BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
******** NGUYỄN THỊ THẮM
XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) CHO TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ
VÀ TÂY NGUYÊN
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TSKH. NGUYỄN VĂN MINH KHÁNH HOÀ – NĂM 2012
iii
LỜI CẢM ƠN
Xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành với PGS.TSKH. Nguyễn Văn Minh,
Viện trưởng Viện kinh tế và thương mại quốc tế, Đại học Ngoại Thương đã tận tình
chỉ bảo, giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và viết luận văn thạc
sĩ này.
Xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang, Khoa
Kinh tế đã tạo điều kiện cho tôi có cơ hội được thực hiện đề tài nghiên cứu này, quý
sử dụng trong luận văn là trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có
nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng. Nếu có gì gian dối tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
1.4 Chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance Indicators- KPI) 27
1.5 Tóm tắt chương 1 31
Chương 2 – XÂY DỰNG BSC CHO TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG
BỘ VÀ TÂY NGUYÊN 32
2.1 Tổng quan về tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên 32
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn Mai Linh 32
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ &
Tây Nguyên 33
vi
2.1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn 36
2.1.4 Hoạt động xã hội và thành tích được ghi nhận 37
2.1.5 Những hạn chế 38
2.1.6 Phương hướng chiến lược trong thời gian tới 39
2.2 Xây dựng hệ thống BSC cho Tập đoàn 40
2.2.1 Hình thành mục tiêu 40
2.2.2 Xác định viễn cảnh các mục tiêu chiến lược 40
2.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lược 41
2.2.4 Xác định KPI 43
2.2.4.1 KPI của viễn cảnh Tài chính 44
2.2.4.2 KPI của viễn cảnh Khách hàng 46
2.2.4.3 KPI của viễn cảnh Các qui trình nội bộ 47
2.2.4.4 KPI của viễn cảnh Đào tạo và phát triển 48
2.2.5 Xây dựng BSC cho Tập đoàn 49
2.3 Tóm tắt chương 2 54
Chương 3 – ÁP DỤNG HỆ THỐNG BSC VÀO CÔNG TÁC QUẢN LÝ CỦA
TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN 55
3.1 Tích hợp BSC vào hệ thống quản lý của Tập đoàn 55
3.2 Quy trình thực hiện BSC tại Tập đoàn 56
- NTB&TN:
- KHO:
- BDH:
- DLT:
- DLK:
- GLI:
- PRG:
- HCM:
- PYN:
- LDG:
- KTM:
- DNG:
Bảo hiểm xã hội
Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng
Cán bộ nhân viên
Chiến lược
Chất lượng dịch vụ
Key Performance Indicators- Chỉ số thực hiện then chốt
Tỷ suất sinh lợi trên tài sản
Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần
Strategic Business Unit- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị
Nam Trung Bộ và Tây Nguyên
Khánh hoà
Bình Định
Đà Lạt
Đak Lak
Gia Lai
Phan Rang
Thành phố Hồ Chí Minh
Phú Yên
ix
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1. Các giai đoạn phát triển chỉ số hiệu quả hoạt động của DN 6
Hình 1.2. Bản đồ chiến lược 9
Hình 1.3. Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC 11
Hình 1.4. Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược 15
Hình 1.5. Mối quan hệ giữa quản trị chiến lược và quản trị tác nghiệp 17
Hình 1.6. Các cấp chiến lược 20
Hình 1.7. Phân tách chiến lược cho các bộ phận phòng ban 21
Hình 1.8. Tích hợp đơn vị kinh doanh của BSC vào hệ thống đo lường của DN 22
Hình 1.9. Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong hệ thống 24
nhiên phương pháp này có nhược điểm là không cho phép doanh nghiệp phản ứng tức
thời lên sự thay đổi mau chóng của thị trường, việc ra các quyết định quản lý thường
thiếu cơ sở và kém hiệu quả. Ngoài ra, mối nguy hiểm thường trực khi doanh nghiệp
quan tâm quá mức đến tăng trưởng lợi nhuận, mà không chú trọng đến các mảng hoạt
động khác của doanh nghiệp như sự đổi mới, chính sách khách hàng, nâng cao tay
nghề cho nhân viên,… Điều này có thể dẫn đến những tổn thất lớn, thị phần giảm sút
và cuối cùng là sự sụp đổ của doanh nghiệp.
