LỜI CAM ĐOAN ii
PHỤ LỤC iii
DANH MỤC HÌNH vi
DANH MỤC BẢNG vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 4
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BANLANCED
SCORECARD (BSC) 4
1.1.1. Phương pháp thẻ điểm cân bằng - BSC 4
1.1.2. Ứng dụng BSC trong quản lý kinh doanh Điện tại Việt Nam 13
1.2. KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC 16
1.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính truyền thống 17
1.2.2. Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình 19
1.2.3. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược 20
1.3. CÁC NGUYÊN TẮC KHI XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP SỬ DỤNG
BSC VÀO QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC 23
1.4. PHƯƠNG PHÁP ỨNG DỤNG BSC ĐỂ QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TRONG CÁC ĐƠN VỊ DOANH
NGHIỆP NHÀ NƯỚC 25
1.4.1. Khảo sát hiện trạng 26
1.4.2. Bản đồ chiến lược 35
1.4.3 Hoàn thiện kế hoạch hành động của bộ phận, nhóm, cá nhân 37

3.4 XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) CHO PHÒNG KINH
DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG 65
3.4.1 Viễn cảnh Tài chính 65
3.4.2 Viễn cảnh Khách hàng 72
3.4.3 Viễn cảnh Quy trình nội bộ 80
3.4.4 Viễn cảnh Học hỏi và phát triển. 91
3.5. Xây dựng BSC cho nhân viên phòng Kinh doanh: 98
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 106
KẾT LUẬN 107
v
TÀI LIỆU THAM KHẢO 108
PHỤ LỤC 1.1 110
PHỤ LỤC 1.2 113
PHỤ LỤC 1.3 116
PHỤ LỤC 2 119
PHỤ LỤC 3 125
PHỤ LỤC 4 129
vi
DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng 6
Hình 1.2: Quan hệ tương quan trong Thẻ điểm cân bằng 7
Hình 1.3: Ứng dụng BSC trong quản lý giáo dục đại học Việt Nam 15
Hình 1.4: Mối quan hệ qua lại giữa BSC với các cấp quản trị 15
Hình 1.5: Tổng hợp các ứng dụng của BSC 16
Hình 1.6: Sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình 20
Hình 1.7: Các rào cản thực thi chiến lược 21
Hình 1.8: Mối liên hệ giữa các mục tiêu với các viễn cảnh của Thẻ điểm 24
Hình 1.9: BSC là cây cầu biến chiến lược thành hành động 25
Hình 1.10: Thẻ điểm diễn giải sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lược 28

Bảng 2.2: Tình hình sử dụng điện trên địa bàn tỉnh Kiên Giang 49
Bảng 2.3: Tổng hợp số lượng hợp đồng mua bán điện năm 2012 tại Công ty Điện lực
Kiên Giang 50
Bảng 3.1: Thẻ điểm cân bằng phòng Kinh doanh Công ty Điện lực Kiên Giang 63
Bảng 3.2: Viễn cảnh tài chính 69
Bảng 3.3: Viễn cảnh khách hàng 76
Bảng 3.4: Viễn cảnh quy trình nội bộ 85
Bảng 3.5: Viễn cảnh Học tập và Phát triển 95
Bảng 3.6: Thẻ điểm cân bằng (BSC) của nhân viên Hồ Mỹ Xuyến – phòng Kinh doanh
99

viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ASSH Ánh sáng sinh hoạt
BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard)
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CMIS Hệ thống thông tin quản lý khách hàng
CNVC Công nhân viên chức
Công ty, PCKG Công ty Điện lực Kiên Giang
Điện lực Điện lực huyện trực thuộc Công ty Điện lực Kiên Giang
DVBLĐN Dịch vụ bán lẻ điện năng
EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam
HĐMBĐ Hợp đồng mua bán điện
KH Khách hàng
KPI Chỉ số thành quả chủ yếu (Key Performance Indicator)
P.KD Phòng Kinh doanh
P.KHKT Phòng Kế hoạch Kỹ thuật
P.TCKT Phòng Tài chính Kế toán

