Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Lời nói đầu
Thực tế trong những năm gần đây, đặc biệt kể từ khi nớc ta chuyển
từ nền kinh tế theo cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trờng định
hớng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nớc theo hớng mở cửa, hội
nhập thì khái niệm và công tác hoạch định chiến lợc trong doanh nghiệp
mới đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển bền vững và có sức
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trờng để đơng đầu với môi trờng luôn luôn
thay đổi, phát triển không ngừng một doanh nghiệp muốn thành công
cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Điều này đòi hỏi nhà
doanh nghiệp phải nắm đợc những xu thế đang thay đổi, tìm ra những
yếu tố then chốt đảm bảo thành công, biết cách khai thác những u thế t-
ơng đối, hiểu đợc những điểm mạnh và những điểm yếu của doanh
nghiệp và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu đợc những mong muốn của
khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, biết cách tiếp cận
thị trờng nhằm tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra những b-
ớc đi sáng tạo cho doanh nghiệp của mình. Đó chính là những yếu tố
cần thiết đối với nhà hoạch định chiến lợc.
Chiến lợc kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi
tiết nh một kế hoạch mà nó đợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự
đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp
doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng nh về môi
trờng kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lợc và
các chính sách, các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó.
Trong những năm gần đây ở nớc ta môi trờng kinh doanh ngày càng đợc
cải thiện tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển, tuy nhiên sức ép
về hội nhập, cạnh tranh, môi trờng kinh doanh luôn biến động, hệ thống luật
pháp đang trong quá trình hoàn chỉnh, đó là những thách thức không nhỏ cho
việc hoạch định chiến lợc kinh doanh lâu dài của các doanh nghiệp. Công ty
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh

1.1. Chiến lợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh
Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh
vực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã
hội. Từ những năm 50 của thế kỷ XX chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp
dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã đợc khẳng định
nh một hớng, một phơng pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến
lợc đã đợc áp dụng rộng rãi tại các Công ty ở các nớc có nền kinh tế phát
triển.
Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lợc vẫn khẳng định u thế
trên nhiều mặt:
- Định hớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai
hoạt động trong tác nghiệp ;
- Chiến lợc kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách
ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trờng ;
- Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp
nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp tạo cho doanh nghiệp
một phơng hớng kinh doanh cố định và lâu dài ;
- Chiến lợc kinh doanh là cầu nối thay đổi chức năng, nhiệm vụ, mục
tiêu của doanh nghiệp về tơng lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết
của các loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện tính mục
đích của doanh nghiệp là ổn định và phát triển.
Vậy thế nào là chiến lợc kinh doanh?
Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh
doanh. Nhng cha có khái niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt động
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
3
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
này. Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lợc kinh doanh là
tổng thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất

Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
chiến lợc mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời
cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất
yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh
tranh trên thị trờng. Muốn vậy, phải đánh giá đúng thực trạng của
doanh nghiệp mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên
thị trờng, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở
đâu?
Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh
doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền
thống và thế mạnh của doanh nghiệp. Phơng án kinh doanh của
Công ty đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa
dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp.
1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lợc
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lợc
Quản trị chiến lợc là một vấn đề đợc rất nhiều nhà kinh tế cũng nh nhà
quản trị quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lợc rất rộng về phạm vi
nghiên cứu và phong phú về thực tế vận dụng nên mỗi góc nhìn ngời ta lại đa
ra quan điểm định nghĩa khác nhau. Dới đây là một số định nghĩa quản trị
chiến lợc:
- Quản trị chiến lợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị
quyết định sự tổ chức lâu dài của doanh nghiệp
- Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng
nh tơng lai hoạch định, các mục tiêu của tổ chức đề ra thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu trong môi trờng
hiện tại cũng nh tơng lai.
Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lợc rộng rãi
trong các khoá đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ... và
đợc nhiều nhà kinh tế chấp nhận: Quản trị chiến lợc là nghệ thuật, là khoa
học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp

Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lợc cấp doanh
nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.
b- Chiến l ợc của đơn vị kinh doanh cấp cơ sở
Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
6
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
hàng của nó nh thế nào. Nh vậy đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên
hoạt động trong một ngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp
lớn chuyên môn hoá thì chiến lợc cấp kinh doanh của nó tơng tự nh chiến
lợc cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong
nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thờng doanh nghiệp đó sẽ đợc
phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU) hay còn gọi là đơn vị
thành viên tơng đối độc lập với nhau. Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một
số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lợc kinh doanh cho đơn vị kinh
doanh của mình, thống nhất với chiến lợc và lợi ích tổng thể của toàn
doanh nghiệp.
c- Chiến l ợc cấp chức năng
Là chiến lợc cấp thấp hơn chiến lợc cấp kinh doanh, đợc xây dựng cho
từng bộ phận chức năng nhằm để thực hiện chiến lợc cấp kinh doanh.
Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp theo các cấp
của chiến lợc thì hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp gồm 3 cấp:
- Chiến lợc cấp doanh nghiệp;
- Chiến lợc cấp kinh doanh;
- Chiến lợc cấp chức năng.
1.2.3.2. Các loại chiến lợc trong doanh nghiệp
a- Các loại chiến l ợc cấp doanh nghiêp
Chiến lợc ổn định: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp mà đặc trng của
nó là không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là trớc đây doanh
nghiệp nh thế nào thì đến nay vẫn nh vậy: vẫn phục vụ cho những

thời 2 hoặc 3 chiến lợc: chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và
chiến lợc thu hẹp.
b- Các loại chiến l ợc cấp kinh doanh:
Chiến lợc thích ứng
- Chiến lợc ngời hậu vệ là chiến lợc theo đuổi sự ổn định bằng
cách chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hớng vào mảnh hẹp của
toàn bộ thị trờng tiềm năng. Chiến lợc này thờng đạt đợc thông qua
hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lợng cao, uy tín lớn.
- Chiến lợc ngời tìm kiếm là chiến lợc theo đuổi sự đổi mới bằng
cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
8
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
mới trên thị trờng.
- Chiến lợc ngời phân tích là chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểm
tới mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh
tranh khi những đổi mới này đã thành công.
- Chiến lợc ngời phản ứng là chiến lợc mà đặc trng của nó là những
kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán ,tuỳ theo sự biến
động của thị trờng.
Chiến lợc tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài
chính thích hợp, giúp Công ty đạt đợc những mục tiêu đề ra. Nó xem
xét các quyết định chiến lợc của Công ty ở góc độ tài chính và chọn
ra chiến lợc tối u
Chiến lợc phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục
tiêu vạch ra bằng và thông qua con ngời. Do đó, chiến lợc phát triển
nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại
của Công ty. Mục tiêu của chiến lợc phát triển nguồn nhân lực là
phải có đợc nguồn nhân lực tốt và làm đợc tất cả để cho những ngời
lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.

Quá trình quản trị chiến lợc không dừng lại khi doanh nghiệp đã đề ra
đợc chiến lợc để theo đuổi. Bắt buộc phải có sự chuyển đổi từ những ý nghĩa
chiến lợc sang những việc làm chiến lợc. Một khi những ngời lao động, Ban
giám đốc doanh nghiệp hiểu đợc nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của
doanh nghiệp, quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng
thuận trong việc thực hiện quá trình đó sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt tới
những thành công.
Thực thi chiến lợc thờng đợc gọi là giai đoạn hành động trong quản trị
chiến lợc. Thực thi có nghĩa là động viên những ngời lao động và Ban giám
đốc để biến những chiến lợc đợc hoạch định thành hành động cụ thể.
Ba công việc chính của thực thi chiến lợc là thiết lập các mục tiêu thờng
niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này
thờng là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lợc, bởi nó
không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh. Sự thực thi
thành công một chiến lợc mấu chốt là ở khả năng động viên ngời lao động,
đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật, nghệ thuật
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
11
Hoạch định
chiến lược
Đánh giá môi trư
ờng bên ngoài
Phân tích và lựa
chọn chiến lược
Đánh giá môi trư
ờng nội bộ
Xác định chức
năng nhiện vụ
- Chỉ ra vị trí, bản chất và
nội dung cơ bản của

