1


 
!"#$%&$'(
$)*+(
,"
- TS.Hoàng Thị Phương Thảo
Nhóm 6
1. Phạm Trần Quốc Đại
2. Đoàn Thị Kim Hòa
3. Hoàng Thị Thùy Nguyên
4. Nguyễn Hoàng Tiên
5. Nguyễn Thị Thu Trang
6. Hoàng Thị Thùy Trang
TP Hồ Chí Minh, Tháng 9, 2013
2
.
3
/012$
1.1 !3456789:74;<=>7?9
Bà Nguyễn Thị Nguyệt – Giám Đốc tư vấn Nhân sự Nhân Việt phát biểu: “Nhân
sự được xem như là "nguyên khí" của các doanh nghiệp, là nguồn tài nguyên đem lại lợi
ích cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp vì theo các chuyên gia, đối thủ cạnh tranh đều
có thể “nhái” thế chiến lược, phương thức kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ nhưng nhân
tài không thể “sao chép” được.”
Tuy nhiên, suy thoái kinh tế hiện nay đã dẫn đến việc suy giảm doanh thu, thị
trường của các doanh nghiệp bị thu hẹp, phát sinh nhiều vấn đề về nguồn nhân lực
(Quách Thiện Toàn, 4/2009):
Thứ nhất, Tỷ lệ chảy máu chất xám, nhảy việc tăng cao:
Trước kia, tình trạng nhảy việc chỉ diễn ra ở lao động trẻ với mong muốn gia tăng

Thông qua việc nghiên cứu về môi trường làm việc và các yếu tố liên quan, các doanh
nghiệp có thể hiểu được thái độ cũng như ý kiến của người lao động để có giải pháp cho
các vấn đề đặt ra.
Những nỗ lực bồi dưỡng kiến thức và phát triển kỹ năng cho nhân viên vẫn chưa
đủ đảm bảo cải thiện kết quả làm việc của nhân viên. Một yếu tố có ảnh hưởng quan
trọng đến kết quả cuối cùng này là thái độ của người lao động. Đây là yếu tố rất khó kiểm
soát. Nếu người lao động bất mãn thì họ không thể có thái độ tích cực trong công việc,
thậm chí còn rời bỏ tổ chức. Chảy máu chất xám, hay nhảy việc, là một trong những vấn
đề đau đầu của các doanh nghiệp hiện nay. Vì vậy việc đầu tư nguồn lực để làm cho
người lao động ngày càng thỏa mãn hơn ở nơi làm việc rất có ý nghĩa đối với các doanh
nghiệp. Vấn đề còn lại là đầu tư vào đâu, đầu tư như thế nào cho hiệu quả?
Trong các loại hình doanh nghiệp đang hoạt động tại TPHCM nói riêng số doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 2,066 doanh nghiệp chiếm 2.15 % tổng số doanh
nghiệp nhưng thu hút hơn 460.000 người lao động chiếm đến 20.19 % tổng số lao động
làm việc tại TPHCM (Theo Niên giám thống kê TPHCM, 2011). Do đó, việc số lượng
5
doanh nghiệp ít nhưng thu hút nhiều lao động hơn, phải chăng là các công ty có vốn đầu
tư nước ngoài đang tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên trong công việc?Phải chăng khi
người lao động thỏa mãn, họ sẽ trung thành với doanh nghiệp? Phải chăng khi người lao
động thỏa mãn, hiệu quả làm việc sẽ tăng? Nhà quản lý phải làm gì để thỏa mãn nhân
viên của mình? Những lý thuyết về thỏa mãn nhân viên đã được nghiên cứu ở ngoài lãnh
thổ Việt Nam có phù hợp với văn hóa Việt Nam hay không? Từ những câu hỏi cần giải
đáp trên, và nhóm chúng tôi sẽ nghiên cứu đề tài để trả lời vấn đề trên.
1.2 @6=>6A89B64CD
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên làm việc tại các
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, qua đó tìm
được các yếu tố ảnh hưởng đến việc gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp.
1.3 ED8F96A89B64CD48G68
Những yếu tố nào ảnh hưởng sự thỏa mãn của của nhân viên làm việc tại các
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh?