Để cho mọi vấn đề của doanh nghiệp có thể được ngăn ngừa hoặc loại bỏ ngay
sau khi chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có một hệ thống chỉ tiêu kịp thời và đáng
tin cậy cho phép đánh giá đầy đủ hơn hiệu quả hoạt động của công ty. Hệ thống như
vậy chính là thẻ điểm cân bằng của các chỉ số hiệu quả (Balanced Scorecard -
BSC). Phương pháp này cho phép cải thiện đáng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp,
đặc biệt là công ty kinh doanh nhiều loại mặt hàng hoặc có nhiều mảng hoạt động khác
nhau.
Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Robert Kaplan và David P.
Norton vào năm 1992 để giải quyết một vấn đề đơn giản: trình bày kết quả hoạt động
của công ty một cách đầy đủ và hài hoà hơn. Họ đã mở rộng hệ thống chỉ số đo lường,
bao gồm không chỉ thông tin tài chính, mà còn có thông tin về khách hàng, quy trình
nội bộ, học tập và phát triển. Tuy nhiên, BSC - không chỉ đơn giản là một tập hợp các
chỉ số tài chính và phi tài chính. BSC làm cho chúng ta phải suy nghĩ về marketing,
quản lý nhân viên, sử dụng công nghệ thông tin, tạo dựng văn hoá doanh nghiệp -
những thứ quan trọng như vậy mà không có nó là không thể tiến hành kinh doanh
trong thời đại thông tin này.
BSC đã được chứng minh là một kỹ thuật đủ linh hoạt và đa năng, nó có thể áp
dụng rộng rãi ở các lĩnh vực khác nhau. Các công ty dịch vụ tư vấn trong mọi lĩnh vực
đã chấp nhận và thích nghi với phương pháp BSC mà không cần có những thay đổi
2
quan trọng nào. Phương pháp này có thể được sử dụng trong các ngành khác nhau
3
- Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại
Tập đoàn, trên cơ sở đó nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược cho Tập đoàn.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Quan điểm tiếp cận của phương pháp BSC như thế nào, ưu điểm nổi bật của
BSC so với các phương pháp truyền thống dùng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh
doanh và nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp là gì?
- Quy trình để xây dựng hệ thống BSC cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ &
Tây Nguyên như thế nào?
- Làm thế nào để vận hành hiệu quả hệ thống BSC cho Tập đoàn Mai Linh Nam
Trung Bộ & Tây Nguyên?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tập trung vào việc xây dựng BSC cho tập
đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu cách xây dựng BSC để kiểm
soát và triển khai chiến lược, áp dụng thí điểm cho mảng hoạt động kinh doanh chủ
yếu của tập đoàn là dịch vụ taxi.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard- BSC) do hai nhà kinh tế học Đại học Harvard là Robert Kaplan và David P.
Norton phát triển năm 1992, bên cạnh đó các phương pháp truyền thống như: phương
pháp chuyên gia, thu thập số liệu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp và nhiều
phương pháp nghiên cứu khác cũng được sử dụng.
Các số liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm MS Excel. Phần mềm MS Excel
cũng được sử dụng để hỗ trợ triển khai BSC.
6. Tình hình nghiên cứu
Tình hình nghiên cứu ngoài nước:
- Luận văn thạc sĩ “Creation of a balanced scorecard for Regionförbundet”
(Camill, Ida, Katrin, & Thies, 2009) với mục tiêu nghiên cứu là xây dựng hệ thống
viễn cảnh: tài chính, khách hàng, đổi mới hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển tại
Tổng Công ty?
- Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “Ứng dụng phương pháp phiếu cân bằng
điểm (Balanced Scorecard – BSC) để quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc
5
trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học” (Bùi Hồng Nhung, 2011).