Đánh giá chiến lợc là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trờng
mà doanh nghiệp hoạt động trong đó, một sự thành công ngày hôm nay
không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề
mới nảy sinh từ những thành công và cũng có thể nó phát sinh do những thay
đổi của môi trờng. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không
chú ý tới những điều chỉnh cần thiết trong tơng lai thì tất yếu sẽ gặp thất bại.
Mô hình các bớc công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lợc
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
12
Triển khai CL trong
công tác Marketing,
tài chính kế toán,
nghiên cứu phát
triển
Thực thi chiến lư
ợc
Đề ra quyết định
quản trị
Bước công việc
Nội dung thực hiện
-Đề ra mục tiêu thường
niên chính sách phân
bổ nguồn lực điều
chỉnh cấu trúc tạo dựng
văn hoá Công ty.
-Các quyết định chính
sách trong công tác
Marketing, tài chính kế
toán, nghiên cứu hệ
thống thông tin.

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tợng riêng biệt hay những
kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Có 2 loại mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn
Những mục tiêu dài hạn:
Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời
gian dài. Những mục tiêu dài hạn thờng riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng
nhng có phần kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn thờng
thiết lập cho những vấn đề: (1) khả năng tìm kiếm lợi nhuận, (2) ngân sách,
(3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệ nhân viên, (6) dẫn
đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội. Một mục tiêu tơng ứng nêu ra có thể
liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán
trong các miền trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đa ra những nội
dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhng nó không riêng biệt để có thể
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
13
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
tách biệt những quyết định thực hiện ngay.
Những mục tiêu ngắn hạn
Phải rất là biệt lập và đa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết.
Chúng là những kết quả riêng biệt mà Công ty kinh doanh có ý định phát
sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.
1.4.1.2. Tiêu chuẩn của mục tiêu
Tất cả những mục tiêu tốt thờng đạt đợc các tiêu chuẩn sau:
- Chuyên biệt;
- Tính linh hoạt;
- Khả năng có thể đo lờng đợc;
- Khả năng đạt tới đợc;
- Tính thống nhất;
- Khả năng chấp nhận đợc.
1.4.1.3. Những thành phần ảnh hởng khi xác định mục tiêu

Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn tới các đơn vị kinh doanh.
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
15
Môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế.
Các yếu tố Chính phủ, luật pháp, quy chế .
Những yếu tố văn hoá - xã hội.
Những yếu tố tự nhiên.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Môi trường ngành
Đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Nhà cung cấp.
Khách hàng
Sản phẩm thay thế.
Môi trường nội bộ
Marketing.
Sản xuất.
Tài chính kế toán.
Nghiên cứu và phát triển.
Hệ thống thông tin.
Nhân lực
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng tới các doanh nghiệp mà lãi suất ngân
hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính
và tín dụng.
Các yếu tố Chính phủ, luật pháp, quy chế
Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến các
hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về
thuê mớn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi

từng đối thủ cạnh tranh chính đợc thu nhận một cách hợp pháp. Các hồ sơ
này cần đợc cập nhật một cách thờng xuyên và phải đợc đánh giá lại cho định
kỳ.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới.
Nhà cung cấp
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung
cấp những tài nguyên khác nhau nh: nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,
vốn... Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một
doanh nghiệp.
Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:
Ngời bán vật t, thiết bị ;
Cộng đồng tài chính ;
Nguồn lao động.
Khách hàng
Khách hàng là một phần của Công ty, khách hàng trung thành là một lợi
thế lớn của Công ty. Sự trung thành của khách hàng đợc tạo dựng bởi sự thoả
mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại
và tơng lai. Các thông tin thu đợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hớng
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
17
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch.
Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của
ngời tiêu dùng. Đặc điểm của nó thờng có u thế hơn các sản phẩm bị thay thế
ở các đặc trng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân
tích theo dõi thờng xuyên toàn bộ kỹ thuật công nghệ trong đó liên quan

