TrongHieuKCT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
---------***--------

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành: Kinh tế đối ngoại

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN THƯƠNG MẠI THÁI HƯNG SANG THỊ TRƯỜNG
CHÂU PHI

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ .... 9
1.1.

Khái niệm về đặc điểm Chiến lược kinh doanh ............................................. 9

1.1.1. Khái niệm về CLKD .......................................................................................... 9
1.1.2. Đặc điểm của CLKD ........................................................................................ 10
1.2.

Chiến lược kinh doanh quốc tế ...................................................................... 12

1.2.1. Khái niệm và đặc điểm CLKDQT.................................................................... 12
1.2.2. Nhân tố ảnh hưởng đến CLKDQT ................................................................... 13
1.2.3. Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế ................................................... 20
1.3.

Các phương thức thực hiện CLKDQT ......................................................... 22

1.3.1. Xuất nhập khẩu................................................................................................. 22
1.3.2. Cấp giấy phép ................................................................................................... 22
1.3.3. Nhượng quyền thương mại............................................................................... 23
1.3.4. Liên doanh ........................................................................................................ 24
1.3.5. Đầu tư nước ngoài ............................................................................................ 25
CHƯƠNG II: CLKDQT CỦA CTCPTM THÁI HƯNG SANG THỊ TRƯỜNG

i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

3.1. Sự cấp thiết cần cải thiện CLKDQT ................................................................... 52
3.1.1. Môi trường kinh doanh và áp lực cạnh tranh ................................................... 52
3.1.2. Định hướng kinh doanh của công ty ................................................................ 55
3.2. Giải pháp ................................................................................................................ 56
3.2.1. Giải pháp vĩ mô ................................................................................................ 56
3.2.2. Giải pháp vi mô ................................................................................................ 58
3.3. Kiến nghị ................................................................................................................ 61
3.3.1. Kiến nghị nhà nước .......................................................................................... 61
3.3.2. Kiến nghị doanh nghiệp ................................................................................... 63
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 66
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................... 68

3


TrongHieuKCT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần thương mại Thái Hưng, trang
28.

UU

Hình 1.1: Mô hình 5 yếu tố Chiến lược kinh doanh của Hambrick, Donald C. và
Fredrickson, James, trang 11.

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, trang 16.
Hình 2.1: Mô hình tổ chức Công ty Cổ phần thương mại Thái Hưng, trang 32.
Hình 3.1: Tỉ lệ sở hữu và thi công các dự án tại châu Phi của các quốc gia, tổ chức và
khu vực, trang 53.

4


TrongHieuKCT
DANH MỤC TỪ VIÊT TẮT

Từ viết tắt

Từ đầy đủ
Chiến lược kinh doanh

CLKDQT

Chiến lược kinh doanh quốc tế

CTCPTM

Công ty cổ phần thương mại

POM

Công ty thép Pomina

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

CLKD

5


TrongHieuKCT
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thế giới thay đổi nhanh chóng với sự hợp tác của các quốc gia trong nhiều lĩnh
vực như văn hóa, chính trị, quân sự và nổi bật nhất là kinh tế, với sự tăng trưởng nhanh

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU

việc thâm nhập vào thị trường mới là bắt buộc với doanh nghiệp Việt Nam. Thêm vào
6


TrongHieuKCT
đó, châu Phi đang trong tiến trình mở cửa, rất cần nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài cũng
như đầu ra cho sản phẩm, vì vậy đây là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam tham
gia. Với việc thị trường châu Âu, Mỹ khó tính và bị cạnh tranh khốc liệt (bằng chứng là
doanh nghiệp Việt Nam thường bị kiện tại hai thị trường này), thị trường Trung Quốc

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

được bảo hộ và tình trạng làm hàng giả cao, châu Phi được coi như miền đất mới cho

thực hiện chiến lược và kết quả đạt được giai đoạn 2011-2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Người viết sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu tại bàn để thu thập các tài

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

liệu, thông tin cần thiết liên quan đến đề tài. Ngoài ra khóa luận còn sử dụng các
phương pháp như so sánh, phân tích, suy luận để hoàn thiện khóa luận.
5. Kết cấu của bài

Ngoài lời nói đầu, kết luận, khóa luận gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lí luận về Chiến lược kinh doanh quốc tế

HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược là gì. Chiến lược là một từ có
nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến
tranh. Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình
hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ
hợp của các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các
mục tiêu đó. Vì vậy một cách hiểu đơn giản, chiến lược gồm có hai phần: mục tiêu và
định hướng hành động. Ví dụ, trong quân sự, chiến lược khác với chiến thuật, chiến
thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề cập đến việc làm
thế nào để liên kết các trận đánh với nhau nhằm giành chiến thắng toàn cục. Chiến lược
mang tính chất định hướng còn chiến thuật mang tính chất kỹ thuật nhiều hơn. Chiến
lược nhắm đến mục tiêu lớn và tổng thể còn chiến thuật nhắm đến mục tiêu nhỏ và đơn
lẻ. Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
-

Xác định được chính xác mục tiêu cần đạt.

-

Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.

-


HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Hoạt động kinh doanh đã được thực hiện từ rất lâu, với mục đích chính là lợi
nhuận. Tuy nhiên lợi nhuận chỉ là phần bề nổi của mục đích kinh doanh. Hoạt động
kinh doanh chỉ được diễn ra khi các cá nhân và tổ chức trao đổi giá trị với nhau, mỗi
bên nhận về giá trị mà bên kia tạo ra cho họ, sau đó trừ đi phần giá trị mà họ bỏ ra để
trao cho bên kia, giá trị còn lại hay giá trị tăng thêm chính là lợi nhuận.
Tuy nhiên nếu dừng lại ở đó, thì kinh doanh chỉ hạn hẹp trong việc thu lợi
nhuận từ từng khách hàng trong ngắn hạn hay số lượng giao dịch ít. Mục đích này
không còn đúng nữa trong kinh doanh hiện đại khi mà khách hàng có quá nhiều lựa
chọn. Một doanh nghiệp có thể chịu lỗ trong ngắn hạn, có thể chịu thiệt trong các giao
dịch với bạn hàng, nhưng đổi lại trong dài hạn, sẽ được hỗ trợ rất nhiều từ các đối tác
này. Doanh nghiệp gây dựng được uy tín với càng nhiều khách hàng, trong thời gian
càng dài thì giá trị của doanh nghiệp đó càng lớn. Mục đích cuối cùng của kinh doanh
là lợi nhuận, hay tối đa hóa giá trị doanh nghiệp, nhưng phải thông qua bằng phương
tiện là việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
Từ đây chúng ra đưa ra khái niệm kinh doanh:

Kinh doanh là những hoạt động tìm kiếm lợi nhuận nhằm tối đa hóa giá trị
doanh nghiệp thông qua xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
Khi đã hiểu chiến lược và kinh doanh là gì, có thể khái quát phần nào về chiến
lược kinh doanh. CLKD là các kế hoạch hành động và bước đi của doanh nghiệp
trong thời gian dài nhằm đạt mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp.
1.1.2. Đặc điểm của CLKD

Thứ nhất, phân vùng cạnh tranh (Arenas): Muốn cạnh tranh hiệu quả, doanh
nghiệp phải thật rõ ràng về nơi mà họ sẽ chiến đấu, bao gồm danh mục sản phẩm,
kênh, mảng thị trường, vị trí địa lý, công nghệ cốt lõi, cách tạo giá trị… Nếu xác định
sai phân vùng cạnh tranh, thất bại là điều tất yếu.

Thứ hai, phương tiện (Vehicles): cách thức cạnh tranh – ví dụ như: phát triển
bên trong, liên doanh, nhượng quyền thương mại, sáp nhập…

11


TrongHieuKCT
Thứ ba, tác nhân phân biệt hóa (Differentiators) – doanh nghiệp sẽ chiến thắng
trên thị trường như thế nào? Bằng hình ảnh, tùy biến, giá, phong cách, sự tin cậy về sản
phẩm hay tốc độ thâm nhập..
Thứ tư, phân kỳ (Staging and pacing): tốc độ mở rộng, chuỗi các sang kiến của

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU

1.2.1.2. Đặc điểm

12


TrongHieuKCT
Hoạt động kinh doanh quốc tế diễn ra giữa 2 hay nhiều quốc gia, được thực hiện
trong môi trường kinh doanh mới, vì vậy doanh nghiệp không thể lấy kinh nghiệm thực
hiện việc kinh doanh ở nội địa áp đặt hoàn toàn cho kinh doanh với nước ngoài. Sự
khác nhau giữa kinh doanh trong nước và kinh doanh quốc tế thể hiện ở:

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo


Chiến lược kinh doanh đầu tiên phải dựa vào nguồn lực bên trong của doanh
nghiệp để hình thành, đánh giá đúng nguồn lực để hình thành chiến lược phù hợp nhằm
tránh lãng phí. Nguồn lực bên trong của doanh nghiệp bao gồm 4 thành phần chính:

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Thứ nhất, tài sản cố định hữu hình: đất đai , nhà xưởng , máy móc,thiết bị, vật
kiến trúc.