Kết quả đạt được của nghiên cứu này là: 1) Làm rõ cơ sở lý luận về BSC & KPI cũng
như phương pháp quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ BSC
& KPI; 2) Xây dựng phương pháp áp dụng BSC & KPI vào quản trị mục tiêu và đánh
giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học; 3)
Thiết lập BSC & KPI cho Trung tâm Đảm bảo Chất lượng Trường Đại học Ngoại
thương, giai đoạn 2012-2013.
7. Đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về phương pháp
thẻ điểm cân bằng áp dụng trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ
taxi nội thị và vận tải hành khách đường dài.
Về mặt thực tiễn: Luận văn đã đưa ra qui trình xây dựng và xây dựng hoàn chỉnh
hệ thống thẻ điểm cân bằng cho tập đoàn Mai Linh; Tích hợp hệ thống BSC vào hệ
thống quản trị hiện hữu của tập đoàn; Dựa trên cơ sở của hệ thống BSC, đánh giá toàn
diện hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây
Nguyên. Ngoài ra, luận văn có thể làm tài liệu nghiên cứu và học tập cho học viên và
sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh.
8. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, … Luận
văn được kết cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng
Chương 2. Xây dựng BSC cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây
Nguyên
Ghi chú:
+ M/B: Chỉ số giữa thị giá cổ phiếu và giá trị sổ sách;
+ EVA: Economic Value Added (giá trị kinh tế gia tăng);
+ EBITDA: Earnings Before Interests Tax, Deprecation and Amortization);
+ MVA: Market Value Added;
+ TSR: Total Shareholder Return;
+ CFROI: Cash Flow Return on Investment (dòng tiền tệ trên suất thu hồi).
-Du Pont;
-Return
On
Investment
-ROI
-Earnings
Per Share-
EPS;
-Price to
Earning
Ratio- P/E
-M/B;
-Return
On Equity-
ROE;
-Return On
công ty;
- Cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân.
1.1.2 Quan điểm của hệ thống BSC
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -BSC) là một hệ thống các thước đo
định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các
thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng
trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố
dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu
chiến lược của mình (Niven, 2009).
Về căn bản, cách tiếp cận của BSC dựa trên bốn viễn cảnh (perspective) như: Tài
chính (Financial), Khách hàng (Customer), Qui trình nội bộ (Internal Business
Process) và Học hỏi/Phát triển (Learning and Growth). Các viễn cảnh này nhằm cho
phép tạo ra sự cân bằng: giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa đánh giá
bên ngoài (cổ đông, khách hàng) với đánh giá nội bộ (qui trình xử lý, đổi mới, học
hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế đạt được; giữa đánh giá
khách quan và đánh giá chủ quan.
Tuy nhiên, BSC không chỉ đơn giản như vậy. Trong quá trình ứng dụng BSC vào
thực tiễn hoạt động của các tổ chức, BSC còn được xem là công cụ giao tiếp, hệ thống
đo lường và hệ thống quản lý chiến lược.
Công cụ giao tiếp: BSC là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hương nhất
của thế kỷ XX (Dearden, 1987). Trong thực tiễn ứng dụng vào hoạt động quản lý
doanh nghiệp, BSC sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối lãnh đạo
8
điều hành các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những đường liên
kết dẫn tới các qui trình như phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ nhân sự. Bước
nhảy lớn nhất trong quá trình phát triển của BSC chính là chuyển từ hệ thống đo lường
sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược.
Bản đồ chiến lược (strategic map) là một bản mô tả bằng đồ thị về bốn viễn cảnh
Hệ thống đo lường: Hệ thống đo lường được các tác giả Kaplan và Norton xây
Xây dựng
nh
ững mối quan
hệ lâu dài
Tạo ra các
sản phẩm và
dịch vụ mới
Đảm bảo luôn có
sự kiểm soát n
ội
bộ hiệu quả
Tối ưu các
qui trình ti
ếp xúc
với khách hàng
Hiểu khách
hàng của mình
Nghiên cứu và
đánh giá các
xu hướng
Giám sát, đánh
giá s
ự tuân thủ các
luật và qui định
Thu hút, phát triển
và gìn giữ tài năng
lược của công ty, dựa trên bốn viễn cảnh sau:
- Viễn cảnh Tài chính
- Viễn cảnh Khách hàng
- Viễn cảnh Qui trình nội bộ
- Viễn cảnh Học hỏi và phát triển.