công nh đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài,bao
gồm cả những cơ hội và thách thức ảnh hởng đến Công ty và ngành kinh
doanh của Công ty này.
Bớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng) đến 1.0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tấm quan trọng tơng ứng
của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty.
Các cơ hội thờng có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy mối đe doạ
cũng có thể đợc mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính
đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thể đợc xác định bằng cách so sánh những
nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc
bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt đợc sự nhất trí của nó. Tổng số các
mức phân loại đợc ấn định cho các nhân tố này bằng 1.0.
Bớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lợc hiện tại của Công ty phản ứng với các
yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trên trung bình 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các
mức này dựa trên hiệu quả của chiến lợc ở Công ty. Nh vậy sự phân loại này
dựa trên Công ty
Bớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
Bớc 5: Cộng tổng số điểm vễ tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
19
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
1.4.2.3. Môi trờng nội bộ
Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong, phải phân tích một cách kỹ lỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm xác
định rõ các u điểm và hạn chế của mình. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm
các lĩnh vực, chức năng sau:

cấp hàng;
- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng ( chu kỳ lu
chuyển hàng tồn kho);
- Sự bố trí các phơng tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các ph-
ơng tiện;
- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;
- Hiệu năng kỹ thuật của các phơng tiện và việc tận dụng các công
suất;
- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;
- Hiệu năng và phí tổn, lợi ích của thiết bị;
- Các phơng tiện kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập
kế hoạch tiến độ; mua hàng; kiểm tra chất lợng và hiệu năng.
Tóm lại, khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý tới quy trình sản xuất,
công suất máy móc, thiết bị tồn kho, sử dụng lực lợng lao động và chất lợng
sản phẩm đợc sản xuất của doanh nghiệp.
Tài chính kế toán
Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp:
- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn
cổ phần;
- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh;
- Các vấn đề thuế;
- Tỷ lệ lãi;
- Vốn lu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu t;
- Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm giá thành.
Nghiên cứu và phát triển
Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau:
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
21
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
- Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu phát triển của

22
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay cha?
- Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát
triển hay không?
- Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không?
- Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả
bằng sáng chế, nhãn hiệu thơng mại và các quy định khác trong và
ngoài nớc liên quan tới các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong
ngành hay không?
Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và
cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Do đó phân tích hệ thống
thông tin của doanh nghiệp bao gồm:
Tất cả các nhà quản trị trong Công ty có sử dụng hệ thống thông tin
để đa ra các quyết định hay không?
Trong Công ty có vị trí trởng ban thông tin hay Giám đốc hệ thông
hoá thông tin hay không?
Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có đợc cập nhật hoá thờng
xuyên hay không?
Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của Công ty có
đóng góp đầu vào cho hệ thống thông tin hay không?
Các chiến lợc gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin
của các đối thủ cạnh tranh của nó hay không?
Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?
Tất cả những ngời sử dụng hệ thống thông tin có hiểu đợc lợi thế
cạnh tranh mà thông tin có thể mang lại cho các Công ty hay không?
Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc tham gia những ch-
ơng trình huấn luyện về máy điện toán hay không?
Hệ thống thông tin của công ty có đợc cải tiến liên tục về nội dung

1.4.3. Xây dựng các phơng án chiến lợc và lựa chọn chiến lợc tối u
1.4.3.1. Ma trận kết hợp SWOT
Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố ở môi trờng bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp ta phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫn
nhau hình thành nên những nguy cơ đe doạ điểm mạnh và điểm yếu. Từ đó
căn cứ vào nguồn lực hữu hiệu và tiềm ẩn của doanh nghiệp mà hình thành
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
24
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
các phơng án chiến lợc phù hợp. Phải phân tích ma trận SWOT sẽ giúp doanh
nghiệp xây dựng các phơng án chiến lợc.
Ma trận SWOT là viết tắt của:
S Strengths Thế mạnh
W Weaknesses - Điểm yếu
O - Opptunities Cơ hội
T Threats Nguy cơ
Ma trận này dựa trên cơ sở bảng phân tích môi trờng kinh doanh. Trớc
hết chúng ta xác định bảng ma trận cơ hội (thực chất là phân loại cơ hội theo
thứ tự u tiên) và lập bảng ma trận nguy cơ.
Sơ đồ hình thành ma trận SWOT
S Những điểm mạnh W Những điểm yếu
O Những cơ hội S + O W + O
T Những mối đe
doạ
S + T W + T
- Các chiến lợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty
để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn
tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đợc sử
dụng để lợi dụng những xu hớng và biến cố của môi trờng bên ngoài. Thông
thờng các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lợc WO, ST hay Wt để tổ chức có thể ở