BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
----------------

HUỲNH NGÔ CÔNG NƢƠNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN VĂN PHÕNG TẠI THÀNH PHỐ KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng –Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
----------------

HUỲNH NGÔ CÔNG NƢƠNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN VĂN PHÕNG TẠI THÀNH PHỐ KON TUM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Đoàn Gia Dũng

CHƢƠNG 2. MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.....25
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ THÀNH PHỐ KON TUM........................... 25
2.1.1. Đặc điểm tự nhiên.........................................................................25
2.1.2. Thực trạng và vấn đề cần giải quyết.............................................26
2.2. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU......................................................................28
2.2.1. Nguyên tắc xây dựng mô hình......................................................28
2.2.2. Mô hình nghiên cứu......................................................................28
2.3. CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU...................................................... 32
2.4. THIẾT KẾ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU............................................... 33
2.5. NGHIÊN CỨU SƠ BỘ............................................................................35


2.5.1. Xây dựng thang đo........................................................................35
2.5.2. Xây dựng bản câu hỏi................................................................... 38
2.6. NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC...............................................................38
2.6.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin và cỡ mẫu..................................39
2.6.2. Mã hóa, nhập liệu......................................................................... 39
2.6.3 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu......................................................41
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2...............................................................................45
CHƢƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...................................................46
3.1. TỔNG QUAN VỀ SỐ LIỆU ĐIỀU TRA................................................ 46
3.2. NHẬN XÉT CẢM NHẬN NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỪNG NHÂN TỐ 47

3.2.1. Cảm nhận nhân viên về Đặc điểm công việc................................47
3.2.2. Cảm nhận nhân viên về Thu nhập................................................ 48
3.2.3. Cảm nhận nhân viên về Lãnh đạo.................................................49
3.2.4. Cảm nhận nhân viên về Đồng nghiệp...........................................49
3.2.5. Cảm nhận nhân viên về Đào tạo và thăng tiến............................. 50
3.2.6. Cảm nhận nhân viên về Phúc lợi.................................................. 51
3.2.7. Cảm nhận nhân viên về Điều kiện làm việc................................. 51

4.2.5. Đào tạo và thăng tiến.................................................................... 76
4.2.6. Phúc lợi.........................................................................................77
4.2.7. Điều kiện làm việc........................................................................78
4.3. THÀNH CÔNG, HẠN CHẾ VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO .. 78

4.3.1. Thành công................................................................................... 78
4.3.2. Hạn chế.........................................................................................79
4.3.3. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo.........................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
JDI

:

Chỉ số mô tả công việc

MSQ

:

Bản câu hỏi thỏa mãn Minesota

JCM

:


Mã hóa các biến

39

3.1.

Đặc điểm mẫu khảo sát

46

3.2.

Cảm nhận nhân viên về Đặc điểm công việc

48

3.3.

Cảm nhận nhân viên về Thu nhập

48

3.4.

Cảm nhận nhân viên về Lãnh đạo

49

3.5.


Phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo đặc điểm công việc

53

3.11.

Phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo thu nhập

54

3.12.

Phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo lãnh đạo

54

3.13.

Phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo đồng nghiệp

55

3.14.

Phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo đào tạo, thăng tiến

55

3.15.


Bảng ma trận các thành phần xoay

59

3.21.

Phân tích ANOVA các biến

62

3.22.

Phân tích Coefficients các biến

63


3.23.

Phân tích Model Summary

64

3.24.

Kết quả Independent T-test

65

3.25.


1.1.

Mô hình JDI của Smith

13

1.2.

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman

17

2.1.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

29

2.2.

Quy trình nghiên cứu

34


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện nhằm mục đích xác định các nhân tố ảnh hƣởng
đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên văn phòng tại Thành phố Kon
Tum với các mục tiêu cơ bản sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
- Tìm hiểu và xác định các yếu tố ảnh hƣởng, tác động đến sự thỏa mãn
công việc của nhân viên làm việc trong công sở nhà nƣớc nói riêng.
- Đề xuất mô hình nghiên cứu, xây dựng các thang đo để lƣợng hóa các
nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
- Khảo sát, đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên, qua đó kiểm
định thực nghiệm mô hình nghiên cứu.
- Đƣa ra kiến nghị đối với ngƣời sử dụng lao động, các tổ chức đoàn thể để
nâng cao động cơ làm việc của nhân viên văn phòng tại Thành phố Kon Tum.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: là các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn
trong công việc của nhân viên văn phòng.
- Phạm vi nghiên cứu: đƣợc giới hạn ở nhân viên văn phòng (nhân viên
công sở nhà nƣớc) tại các đơn vị thuộc thành phố Kon Tum. Đề tài tập trung
vào việc làm rõ những nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của
nhân viên, không nghiên cứu về dự định đổi công việc của nhân viên. Dữ liệu
sử dụng trong đề tài đƣợc thu thập từ bản câu hỏi gởi cho nhân viên. Thời
gian thực hiện các cuộc khảo sát là các tháng đầu năm 2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu: gồm 2 bƣớc (nghiên cứu khám phá và nghiên
cứu chính thức)