Tài sản cố định hữu hình là một bộ phận của tư liệu sản xuất, giữ vai trò tư liệu
lao đông chủ yếu của quá trình sản xuất. Chúng được coi là cơ sở vật chất kỹ thuật có
vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, là điều kiện tăng năng suất lao
động xã hội và phát triển nền kinh tế quốc dân.

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Đối với doanh nghiệp, tiền được coi là hệ dầu bôi trơn cho các hoạt động. Thiếu
tiền, các hoạt động kinh doanh bị ứ đọng và nếu tình trạng này không được cải thiện,
doanh nghiệp sẽ sụp đổ nhanh chóng. Điều minh chứng rõ nhất cho hậu quả của việc
thiếu tiền đó là thị trường bất động sản Việt Nam thời gian vừa qua. Việc đầu tư quá
mức cho thị trường này đồng thời không có các biện pháp dự trữ tiền nhằm tránh tình
trạng “ế hàng” khiến nhiều doanh nghiệp lâm vào cảnh lao đao khi ngân hàng siết nợ.
Một doanh nghiệp duy trì được dòng tiền ổn định sẽ có lợi thế cạnh tranh rất lớn
với các đối thủ khác, đặc biệt khi tham gia môi trường kinh doanh quốc tế đầy rủi ro.
Khi doanh nghiệp thực hiện các hợp đồng giá trị lớn với nước ngoài, với các rủi ro về tỉ
giá cũng như về thời gian thanh toán, việc doanh nghiệp duy trì được dòng tiền sẽ giúp
doanh nghiệp tránh được những tổn thất bất ngờ, đôi khi là phá sản.
Thứ tư, con người: đội ngũ nhân viên, nhà quản lý.

aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

a. Các nhân tố môi trường ngành

Có 5 nhân tố từ thị trường tác động đến việc hình thành CLKD. Có nhiều mô
hình các yếu tố ảnh hưởng đến CLKD, người viết sử dụng mô hình 5 yếu tố cạnh tranh
ngành của Michael Porter - Giáo sư của Đại học Harvard, Hoa Kỳ chuyên gia hàng đầu
về chiến lược.

5 nhân tố chính từ ngành ảnh hưởng đến doanh nghiệp bao gồm:
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành của Michael Porter

Thứ nhất, mức độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành hiện tại thể hiện qua:
16


TrongHieuKCT
Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,

-

Mức độ tập trung của ngành,


Tình trạng sàng lọc trong ngành.

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

-

Thứ hai, nguy cơ thay thế, thể hiện qua:
-

Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,

-

Các yêu cầu về vốn,

-

Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

-

Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,

-

Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,

-

Khả năng bị trả đũa,

-

Các sản phẩm độc quyền.

17


TrongHieuKCT
Thứ tư, sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện qua:
Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,

-

-

phẩm,
-

Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,

-

Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

-

Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,

-

Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.

Thứ năm, sức mạnh của khách hàng, thể hiện qua:
-

Vị thế mặc cả,

-

Số lượng người mua,

-


Thứ nhất, môi trường kinh tế,
Các yếu tố kinh tế chi phối trực tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Ví dụ, lãi suất
ngân hàng tăng ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng vay vốn của doanh nghiệp. Những
18


TrongHieuKCT
yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần phải lưu ý đến bao gồm tốc độ tăng trưởng
kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái.
Thứ hai, môi trường chính trị luật pháp.
Các yếu tố chính trị luật pháp bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

môi trường nước, không khí, hệ sinh thái. Vì vậy doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm
đến vấn đề này, có thể trong thời gian đầu tác động của việc xâm hại môi trường tự
nhiên còn nhỏ, nhưng về lâu dài, doanh nghiệp có thể chịu thiệt hại rất lớn. Ví dụ: bột
ngọt Vedan bị tẩy chay toàn bộ tại Việt Nam sau khi công ty của Hàn Quốc bị tố cáo

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

xả thải ra sông Thị Vải.