những tác động không nhỏ đến nền kinh tế Nước nhà. Ngành Điện là doanh nghiệp
Nhà nước lại không có hệ thống quản lý tiên tiến. Đó là nổi lo, là niềm trăn trở của các
cấp lãnh đạo Công ty và cũng là nguyên nhân nãn lòng của các nhân viên trong ngành.
Qua quá trình nghiên cứu các mô hình quản trị như: Quản trị toàn diện, quản trị
theo mục tiêu, quản trị chất lượng, quản trị bằng thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard-BSC), tác giả nhận thấy BSC là một hệ thống quản trị hữu hiệu trong việc
triển khai thực hiện chiến lược. Bằng cách liên kết tầm nhìn, chiến lược với các yếu tố
quyết định thành công của bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và
Học hỏi - phát triển của tổ chức trong mối quan hệ nhân quả, cùng với việc xây dựng
hệ thống thước đo có thể lượng hóa và đo lường được bằng các chỉ tiêu cụ thể. Thẻ
điểm cân bằng có thể đáp ứng được các khó khăn của Công ty trong việc:
- Triển khai chiến lược chuyển tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược thành
những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, giải pháp hoàn thành chỉ tiêu một cách
rõ ràng.
- Kết nối mục tiêu của từng cá nhân với chiến lược chung, hướng tới sự
phát triển bền vững.
- Phân phối nguồn lực và đánh giá cân bằng giữa các mục tiêu của các
2
viễn cảnh tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và
phát triển; cân bằng sự phát triển dài hạn và kết quả trong ngắn hạn.
- Xây dựng hệ thống đánh giá và trả lương theo kết quả thực hiện công việc.
Để góp phần vào nhiệm vụ tìm kiếm và xây dựng hệ thống quản lý tiên tiến phù
hợp với Công ty và thực hiện mong ước sống và làm việc trong môi trường công bằng,
năng động, thỏa sức phát huy năng lực, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Xây dựng
hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho công ty điện lực Kiên
Giang” cho luận văn của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn được nghiên cứu với mục đích là xây dựng phương pháp luận sử dụng
BSC vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong Công ty Điện lực
Kiên Giang, từ đó triển khai ứng dụng thí điểm công cụ này vào một đơn vị cụ thể:

Giang. Ngoài ra, nguồn dữ liệu sơ cấp của luận văn còn được thu thập thông qua sự
kết hợp của phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia,
phương pháp so sánh, phương pháp chọn lọc có kế thừa, và các phương pháp khác.
6. Đóng góp của luận văn
Kết quả nghiên cứu của đề tài chuyển tải được những nội dung chủ yếu, cần
thiết về Thẻ điểm cân bằng, giúp các nhà quản lý của Công ty hiểu rõ cách xây dựng
và vận dụng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng vào hoạt động sản xuất, kinh doanh
của Công ty.
Trên cơ sở đó, các nhà nghiên cứu sau này có thể nghiên cứu và kết hợp với
nhiều phương pháp khác để hoàn thiện, phát triển hệ thống đo lường này trong những
giai đoạn sau của Công ty.
Mặt khác, qua nghiên cứu cơ sở lý luận về BSC đã được tổng hợp ở luận văn
này giúp các nhà quản trị khác dễ dàng nắm bắt các bước xây dựng hệ thống đo lường
để từ đó có thể xem xét ứng dụng phương pháp này cho tổ chức, doanh nghiệp của
mình.
7. Bố cục Luận văn
Ngoài các phần như: Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,… Luận
văn được kết cấu thành 03 chương như sau.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng
Chương 2: Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động tại Phòng Kinh doanh
Công ty Điện lực Kiên Giang.
Chương 3: Xây dựng và triển khai Thẻ điểm cân bằng tại Phòng Kinh doanh
Công ty Điện lực Kiên Giang.
4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BANLANCED
SCORECARD (BSC)
1.1.1. Phương pháp thẻ điểm cân bằng - BSC
1.1.1.1. Lịch sử ra đời và phát triển
Balanced Scorecard được phát triển bởi Robert Kaplan - giáo sư kế toán tại

Từ đó, Balanced Scorecard đã được ứng dụng trong phần lớn các công ty xếp
hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ và tiếp tục được các công ty có quy mô
lớn nhỏ đều áp dụng. Khi được xem như công cụ chi phối của thế giới kinh doanh vì
mục tiêu lợi nhuận, Balanced Scorecard được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả
khối quốc doanh cũng như các tổ chức phi lợi nhuận.
1.1.1.2. Khái niệm và nội dung của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng - BSC là một hệ thống quản lý giúp cho tổ chức xác định rõ
tầm nhìn & chiến lược và chuyển chúng thành những mục tiêu cụ thể, những thước đo
và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý
công việc. Hệ thống này giúp cung cấp các thông tin phản hồi các quá trình kinh doanh
nội bộ để cải tiến liên tục, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo
dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Đồng thời hệ thống
giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp để
mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp, làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.
Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo
lường hiệu suất thực tế của tổ chức, gia tăng tài sản vô hình và thách thức của việc
thực thi chiến lược. Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc thảo luận về đo lường hiệu suất và
đặc biệt là sự phụ thuộc của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất bất
kể những hạn chế cố hữu của chúng. Tiếp đến, chúng ta sẽ xem xét sự gia tăng tài sản
vô hình trong những tổ chức hiện đại và tác động của chúng đối với khả năng đo lường
một cách chính xác hiệu suất của tổ chức. Từ đó, chúng ta chuyển sang vấn đề chiến
lược và xem xét một số rào cản đối với việc thực thi chiến lược thành công. Khi những
vấn đề đã được giải quyết rõ ràng, chúng ta làm quen với Thẻ điểm cân bằng cùng
cách thức mà công cụ này có thể vượt qua các rào cản liên quan đến thước đo tài
chính, sự gia tăng tài sản vô hình và thực thi chiến lược. BSC vẫn giữ những biện pháp
tài chính truyền thống. Nhưng các biện pháp này chỉ nêu lên những kết quả của các sự
kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công ty thời kỳ công nghiệp, còn cho những
đầu tư trong những năng lực và mối quan hệ dài hạn đã bị chỉ trích là không thành
công. Những biện pháp tài chính là không đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng
Tài chính
Để đạt được doanh thu,
lợi nhuận, chúng ta cần
phải hiện diện như thế
nào trước các đối tác?
Học hỏi&Phát triển
Để đạt được chiến lược
chúng ta duy trì và cải
thiện năng lực hiện có
như thế nào?
Quy trình nội bộ
Để thỏa mãn các đối
tượng khách hàng,
chúng ta cần xây dựng
quy trình hoạt động
như thế nào?
Khách hàng
Để nâng cao sự thỏa
mãn của khách hàng,
chúng ta cần phải làm
gì?
Định hướng
chiến lược
của tổ chức
7

Viễn cảnh khách hàng: Khi lựa chọn những thước đo cho Viễn cảnh khách
hàng của Thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng
mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là
gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?. Việc lựa chọn tuyên bố giá
trị phù hợp cũng đặt ra không ít thách thức đối với đa số doanh nghiệp.
Cho dù có chọn lựa bất cứ tuyên bố giá trị nào thì viễn cảnh này cũng luôn bao
gồm cả những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như sự thỏa mãn của khách
hàng, sự trung thành của khách hàng và giành được khách hàng. Điều không kém phần
quan trọng là tổ chức phải phát triển được các yếu tố dẫn dắt hiệu suất – điều sẽ dẫn
đến việc cải tiến trong các chỉ số “hiệu suất” này về sự thành công của khách hàng.
Việc thực hiện điều này sẽ giúp bạn nâng cao đáng kể các cơ hội trong việc trả lời câu
hỏi thứ ba của viễn cảnh này: các khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Viễn cảnh quy trình nội bộ: Trong viễn cảnh quy trình nội bộ của Thẻ điểm,
chúng ta nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục
gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Từng nguyên tắc về khách
hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ cụ thể
nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác nhận giá trị đó. Nhiệm vụ của chúng
ta ở đây là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo
nhằm theo dõi tiến độ. Để thỏa mãn các mong muốn của khách hàng và cổ đông, có lẽ
bạn phải xác định các quy trình nội bộ hoàn toàn mới hơn là tập trung nỗ lực vào việc
thực hiện những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại. Phát triển sản phẩm, chế
tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có thể được trình bày trong viễn cảnh này.
Nhiều tổ chức chủ yếu dựa vào các mối quan hệ với nhà cung cấp và những thỏa thuận
với bên thứ ba khác để phục vụ khách hàng một cách hiệu quả. Do đó, những tổ chức
như vậy nên cân nhắc việc phát triển các thước đo trong viễn cảnh Quy trình nội bộ để
thực hiện được các thành phần trọng yếu của những mối quan hệ đó.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển: Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham
vọng cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta sẽ tìm
kiếm các thành tựu này từ đâu? Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh Nghiên cứu
9

các tài sản vô hình như kiến thức và mạng lưới các mối quan hệ… BSC đóng vai trò
bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức.
10
BSC ra đời cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng
cách tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố có ảnh hưởng trực
tiếp đến việc đạt được chiến lược. Như vậy, sử dụng các thước đo này như thế nào để
biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối với mỗi đơn vị.
BSC là một hệ thống quản lý chiến lược: Mục đích ban đầu của Thẻ điểm cân
bằng là cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của đơn vị.
Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt động hàng
ngày với chiến lược của mình. Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề
liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ:
+ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược
BSC được đưa ra với lý tưởng chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của
tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể. Việc giải thích định
hướng chiến lược yêu cầu phải xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hướng
của tổ chức? Ví dụ: “dịch vụ số một” được hiểu như thế nào? Nó có thể cụ thể hóa
bằng mục tiêu 95% giao hàng đúng hạn. Theo đó, toàn thể nhân viên của tổ chức giờ
đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày nhằm đạt được “dịch vụ số
1”. Như vậy, BSC là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một
ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc
đạt được những định hướng đã được công bố.
+ Vượt qua rào cản về con người
Để thực hiện thành công mọi chiến lược, thì bản thân những chiến lược đó cần
phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Phổ biến và truyền đạt Thẻ
điểm cân bằng đồng nghĩa với việc đưa nó đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và
tạo cho người lao động có cơ hội liên kết giữa công việc hàng ngày của họ với chiến
lược chung. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo ra giá trị thông qua
mối liên hệ giữa việc triển khai những Thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao
hơn. Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin hai chiều.

hiệu cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới
trong đó các kết quả của Thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn
đề và nghiên cứu về chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn
thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có
nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn
bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của Thẻ điểm cân
bằng mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi
“Liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không?”.
12
Bất kỳ chiến lược nào để có thể thành công và để chứng minh ý nghĩa của những phép
đo, trong Thẻ điểm phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau để có bức tranh toàn cảnh
về chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nếu tin tưởng vào việc đầu tư đào tạo cho nhân viên
sẽ làm cho thời gian phát triển sản phẩm mới được rút ngắn, thì cần phải kiểm tra giả
thuyết qua những phép đo được thể hiện trong Thẻ điểm. Nếu tăng việc đào tạo cho
nhân viên để đáp ứng mục tiêu nhưng kết quả việc phát triển sản phẩm lại bị chậm,
như vậy có lẽ giả định này không phù hợp và chúng ta nên tập trung vào cải tiến việc
truy cập những thông tin quan trọng của nhân viên. Sẽ mất khá nhiều thời gian để thu
thập đầy đủ dữ liệu nhằm kiểm tra những mối tương quan này, nên thông thường các
nhà quản lý bắt đầu đưa vấn đề giả định theo chiến lược là cải tiến cơ bản về việc ra
quyết định dựa trên hoàn toàn những con số tài chính.
BSC là công cụ để trao đổi thông tin: Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu
viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ biến của tất cả
những hệ thống này là muốn kiến thức tiểm ẩn bên trong của người lao động phải được
bộ lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người
lao động. Người lao động không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty,
mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà công ty
phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm
cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong
chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về
những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra

(1) Nguyễn Hồng Hà (Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng Balanced
Scorecard-BSC tại Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco). Mục tiêu của
nghiên cứu này là thiết lập Thẻ điểm cân bằng của Công ty thuốc lá
nguyên liệu Khatoco và tiến hành đánh giá thành quả của Công ty năm
2011 theo chỉ số thành quả chủ yếu
(2) Lê Quang Lâm (Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng Balanced
Scorecard - BSC tại Công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang).
Lê Quang Lâm nghiên cứu mô hình lý thuyết BSC, vận dụng để thiết lập
Thẻ điểm cân bằng cho Công ty đóng tàu Nha Trang nhằm đạt được các
mục tiêu chiến lược trong 5 năm tới. Từ đó, thiết lập mục tiêu chiến lược
và BSC năm 2012 cho Công ty và là cơ sở để Công ty xây dựng BSC cho
những năm tiếp theo.
(3) Trịnh Thị Ngọc Lệ (Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng tại

2
Báo cáo thường kỳ số 3 của VNR500 (Diễn đàn của 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu theo
mô hình của Fortune 500).
14
Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ) Đề tài này thực hiện nhằm mục
đích tổng hợp cơ sở lý thuyết về Thẻ cân bằng điểm và xây dựng một hệ
thống đo lường Thẻ điểm cân bằng áp dụng tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt
May Hòa Thọ.
(4) Bùi Hồng Nhung (Ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng Balanced
Score card-BSC để quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong
các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học): Trong nghiên cứu
này với mục đích là xây dựng phương pháp sử dụng BSC&KPI vào quản
trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính
thuộc cơ sở giáo dục đại học, từ đó triển khai ứng dụng thí điểm các công
cụ này vào một tổ chức cụ thể: Trung tâm Đảm bảo Chất lượng trường Đại
học Ngoại thương.

Hình 1.3: Ứng dụng BSC trong quản lý kinh doanh ngành điện Việt Nam
Nguồn: Nghiên cứu của Tác giả.

Hình 1.4: Mối quan hệ qua lại giữa BSC với các cấp quản trị
Tài chính
Làm gì để đạt các
mục tiêu tài chính?
Học hỏi và phát triển
Làm gì để
nâng cao
chất lượng đội ngũ?
SỨ MẠNG