3


4

việc là: Thành đạt, bản thân công việc, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự thăng
tiến và tiến bộ.
b. Mô hình JDI (Chỉ số mô tả công việc) của Smith (1969)
Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trƣờng đại học
Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ
thỏa mãn đối với công việc của một ngƣời thông qua 5 yếu tố đó là: Bản chất
công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lƣơng.
Boeve (2007) đã tiến hành nghiên cứu sự hài lòng với công việc của các
giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ của các trƣờng Y khoa tại Mỹ trên cơ sở
sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của
Smith, Kendall và Hulin.
Cũng sử dụng mô hình này, Pedzani Perci Monyatsi (2012) nghiên cứu
sự hài lòng đối với công việc của các giáo viên ở Bostwana.
Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện đo lƣờng mức độ hài
lòng công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả
công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài 5 nhân tố đƣợc
đề nghị trong JDI, tác giả đã đƣa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và
điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình Việt Nam.
Giá trị và độ tin cậy của JDI đƣợc đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn
lý thuyết (Mayer và ctg, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu đƣợc xuất
bản là sử dụng JDI.
c. Mô hình MSQ (Bản câu hỏi thỏa mãn Minesota) của Weiss (1967)
Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ
(Minnesota Satisfaction Questionnaire – Bản câu hỏi sự hài lòng Minnesota)
gồm 20 yếu tố đánh giá mức độ thỏa mãn chung về mỗi khía cạnh, bao gồm:
khả năng sử dụng, thành tựu, hoạt động, thăng chức, quyền hạn, chính sách
công ty, bồi thƣờng, đồng nghiệp, sáng tạo, độc lập, an toàn, dịch vụ xã hội,



6

Lƣơng, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, yêu
thích công việc, giao tiếp thông tin, phần thƣởng bất ngờ, phúc lợi.
Nó đƣợc phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ
chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận nhƣ: bệnh viện, trung tâm chăm
sóc sức khỏe…
f. Mô hình JIG (Đo lường sự thỏa mãn) của Ironson (1989)
Mô hình Job in General (JIG) bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung,
đƣợc đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể
của nhân viên (Spector,1997). Michigan Organizational Assessment
Questionnaire Satisfaction Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức
độ hài lòng chung: (a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; (b) Về
tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích
làm việc ở đây. Độ tin cậy của thang đo đƣợc chứng mình thông qua rất nhiều
nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tƣơng quan cao
đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski,1992; Spector và ctg, 1988).
Tóm lại: Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith (1969), bản khảo sát sự
thỏa mãn JSS của Spector (1997) và bản câu hỏi thỏa mãn Minnesota MSQ
của Weiss (1967) là 3 công cụ đặc trƣng trong đo lƣờng thỏa mãn công việc,
trong đó JDI và MSQ là hai công cụ đƣợc sử dụng rộng rãi cả trong thực tiễn
và lý thuyết (Green, 2000).
g. Các bài viết
Bài viết “Đo lƣờng mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện
của Việt Nam” của tác giả Trần Kim Dung (2005) đăng trên Tạp chí Phát triển
Khoa học Công nghệ, Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh. Bài viết quan tâm
đến các vấn đề sau: Bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI của Smith
và đồng nghiệp, tác giả đã kiểm định giá trị các thang đo JDI. Đồng


ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ nhƣ thế
nào. Vì nó là sự đánh giá chung nên nó là một biến về thái độ.
Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn trong công
việc đƣợc định nghĩa chung là mức độ ngƣời nhân viên yêu thích công việc
của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của ngƣời nhân viên (tích cực hay
tiêu cực) về công việc hoặc môi trƣờng làm việc của họ. Nói đơn giản hơn,
môi trƣờng làm việc càng đáp ứng đƣợc các nhu cầu, giá trị và tính cách của
nhân viên thì độ thỏa mãn công việc càng cao.