Thứ năm, môi trường công nghệ.

Với sự phát triển của khoa học công nghệ, năng suất lao động được cải thiện
vượt bậc. Điều này giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí cũng như tạo ra lợi thế

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Thực hiến chiến lược đa quốc gia giúp doanh nghiệp giảm thiểu được rủi ro văn
hóa cũng như rủi ro chính trị. Tuy nhiên chiến lược này không cho phép doanh nghiệp
tận dụng lợi ích kinh tế theo quy mô do phải điều chỉnh sản phẩm để phù hợp với thị
trường địa phương. Điều này khiến doanh nghiệp phải tăng giá sản phẩm, vì vậy sẽ là
bất lợi với những doanh nghiệp chủ yếu cạnh tranh bằng giá cả.
Thứ ba, chiến lược toàn cầu.

Với chiến lược này, doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu như một thị trường
thống nhất, cung cấp những sản phẩm tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau. Có thể
những ngành áp dụng chiến lược này như sản xuất giấy, xuất nhập khẩu thép,….Các
doanh nghiệp này nhắm đến trở thành doanh nghiệp có chi phí thấp của ngành đó, bằng
cách mở các cơ sở sản xuất quy mô lớn tại những khu vực chi phí thấp. Ví dụ: Apple

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

1.3. Các phương thức thực hiện CLKDQT

Sau khi hình thành xong chiến lược KDQT, xác định tầm nhìn; doanh nghiệp có
các cách khác nhau để thực hiện chiến lược. Các cách thực hiện này là phương thức
thực hiện CLKDQT. Các phương thức CLKDQT chính bao gồm:
1.3.1. Xuất nhập khẩu

Xuất khẩu hay xuất cảng, trong lý luận thương mại quốc tế là việc bán hàng hóa
và dịch vụ cho nước ngoài, trong cách tính toán cán cân thanh toán quốc tế theo IMF là
việc bán hàng hóa cho nước ngoài.

Nhập khẩu, trong lý luận thương mại quốc tế, là việc quốc gia này mua hàng
hóa và dịch vụ từ quốc gia khác. Nói cách khác, đây chính là việc nhà sản xuất nước
ngoài cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho người cư trú trong nước.

Hình thức xuất nhập khẩu hàng hóa dịch vụ này rất phổ biến ở các công ty
thương mại. Tuy nhiên, các công ty chuyên về sản xuất lớn cũng sử dụng phương thức
này để thâm nhập các doanh nghiệp nước ngoài.

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

kinh doanh hàng hoá hay dịch vụ theo hình thức và phương pháp kinh doanh đã được
thử thách trong thực tế của bên nhượng quyền ở một điểm, tại một khu vực cụ thể nào
đó trong một thời hạn nhất định để nhận một khoản phí hay một tỷ lệ phần trăm nào đó
từ doanh thu hay lợi nhuận.

Bên nhượng quyền (franchisor) phải đảm bảo cung cấp đúng, đủ và hỗ trợ thành
viên gia nhập hệ thống đó; còn bên nhận nhượng quyền (franchisee) phải đảm bảo thực
hiện theo đúng các khuôn mẫu, tiêu chuẩn nghiêm ngặt của hệ thống, từ cách trang trí
đến nội dung hàng hóa và dịch vụ, giá cả được chuyển giao. Các tài sản hữu hình và vô
hình khác, như quảng cáo, tập huấn quốc tế và quốc nội cũng như các dịch vụ hỗ trợ
khác nói chung được bên nhượng quyền thực hiện, và trên thực tế có thể được bên
nhượng quyền yêu cầu, nói chung là đòi hỏi sổ sách kế toán phải được kiểm toán và
buộc bên nhận nhượng quyền và/hoặc các đại lý phải chấp nhận việc kiểm tra định kỳ
và đột xuất. Nếu không đạt qua các đợt kiểm tra này thì các quyền trong nhượng quyền
kinh doanh có thể không được gia hạn hay bị hủy bỏ.

Hệ thống kinh doanh kiểu nhượng quyền kinh doanh đảm bảo các thành viên
của hệ thống một sự đồng bộ tối đa cả về hình thức và nội dung cũng như đảm bảo với
người tiêu dùng về sự nhận biết hệ thống, các tiêu chuẩn của hàng hóa, dịch vụ được
cung cấp bởi một điểm bán bất kỳ trong hệ thống đó.