51% vốn điều lệ của doanh nghiệp trở lên ( Luật Đầu Tư, 2005).
7
QR0Q!.STU
R/!378F<PV6
Sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng (Koontz, và cộng
sự, 1999).
Sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có những cảm xúc tích cực đối với công việc
của tổ chức (Price, 1986)
Sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc
của cá nhân đó. Rõ ràng khái niệm này rất rộng. Công việc của một người không chỉ đơn
giản là chuyển các công văn, giấy tờ, chờ đợi khách hàng, hoặc lái xe. Công việc luôn
luôn đòi hỏi sự tương tác với những người khác; sự tuân thủ các luật lệ, qui định, và các
chính sách của tổ chức; đạt đến các tiêu chuẩn thực hiện; sống trong môi trường công
việc mà luôn luôn không được như mong muốn. Điều này nghĩa là sự đánh giá của một
người lao động về sự thỏa mãn hay bất mãn đối với công việc của họ là một sự tổng hợp
phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt (Nguyễn Hữu Lam, 1998)
Một người có mức thỏa mãn cao đối với công việc sẽ có thái độ tích cực đối với
công việc đó và ngược lại. Xã hội ngày càng phát triển làm cho công việc của một cá
nhân không còn mang tính đơn điệu nữa mà đòi hỏi mỗi nhân viên phải có thêm những
kiến thức mới của những ngành nghề khác để đáp ứng tính đa dạng công việc. Điều đó
làm cho việc nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc đang làm phức
tạp hơn trước
Có lẽ quan điểm thú vị nhất đối với các nhà quản lý và lãnh đạo nhóm là sự thỏa
mãn đối với công việc. Phải chăng tất cả mọi người đều thích công việc của họ? Mặc dù
chúng ta có thể nghe những tin tức về những công nhân bất mãn đang đình công hoặc bạo
động thì nói chung mọi người vẫn hài lòng về công việc của họ. Những cảm giác mà
đang phản ánh quan điểm về công việc được gọi là sự thỏa mãn trong công việc. Mức độ
thỏa mãn trong công việc thấp là nguyên nhân của sự nghỉ việc, sự vắng mặt, sự chậm trễ
và thậm chí giảm tinh thần làm việc (Hellriegel và Slocum, 2004).
8

Thăng tiến và phát triển trong tổ chức 7 6 6 4
Trung thành cá nhân đối với công nhân viên 8 8 8 6
Điều kiện làm việc tốt 9 7 7 7
Kỷ luật làm việc đúng mức 10 10 9 8
ADa6: b9cdef/\\gh
Một nghiên cứu nhân viên khác thực hiện bởi Harpaz (Harpaz , 1990) thì có ba
yếu tố động viên được xếp hạng giảm dần về tầm quan trọng là: (1) công việc thú vị, (2)
tiền lương tốt, và (3) đảm bảo việc làm.
Những cuộc nghiên cứu của The Labor Relations Institutes of New York, Kovach,
Wiley và Harpaz đối tượng là công nhân viên phương Tây với điều kiện kinh tế, văn hóa,
xã hội không giống như Việt Nam và diễn ra trong những thập niên 40s, 80s và 90s. Còn
cuộc nghiên cứu các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh với đặc điểm về điều
kiện kinh tế, văn hóa, xã hội của Việt Nam và thời điểm hiện nay chắc chắn kết quả sẽ có
sự khác biệt
Tại Việt Nam đã có một số các công trình nghiên cứu liên quan đến thỏa mãn
nhân viên như:
- Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung
(Trần Kim Dung, 1999). Thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86
doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của nhân viên và 125
phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ, nhân viên du lịch
trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh. Mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh
nghiệp được đánh giá theo 5 bậc: từ 5 là rất tốt đến 1 là rất kém. Kết quả cho
10
thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung trong doanh nghiệp là trên trung bình
(3,52). Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo trình độ văn hoá,
tuổi tác, giới tính, loại hình sở hữu của doanh nghiệp không lớn. Trong đó,
những người có trình độ văn hoá, chức vụ và tuổi tác cao hơn thường có mức
độ hài lòng cao hơn. Cuộc điều tra còn tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh
hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với

Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động của con người nhằm đáp ứng các nhu cầu
đặt ra. Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về
một cái gì đó. Nó khách quan.
- Nói cách khác, động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con
người và là lý do của hành động. Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những
nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con
người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con người.
- Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu (Mai Văn Bưu và Phan Kim
Chiến, 1999). Nhu cầu sẽ trở thành động cơ gồm có ba yếu tố:
+ Sự mong muốn, sự chờ đợi.
+ Tính hiện thực của mong muốn.
+ Hoàn cảnh môi trường xung quanh.
R]m7[Jcl78De:7M>68D45DM?=m6A4j8ZO7=m6A
 .l78De:74p=9q6-
Theo Taylor cũng như Adam Smith cho rằng động cơ làm việc của con người là
theo đuổi lợi ích kinh tế cá nhân, ông cho rằng bản chất của con người là con người kinh
tế (Lý Bằng và Viên Hạ Huy, 2004).
 .l78De:77EPclrV8m98<esD<68o4Z66AKt9-
Các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con
người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động
12
cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Những
biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý
xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công
việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong xí nghiệp,
thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của doanh nghiệp
(Nguyễn Thị Liên Diệp, 1997).
 8De:74@Nuv468D45D4;<<[cZw(Greenberg và Barcon, 2003)
Maslow giả thiết có năm cấp nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu
xã hội, nhu cầu tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện. Ông đã sắp xếp chúng trong một hệ