Mối quan hệ giữa bốn viễn cảnh trên được thể hiện trên Hình 1.3. 11
Chỉ số
Biện pháp
QUI TRÌNH NỘI BỘ
Chúng ta tối ưu hoá qui trình
nội bộ bằng cách nào để thoả
mãn khách hàng
Mục tiêu
Chỉ số
Biện phápHỌC HỎI/PHÁT TRIỂN
Bằng cách nào chúng ta có thể
thực hiện sự thay đổi và hoàn
thiện để đạt được tầm nhìn và
mục tiêu
Mục tiêu
Chỉ số
Biện pháp
loại quy trình kinh doanh:
1. Qui trình liên quan đến tầm nhìn. Nhiều vấn đề duy nhất gặp phải trong các
quá trình này.
2. Các quá trình hỗ trợ. Các quá trình hỗ trợ thường được lặp đi lặp lại, và do đó
chúng được đo lường và so sánh dễ dàng hơn. Các quá trình này có thể sử dụng các
phương pháp chung để đo lường.
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển:
Viễn cảnh này bao gồm đào tạo nhân viên và thái độ văn hoá của công ty liên
quan đến tự hoàn thiện cá nhân và doanh nghiệp. Trong tổ chức của các chuyên gia có
tay nghề cao, con người – đó là nguồn lực quan trọng nhất. Trong môi trường công
nghệ thay đổi nhanh chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập
suốt đời trở thành một nhu cầu cần thiết. Các cơ quan Chính phủ thường thấy mình
không thể thuê công nhân kỹ thuật mới và đồng thời cho thấy sự suy giảm trong đào
tạo nhân viên hiện có. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng "đào tạo" một khái niệm
rộng hơn so với "thực hành", nó cũng bao gồm các thành phần như cố vấn và giảng
viên trong tổ chức, cũng như sự dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họ dễ
dàng có được những hỗ trợ cần thiết về vấn đề này. Nó cũng bao gồm các công cụ
mang tính công nghệ như Internet. Tích hợp bốn viễn cảnh thành sơ đồ tiện lợi làm
nên một phương pháp BSC rất thành công như là một phương pháp luận của quản trị
học.
13
1.1.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC
Ưu điểm
- Khắc phục sự cách biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược. Nhờ hệ thống
KPI, chiến lược của doanh nghiệp được đưa vào thực hiện. Đồng thời có thể đánh giá
tác động ngược, nghĩa là hiểu được làm thế nào để một dự án mới có thể ảnh hưởng
đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược.
- Phản ứng kịp thời lên sự thay đổi của môi trường ngoài. Mọi thay đổi trong
nữa.
- Hệ thống BSC không thể làm việc hiệu quả trong các doanh nghiệp có các
hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống quản lý không minh bạch.
Hệ thống Balanced Scorecard dù được xây dựng tốt đến đâu cũng không thể hoạt động
trong điều kiện không phù hợp. Đặc tính căn bản của hệ thống BSC là tạo ra sự minh
bạch trong doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có các hoạt động không minh bạch, cơ
cấu tổ chức quản lý không rõ ràng,… hệ thống này sẽ không hoạt động.
- Không thể đem lại hiệu quả sớm hơn 3-9 tháng.
1.2 Nguyên tắc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng
Xây dựng BSC liên quan đến hai vấn đề cần phải lưu ý:
Thứ nhất, việc xây dựng BSC về căn bản không phải hướng đến xây dựng chiến
lược, mà là triển khai thực hiện chiến lược.
Thứ hai, BSC là một quan điểm mới được xem xét không chỉ dưới giác độ như
một hệ thống chỉ số đo lường mà chủ yếu như là một hệ thống quản lý bao trùm.
Xây dựng BSC cần phải dựa trên năm nguyên tắc chính sau đây.