Có thể hiểu kinh doanh kiểu nhượng quyền kinh doanh chính là việc bên
nhượng quyền cho phép bên nhận nhượng quyền được tự mình tiến hành việc mua bán
hàng hoá hay cung ứng dịch vụ theo những điều kiện nhất định đã đề ra và bên nhận

sở hợp đồng liên doanh hoặc hiệp định ký giữa Chính phủ nước Cộng hoà xã hội chủ
nghĩa Việt Nam và Chính phủ hoặc là doanh nghiệp do doanh nghiệp có vốn đầu tư
hợp tác với doanh nghiệp Việt Nam hoặc do doanh nghiệp liên doanh hợp tác với nhà
đầu tư nước ngoài trên cơ sở hợp đồng liên doanh. Doanh nghiệp liên doanh được
thành lập theo hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn. Mỗi bên liên doanh chịu trách
nhiệm trong phạm vi phần vốn cam kết góp vào vốn pháp định của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp liên doanh có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam, được thành
lập và hoạt động kể từ ngày được cấp Giấy phép đầu tư.

Vốn pháp định của doanh nghiệp liên doanh ít nhất phải bằng 30% vốn đầu tư.
Đối với các dự án xây dựng công trình kết cấu hạ tầng, dự án đầu tư vào địa bàn
khuyến khích đầu tư, dự án trồng rừng, dự án quy có quy mô lớn, tỷ lệ này có thể thấp
hơn, nhưng không dưới 20% vốn đầu tư và phải được cơ quan cấp giấy phép đầu tư
chấp thuận. Tỷ lệ góp vốn của bên hoặc các bên liên doanh nước ngoài do các bên liên
doanh thoả thuận, nhưng không được thấp hơn 30% vốn pháp định của doanh nghiệp
liên doanh. Căn cứ vào lĩnh vực kinh doanh, công nghệ, thị trường, hiệu quả kinh
doanh và các lợi ích kinh tế - xã hội khác của dự án, Cơ quan cấp giấy phép đầu tư có
thể xem xét cho phép bên liên doanh nước ngoài có tỷ lệ góp vốn thấp hơn, nhưng
không dưới 20% vốn pháp định. Đặc điểm nổi bật của doanh nghiệp liên doanh là có
sự phối hợp cùng góp vốn đầu tư sản xuất kinh doanh của các nhà đầu tư nước ngoài và
các nhà đầu tư Việt nam. Tỷ lệ góp vốn của mỗi bên sẽ quyết định tới mức độ tham gia
quản lý doanh nghiệp, tỷ lệ lợi nhuận được hưởng cũng như rủi ro mỗi bên tham gia
liên doanh phải gánh chịu.

24


TrongHieuKCT
Doanh nghiệp liên doanh là hình thức doanh nghiệp thực sự đem lại nhiều lợi
thế cho cả nhà đầu tư Việt Nam và nhà đầu tư nước ngoài. Đối với các nhà đầu tư Việt


Đầu tư nước ngoài được chia làm đầu tư trực tiếp nước ngoài và đầu tư gián tiếp
nước ngoài

Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) xảy ra khi một nhà đầu tư từ một nước (nước
chủ đầu tư) có được một tài sản ở một nước khác (nước thu hút đầu tư) cùng với quyền
quản lý tài sản đó. Phương diện quản lý là thứ để phân biệt FDI với các công cụ tài
chính khác. Trong phần lớn trường hợp, cả nhà đầu tư lẫn tài sản mà người đó quản lý
ở nước ngoài là các cơ sở kinh doanh. Trong những trường hợp đó, nhà đầu tư thường
hay đựoc gọi là "công ty mẹ" và các tài sản được gọi là "công ty con" hay "chi nhánh
công ty".

Đầu tư gián tiếp nước ngoài (thường được viết tắt là FPI | Foreign Portfolio
Investment) là hình thức đầu tư gián tiếp xuyên biên giới. Nó chỉ các hoạt động mua tài
sản tài chính nước ngoài nhằm kiếm lời. Hình thức đầu tư này không kèm theo việc
tham gia vào các hoạt động quản lý và nghiệp vụ của doanh nghiệp giống như trong
hình thức Đầu tư trực tiếp nước ngoài.

25