Tiền lương xứng đáng
Các điều kiện làm việc thuận tiện: nhiệt độ, ánh sáng, không
gian, điều hòa không khí,…
RI|8y686A89B64CDc9B6sD<6
RI/|8y684;<b9cde
Nghiên cứu Wiley (Wiley, 1997): 10 yếu tố động viên được mô tả bao gồm: (1)
Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm (Full appreciation of work done), Cảm nhận bổn
phận cá nhân đối với tổ chức (Feeling of being in on thing), (3) Sự đồng cảm với cá nhân
người lao động (Sympathetic help with personal problems), (4) Đảm bảo việc làm (Job
security), (5) Thu nhập cao (Good wages), (6) Công việc thú vị (Interesting work), (7)
Thăng tiến và phát triển trong tổ chức (Promotion and growth in the organization), (8)
Trung thành cá nhân đối với công nhân viên (Personal loyalty to employees), (9) Điều
kiện làm việc tốt (Good working conditions), và (10) Kỷ luật làm việc đúng mức (Tactful
discipline).
2.5R|8y686A89B64CD4;<4,96[de}ZPN<6e
Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company (McKinsey và Company, 2000).
Trong những nghiên cứu gần đây và đặc biệt trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài 2000”,
McKinsey và Company đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên
14
đối với công ty: (1) Môi trường, điều kiện làm việc, (2) Lương bổng hậu hĩnh, (3) Cơ hội
thăng tiến, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Ý thức tổ chức, (6) Giờ giấc làm việc linh động, (7)
Mối quan hệ với cấp trên, và (8) Sự cân bằng cuộc sống và công việc.
RIiA89B64CD4;<X56,9PD6A
Trong nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999). Thông qua
số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về
quan điểm của nhân viên và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội
ngũ, nhân viên du lịch trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh. Trần Kim Dung - Đại học Kinh tế
TP.HCM. Cuộc điều tra tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố
chính đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp.

Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen khảo sát thông qua internet năm 2006
 truy xuất ngày 07 tháng
3 năm 2007.
Theo mô hình này sự thỏa mãn của nhân viên bao gồm 8 yếu tố: (1) Sự hài lòng
về công việc, (2) Chế độ lương bổng, (3) Chính sách và thủ tục, (4) Các mối quan hệ tại
công sở, (5) Phương thức đánh giá hiệu quả công việc, (6) Thông tin, (7) Đào tạo và Phát
triển, (8) Sức khỏe và An toàn lao động.
I. Thành phần: !38?9c•6AM>4|6AM9o4:
1. Hiểu rõ yêu cầu công việc
2. Hài lòng với công việc
3. Tự hào khi nói với người khác về công ty
4. Khối lượng công việc chấp nhận được
5. Công việc có nhiều thử thách thú vị
II. Thành phần:.Kj6Aup6A}N8ƒ4cL9
1. Mức lương cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước
16
2. Trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc
3. Nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương
4. Phúc lợi nhận được từ công ty hấp dẫn hơn so với công ty khác
5. Quy định chế độ tăng lương và các phúc lợi khác của công ty
III. Thành phần8G68[n48M?sD97Xy68c?PM9o4
1. Được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu
tiên
2. Sự thăng tiến và chuyển đổi công việc trong công ty được thực hiện công
bằng
3. Biết cách xử lý các tình huống khẩn cấp tại nơi làm việc
4. Nếu không hài lòng với mức lương hoặc chế độ phúc lợi,có thể thảo luận
với cấp trên hoặc phòng nhân sự
5. Các chính sách của công ty đối với nhân viên là tốt
IV. Thành phần: 2D<68o6j94|6A[k