Nguyên tắc 1. Chỉ đạo sự thay đổi phải được thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao.
Ứng dụng thành công hệ thống BSC bắt đầu từ nhận thức rằng một chiến lược
mới phải có nhiều thay đổi đáng kể. Tổ chức cần phải trải qua nhiều giai đoạn:
- Nhận thức sự cần thiết phải thay đổi. Những sáng kiến phải đi đến tận cùng.
Lãnh đạo cần phải hiểu rõ sáng kiến và cảm nhận được sự bức bách và tất yếu phải
thay đổi.
- Lựa chọn người đứng đầu. Thực hiện cải cách cơ cấu tổ chức quản lý với mục
tiêu kiên định sự thay đổi.
Người đứng đầu chương trình xây dựng BSC phải là lãnh đạo cấp cao. Ông ta
phải có toàn quyền ra các quyết định chiến lược (Hình 1.4). Một trong những sai lầm
phổ biến trong thiết lập và ứng dụng hệ thống BSC là trao trách nhiệm cho các nhà
quản trị cấp trung. Các nhà quản trị cấp trung về cơ bản chỉ chịu trách nhiệm ra các
quyết định mang tính tác nghiệp là chính.
khác nhau được nêu ra, nhưng đồng thời cũng không làm ảnh hưởng đến sự đồng
thuận và việc rút ra được những ý kiến chung về sự phát triển doanh nghiệp trong giai
đoạn sắp tới.
Phản hồi &
đào t
ạo
Hoạch định
& thiết lập
nhi
ệm vụ
Truyền thông
& liên
h
ệ
Giải thích quan
điểm kinh
doanh & CL
Giám đốc TT
truyền thông?
Quản lý quá
trình lập cơ sở
dữ liệu chiến
lược và hệ
thống thông
tin.
Hệ thống BSC đảm bảo các tiêu chuẩn để đánh giá vốn đầu tư tiềm năng. Các
khoản đầu tư này được phân ra dự toán chiến lược và dự toán tác nghiệp.
Dự toán tác nghiệp xây dựng cho một tương lai ngắn hạn và có thể được thay
đổi. Nó cho thấy các hoạt động dự kiến trong thời gian tới cho tổ chức. Khi lập dự
toán, doanh số bán hàng và số lượng sản xuất dự kiến được chuyển sang đánh giá định
lượng doanh thu và chi phí cho mỗi bộ phận chức năng của DN. Dự báo phải được
thực hiện dựa trên cơ sở phân tích và thảo luận các yếu tố kinh tế vi mô và vĩ mô.
Dự toán chiến lược (dự toán phát triển) để xác định những sản phẩm dịch vụ mới
nào có thể cung cấp cho khách hàng, khả năng phát triển các phân khúc thị
trường mới, cũng như cho phép xác định các nguồn kinh phí bổ sung.
- Cần thiết phải tổ chức các cuộc gặp gỡ để thảo luận về chiến lược:
Chiến lược cần phải được thực hiện hàng ngày, không chỉ trong các cuộc họp lưu
động hàng năm. Bởi vì thế giới đang thay đổi không ngừng, các công ty cần phải liên
tục giám sát tính hợp lý của chiến lược và kết quả tương ứng. Và nếu như một vài các
chỉ số then chốt của hệ thống BSC thông tin về sự sai lệch so với chiến lược hay chiến
lược bị lỗi, lập tức phải có hành động khắc phục.
Chia sẻ thông tin có thể diễn ra không chỉ theo hướng từ dưới lên. Nhiều công ty
thực hiện trao đổi thông tin với các nhân viên bình thường để thu hút họ tham gia
nhiều hơn vào quá trình thực thi chiến lược. Hệ thống BSC giúp hình thành mối quan
hệ nhân quả trong các giả thuyết chiến lược. Kết quả của các cuộc gặp gỡ, sự kịp thời
tiếp nhận thông tin cho phép liên tục theo dõi những ý tưởng mới phát sinh trong thực
thi chiến lược. Thực hiện chiến lược đang trở thành một quá trình liên tục.
Copyright: Tài liệu đại học ©