9

Schemerhon (1993, đƣợc trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa
mãn công việc nhƣ là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các
khía cạnh khác nhau trong công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các
nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát
của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và
các phần thƣởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc,
cũng nhƣ cơ cấu của tổ chức.
Một trong các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc và đƣợc trích dẫn
nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock. Tác giả cho rằng,
việc đo lƣờng sự thỏa mãn trong công việc bằng hai cách: (1) đo lƣờng sự
thỏa mãn trong công việc nói chung, (2) đo lƣờng sự thỏa mãn trong công
việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông cũng cho rằng
sự thỏa mãn trong công việc nói chung không chỉ đơn thuần là tổng cộng sự
thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn trong công việc nói
chung có thể đƣợc xem nhƣ một biến riêng.
Nhƣ vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công
việc nhƣng có thể rút ra đƣợc rằng cảm giác thỏa mãn trong công việc là cảm
giác thoái mái, dễ chịu đối với công việc của mình, cảm giác thỏa mãn từ kết

phòng cần phải hết sức chủ động, năng động trong tƣ duy, có khả năng quan
sát tốt và sẽ là tuyệt vời nếu nhân viên đó giàu ý tƣởng. Thực tế đã trả lời là
mọi công việc đều có đất cho những ngƣời năng động.
1.1.2. Một số lý thuyết làm cơ sở nghiên cứu
a. Thuyết hai nhân tố của Herberg (1959)

Thuyết hai nhân tố đƣợc nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Frederick Herzberg
khởi xƣớng năm 1959. Học thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý
doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.


11

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn
203 nhân viên kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tƣợng trên để
phỏng vấn đƣợc lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động
kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì
nó đã đảo lộn nhận thức thông thƣờng.
Các nhà quản lý thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn và
ngƣợc lại. Nhƣng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải
là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là
bất mãn mà là không thỏa mãn.
Học thuyết này đƣợc phân ra làm hai nhóm nhân tố:
- Nhóm các nhân tố bên trong (nhân tố động viên): Đó là các nhân tố tạo
nên sự thỏa mãn nhƣ sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc
của ngƣời lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây

chính là các nhu cầu cơ bản của ngƣời lao động khi tham gia làm việc. Đặc
điểm của nhóm này là nếu không đƣợc thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu
đƣợc thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho
nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của
nhân viên. Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh
hƣởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết
của Hezberg ta cũng có thể thấy đƣợc tầm quan trọng của nhân tố động viên
trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng nhƣ tác động của các
nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
b. Mô hình JDI (Chỉ số mô tả công việc – Job Descriptive Index) của
Smith (1969)
Hơn 50 năm trƣớc, các nhà nghiên cứu tâm lý học của trƣờng đại học
Cornell đã bắt đầu nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Năm
1969, các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin đã xây dựng các chỉ số mô


13

tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ hài lòng đối với công việc của một ngƣời thông qua năm yếu tố đó là:

Bản chất
công việc

Lãnh đạo

Sự thỏa mãn

Đồng nghiệp

công việc

Cơ hội đào tạo

giảm các bất mãn trong công việc khi đƣợc động viên đúng lúc.
(4) Đồng nghiệp: Đồng nghiệp là ngƣời làm việc cùng trong tổ chức
hoặc gần hơn là những ngƣời làm việc cùng bộ phận với nhau. Quan hệ đồng
nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ góp phần làm tăng sự thỏa mãn công việc của
nhân viên. Nhân tố đồng nghiệp đƣợc xem là tốt khi trong tổ chức, ngƣời lao
động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các
mối quan hệ không căng thẳng, môi trƣờng làm việc thân thiện và quan hệ
giữa các cá nhân là đáng tin cậy.
(5) Tiền lƣơng: Tiền lƣơng có thể có nhiều tên gọi khác nhau nhƣ thù
lao, thu nhập, lao động... Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn
đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thƣờng có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống
trả công, nhƣng nhìn chung các doanh nghiệp đều hƣớng đến bốn mục tiêu
cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên
nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Hầu hết mọi ngƣời khi nói đến
việc làm và chất lƣợng công việc thƣờng đánh giá, đo lƣờng bằng thu nhập
của công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập đƣợc xem nhƣ thƣớc đo cho
công việc cũng nhƣ sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc. Thu nhập
cao làm cho con ngƣời thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm
cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị
của mình nhiều hơn. Thu nhập có tác động rất lớn đến sự thỏa mãn công việc
của nhân viên.


15

Nhƣ vậy, từ khi ra đời đến nay, chỉ số mô tả công việc JDI trở thành
“tiêu chuẩn vàng” để đo lƣờng sự thỏa mãn công việc.
Boeve (2007) đã tiến hành nghiên cứu sự hài lòng với công việc của các
giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ của các trƣờng y tại Mỹ trên cơ sở sử