1. Được hướng dẫn đầy đủ về sức khoẻ và an toàn khi bắt đầu làm việc trong
công ty
2. Ban lãnh đạo tổ chức những buổi hội thảo và thảo thuận về sức khỏe nghề
nghiệp và an toàn nơi làm việc cho toàn bộ nhân viên
18
3. Nhân viên trong công ty được cung cấp đầy đủ phương tiện bảo hộ lao
động và thiết bị an toàn cần thiết khi thực hiện những công việc có tính
nguy hiểm hoặc rủi ro cao
4. Mọi người trong công ty đều biết xử lý các tình huống nếu xảy ra tai nạn
lao động
5. Môi trường làm việc rất an toàn
19
|8y68€8xZ[n7[38?9c•6A68E6M9B64;<<M9AZ[XZDN}$9dc[d6
( !"# $%&" '(())
20
RII|8y68=n68A9nPC4=m78F<PV64;<MY97p48C47O9KD
=9o67„68.EPa6A
Tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng, nghiên cứu của Phạm Thị Ngọc (Phạm Thị Ngọc,
2007) đưa ra mô hình các nhân tố cơ bản có tác động đến sự thỏa mãn của người lao
động tại tổ chức trong Luận án thạc sỹ kinh tế: “ Đánh giá mức độ thỏa mãn của cán bộ
công nhân viên với tổ chức tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng”.
Giả thuyết nghiên cứu đề xuất có 11 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người
lao động tại tổ chức: (1) Môi trường, điều kiện làm việc; (2) Cảm giác làm chủ sự vật của
nhân viên; (3) Sự tự thể hiện bản thân của nhân viên; (4) Tiền lương và chế độ chính
sách; ( 5) Cơ hội thăng tiến; (6) Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm; ( 7) Triển vọng
và sự phát triển của Bưu điện; (8) Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân; (9) Mối quan
hệ giữa cấp trên với cấp dưới; (10) Sự công bằng trong đối xử; (11) Công tác đào tạo.
RI^|8y68M?A9x78De:76A89B64CD=>rD@7
Qua nghiên cứu lý thuyết về sự động viên và thỏa mãn người lao động cũng như
thực tiễn các mô hình nghiên cứu liên quan, nghiên cứu này đã tìm thấy những nhân tố có

hỗ trợ hay khi lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện sẽ làm tăng sự thỏa mãn của
nhân viên. Chính vì vậy, nhân viên thường mong muốn thỏa mãn về các hành vị và các
mối quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc (Trần Kim Dung, 2009). Quan điểm này, cũng
nhìn nhận dưới một góc độ khác, đó là ảnh hương của làm việc theo nhóm đến sự gắn bó
của nhân viên với tổ chức (Jun và Cộng sự, 2006).
4
23
@N7XB6f!DNDX9ZXh- là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức.
Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới.
Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp
trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers,
2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp
trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn,
1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc
của cấp dưới (Weiss et al,1967), ), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ
công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008).
a6A6A89oNfZccd<ADdh- là người bạn làm việc cùng với nhau. Trong ngữ nghĩa
của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là
người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc.
Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với
đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên. Do vậy, cũng
như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên
cần có được sự hỗ trỡ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân
thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng
nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004).
Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002).
/-J9sD<68o6j9c?PM9o44‡sD<68o78Dv6489>DMY9[378F<PV64;<
68E6M9B6
2. 9>6cKj6AM?48:=m48G68[n48fRh

R-9>6cKj6AM?48:=m48G68[n484‡sD<68o78Dv6489>DMY9[378F<PV6
4;<68E6M9B6
25
3. |97XKt6A~=9>D€9o6c?PM9o4fih
Nghiên cứu Wiley (Wiley, 1997): Điều kiện làm việc tốt là một trong mười yếu tố
động viên nhân viên tại doanh nghiệp.
Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999) tác giả đã dùng
phương pháp phân tích tương quan và hồi quy để tìm mối quan hệ ảnh hưởng giữa các
yếu tố đến mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất
tới sự hài lòng của nhân viên không phải là thu nhập mà lại là môi trường không khí làm
việc trong doanh nghiệp.
Môi trường điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc.
Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng. đến sức khỏe
và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp
(Skalli và đồng nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997),
được trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra
cho việc đi lại từ nhà đến công ty (Isacsson, 2008).
i-|97XKt6A~=9>D€9o6c?PM9o44‡sD<68o78Dv6489>DMY9[378F<PV6
4;<68E6M9B6
4. !378q89o6ux678E6f]h
8W6A68D45D7378q89o6: Maslow định nghĩa những nhu cầu này là “ lòng
mong muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành”
(Maslow, 1954). Điều đó có nghĩa là con người sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng và năng
lực tiềm ẩn của mình. Hiển nhiên là khi vai trò cá nhân thay đổi, thì những khía cạnh đối
ngoại của việc tự thể hiện mình cũng thay đổi theo. Nói cách khác, bất kể người đó là
giáo sư đại học, giám đốc công ty, bậc cha mẹ hay vận động viên điền kinh, thì nhu cầu
vẫn là làm sao để trở nên có hiệu quả hơn trong vai trò đó của mình, Maslow cho rằng chỉ
có thể thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện mình sau khi đã thỏa mãn tất cả những nhu cầu
khác. Hơn thế nữa, ông còn phát biểu rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình