TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
---------***--------

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành:Thương Mại Quốc Tế

QUẢN LÝ HOẠT ĐÔNG MUA NGUYÊN VẬT LIỆU
ĐẦU VÀO CỦA STARBUCKS, BÀI HỌC KINH
NGHIỆM CHO CÁC CHUỖI CỬA HÀNG CÀ PHÊ CỦA
VIỆT NAM


aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Từ viết tắt

nghiệp

JIT

SGR

Just in Time

Sản xuất đúng hạn

Starbucks Global Responsible


Starbucks Standard for Food

Tiêu chuẩn cho các nhà cung cấp thực

Supplier

phẩm của Starbucks

SCS

SCS Global Services


DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình.........................................................5
Biểu đồ 2.1 Doanh thu và số lượng cửa hàng 5 chuỗi cửa hàng cà phê hàng đầu
thế giới năm 2012 .........................................................................................................21

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Bảng 2.1: Tổng điểm của yếu tố Việc trồng cà phê & Trách nhiệm bảo vệ môi
trường (Environmental Leadership-Coffee Growing).............................................38
Bảng 2.2: Giá cà phê mua vào từ nông dân ở Guatemala trong 3 năm liên tiếp từ
2006 – 2009....................................................................................................................51
Bảng 2.3: Tỉ lệ phần trăm tiểu chủ trong và ngoài chương trình Thông lệ về
C.A.F.E đầu tư thêm vào 5 lĩnh vực của hoạt động sản xuất ..................................52
Bảng 2.4: Giá trị hợp đồng mua hạt cà phê của Starbucks từ 2011 – 2014 ...........57


MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

Chương II: Thực trạng hoạt động Mua Hàng của Starbucks ................................ 21
2.1 Thực trạng thị trường cung cấp sản phẩm cà phê trên thế giới giai đoạn
2008 – 2013 ....................................................................................................... 21
2.2 Hoạt động Mua Hàng của Starbucks từ năm 2008 đến 2013 ................... 23
2.2.1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh và chuỗi cung ứng cà phê của
Starbucks........................................................................................................ 23
2.2.2 Quy trình Mua Hàng của Starbucks ..................................................... 29
2.2.3 Tuyển chọn, quản lý và phát triển nhà cung cấp .................................. 33
2.2.3.1 Tuyển chọn nhà cung cấp................................................................. 34
2.2.3.2 Quản lý và đánh giá nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguồn cung. 36

2.3.3. Hỗ trợ, phát triển năng lực, phát triển quan hệ với nhà cung cấp. ..... 41
2.2.4 Hệ thống quản lý chất lượng nguồn cung và tiêu chuẩn C.A.F.E ....... 43
2.2.4.1 Khái quát về Thông lệ về C.A.F.E .................................................... 43
2.2.4.2 Tiêu chí đánh giá nhà cung cấp của chương trình Thông lệ về C.A.F.E44

2.2.4.3 Chứng nhận nhà cung cấp trong Thông lệ về C.A.F.E...................... 48
2.2.4.4 Kết quả hoạt động của Chương trình ............................................... 49
2.2.5 Chính sách giá ...................................................................................... 56


2.2.6 Phát triển nguồn cung xanh, đạo đức và bền vững .............................. 59
2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động Mua Hàng của Starbucks giai đoạn 2008- 2014. 61
2.3.1 Điểm mạnh, điểm yếu............................................................................ 62
2.3.2 Cơ hội, thách thức................................................................................. 63
Chương III: Định hướng phát triển và một số giải phát phát triển cho chuỗi cửa

UU
FFTT
SSuu


1. Tính cấp thiết của đề tài (Lý do lựa chọn đề tài)
Cà phê là một trong những mặt hàng nông sản có thể mạnh của Việt Nam.
Năm 2013 và 2014, Việt Nam là nước xuất khẩu cà phê đứng thứ 2 thế giới chỉ sau

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Brazil. Tuy nhiên, ngành cà phê Việt Nam vẫn còn rất nhiều hạn chế. Mặt hàng xuất
khẩu chính của Việt Nam là cà phê nhân ( cà phê NVL) có giá trị không cao trong
chuỗi giá trị cà phê, bên cạnh đó các nhà xuất khẩu cũng chưa chú trọng vào nâng
cao chất lượng cà phê khiến giá cà phê nhân chúng ta thấp hơn giá trung bình thế
giới. Đối với các nhà kinh doanh cà phê thành phẩm là nhà rang xay cà phê và chuỗi
cửa hàng cà phê Việt Nam, các doanh nghiệp hoạt động dời dạc, không có sự liên

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

- Tại nước ngoài:

+ Về mặt lý luận:

Keith Oliver (1982) là người đặt nền móng đầu tiên khi đưa ra khái niệm

quản trị chuỗi cung ứng. Ông đã nhấn mạnh vai trò thực thi, và kiểm soát trong
quản trị chuỗi cung ứng.

Hau và Corey (1995) phân tích chuỗi cung ứng về kết cấu bộ phận.


C.A.F.E. với nguồn cung của Starbucks

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

- Tại Việt Nam.

Khái niệm, và nhận thức về chuỗi cung ứng với Việt Nam còn khá mới mẻ.

Các nghiên cứu có liên quan một phần đến nội dung chuỗi cung ứng cà phê và chưa
nhiều. Trong khả năng tiếp cận của tác giả, chưa có một nghiên cứu chuyên sâu về
chuỗi cung ứng cà phê theo góc nhìn kinh doanh, doanh nghiệp.

IpSard (2011) cung cấp báo cáo phân tích rủi ro cho chuỗi cung ứng cào phê

Về phương pháp suy luận: Với giả thiết khoa học đặt ra là hoạt động Mua
Hàng thực tiễn của Starbucks có nhiều ưu điểm nổi bật, tác giả sử dụng phương
pháp suy luận quy nạp để phân tích những điểm nổi bật trong hoạt động Mua Hàng
này mà các doanh nghiệp khác phần nào có thể học hỏi , áp dụng được. (đi từ cái

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

riêng đến cái chung)

Về phương pháp chứng minh: nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu

tài liệu, tiếp cận chính sách Mua Hàng của Starbucks theo hướng phân tích và tổng
hợp, hệ thống hóa chính sách sẵn có của Starbucks, kết hợp với so sánh để chỉ ra

i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
Biểu đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình
Dòng vật chất, dịch vụ

Dòng sản phẩm dịch vụ phản hồi

Nhà cung cấp
nguyên vật liệu thô

Nhà máy sản xuất
bán thành phẩm

Các hoạt động
vận chuyển và
lưu kho

Nhà bán lẻ

Quản trị chuỗi cung ứng là quản trị dòng sản phẩm dịch vụ từ nhà cung cấp đầu tiên

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

đến với khách hàng, quản trị dòng sản phẩm dịch vụ phản hồi từ khách hàng với
nhà sản xuất và quản lý dòng thông tin, kế hoạch trong toàn chuỗi. Dòng sản phẩm
dịch vụ được hiểu là sự tăng lên về giá trị sản phẩm từ NVL đầu tiên qua các khâu
để trở thành sản phẩm cuối cùng. Dòng phản hồi để sửa chữa, bảo hành sản phẩm
với khách hàng. Dòng thông tin , kế hoạch đóng vai trò rất quan trọng trong toàn
chuỗi. Chỉ khi nhà quản lý có được thông tin chính xác kịp thời mới có thể đảm bảo
sự phối hợp nhịp nhàng trong chuỗi, đưa ra các quyết định có hiệu quả kinh tế.
Gần tám thập kỷ sau khi khái niệm chuỗi cung ứng được đưa vào những bài


UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

nhằm đáp ứng một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của thị trường hiện tại về mặt số
lượng và chất lượng nhưng cũng đồng thời đảm bảo yêu cầu về tối thiểu hóa chi
phí.“

Quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động nòng cốt của mọi doanh nghiệp, chi

phối, ảnh hưởng từ cấp chiến lược (strategic level) hay các quyết sách quan trọng
ảnh hưởng đến đường hướng của doanh nghiệp trong dài hạn, đến cấp chiến thuật
(tactical level) nghĩa là các vấn đề mang tính ngắn hạn hơn so với cấp chiến lược,
có phạm vi được tính cụ thể theo đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý… đến cấp
tác nghiệp (operational level) tức các phương án hành động hàng ngày trong vận

Supply Chain Management: A Balanced Approach, 3rd Edition

Theo Joel, Keah-Choon và Koeng (2012), có bốn thành phần cơ bản trong
quản trị chuỗi cung ứng gồm:


8
Thành phần Mua hàng là thành phần vô cùng quan trọng, có vai trò nền tảng
trong quy trình quản lý chuỗi cung ứng. Trái với chiến lược Mua Hàng truyền thống
coi trọng việc tìm nhiều nguồn cung cấp, giá cạnh tranh nhưng ít hướng tới xây
dưng quan hệ lâu dài với nhà cung cấp, trong vòng 15 đến 20 năm trở lại đây, quan
điểm về hoạt động Mua Hàng đã có một sự thay đổi rõ rệt: sử dụng có chọn lọc

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC


9
cao giữa doanh nghiệp, khách hàng và các dịch vụ hậu cần như kho bãi, vận tải,
đóng gói… Quyết định về vận tải là việc lựa chọn phương thức vận tải đảm bảo cả
về chi phí và thời gian giao hàng. Trong khi đó, quản trị quan hệ khách hàng lại
hướng tới mục tiêu cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất thông qua việc xác định
đúng yêu cầu của khách hàng để cung cấp đúng kết hợp về phương thức vận tải, lưu

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

kho, đóng gói và dịch vụ thông tin. Còn thiết kế hệ thống phân phối lại gắn với các
quyết định về hệ thống nhà xưởng liên quan đến số lượng, địa điểm… để có thể cân
bằng giữa chi phí đầu tư cho hệ thống phân phối và chất lượng dịch vụ khách hàng.

cận, định vị và quản lí nguồn lực mà tổ chức cần hoặc có khả năng cần để đạt được
mục tiêu chiến lược. Trong đó, hoạt động nhận biết yêu cầu nhà quản lý Mua Hàng,
thông qua tương tác với khách hàng và các nhà cung ứng, hiểu được nhu cầu khách
hàng, năng lực nhà cung ứng theo thời gian và địa điểm, từ đó xác định cơ hội và

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

rủi ro. Mua Hàng được hiểu là hoạt động Mua Hàng trong tổ chức, trong khi tiếp
cận là hoạt động sử dụng các nguồn lực, tài sản từ bên ngoài tổ chức. Định vị vị thế
của tổ chức trong mối quan hệ với nhà cung ứng là cách để đảm bảo tổ chức nhận
được hàng hóa, dịch vụ tốt nhất từ nhà cung ứng, đồng thời gây được ảnh hưởng
của mình lên hoạt động và hành vi của nhà cung ứng. Trong khi đó, quản lí nguồn
lực lại nhằm vào việc đảm bảo hiệu quả và minh bạch hoạt động của các nhà cung

3. Phát triển cơ sở nguồn cung: Cơ sở nguồn cung (Supply Base) được hiểu là danh
sách các nhà cung ứng mà tổ chức sử dụng để Mua Hàng nguyên vật liệu, trang

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

thiết bị và dịch vụ (Joel et al. 2012). Theo Robert et al. (2012), mục tiêu của việc
phát triển cơ sở nguồn cung là tuyển chọn, phát triển và duy trì nguồn cung dài hạn
và có chất lượng cho tổ chức. Theo đó, nhà quản lý Mua Hàng cần lựa chọn nhà
cung ứng cạnh tranh, không ngừng tìm kiếm các nhà cung ứng mới tiềm năng đồng
thời phát triển quan hệ gắn bó với các nhà cung ứng sẵn có, cải thiện năng lực các
nhà cung ứng hiện có đồng thời bồi dưỡng các nhà cung ứng mới

4. Hỗ trợ cho mục tiêu và chiến lược chung của tổ chức:Quản trị Mua Hàng tuyệt


UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

3. Năng suất: xem xét đến khả năng đáp ứng đơn hàng của nhà cung cấp, đặc biệt
với những đơn hàng lớn

4. Chi phí: cần phải hiểu tiêu chí này không chỉ xét đến giá bán theo đơn vị của
hàng hóa mà đến tổng chi phí Mua Hàng (gồm giá bán theo đơn vị hàng hóa, điều
khoản thanh toán, chiết khấu thanh toán, chi phí vận chuyển và hậu cần, phí bảo
dưỡng sửa chữa…)

5. Độ tin cậy: Không chỉ xem xét đến độ tin cậy của chất lượng, tiêu chí này còn xét
đến độ tin cậy của nhà cung cấp với tư cách là một đối tác kinh doanh (chẳng hạn

aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

xây dựng chuỗi cung ứng phối hợp hoạt động hiệu quả. Những mối quan hệ cung
cấp tốt đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như chất lượng hàng hóa và thời gian
giao hàng được đảm bảo, đàm phán mua bán linh hoạt, thông tin trao đổi đầy đủ,
giao dịch đáng tin cậy. Việc xây dựng mối quan hệ dài hạn, trên chiến lược hợp tác
win-win với nhà cung cấp là chiếc chìa khóa để cải tiến và tạo lợi thế cạnh tranh.
Theo quan điểm của Viện quản trị nguồn cung ISM (Institute for Supply

Management), mối quan hệ với nhà cung cấp là “sự cam kết từ cả hai bên để hợp
tác với nhau lâu dài vì lợi ích của cả hai bên, bao gồm chia sẻ thông tin, rủi ro và lợi
tức từ mối quan hệ đó. Các mối quan hệ cần có sự thấu hiểu kỳ vọng của mỗi bên,
giao tiếp cởi mở, trao đổi thông tin hiệu quả, tin tưởng lẫn nhau, có hướng đi chung
cho tương lai”. Joel et al., (2012) khẳng định , trích dẫn từ (ISM Glossary of Key
Supply Management Terms: Supplier Partnership,n.d.)



Khả năng cải thiện hiệu quả hoạt động  Chi phí tồn kho





Sự sẵn sàng đàm phán giá cả

để cắt giảm chi phí



Chi phí vận tải

Hàng hóa không có lỗi



Hàng hóa được chứng nhận chất lượng

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu

Giao hàng không có lỗi



Hàng giao đúng/nhanh/chậm so với thời



Mức độ hợp tác của nhà cung ứng nhằm

(theo ISO…)



nâng cao chất lượng

hạn giao ước

Phản hồi và tính



Khả năng phản hồi lại khách hàng

linh hoạt



Hệ thống thông tin, hồ sơ lưu trữ





Mức độ hợp tác với doanh nghiệp trong



Chủ động cải tiến, đổi mới công nghệ



Thiết kế các sản phẩm cao cấp



Tên tuổi nhà cung cấp trong lĩnh vực



Tỉ suất sinh lời trên vốn đầu tư ROI

kinh doanh



Mức độ hợp tác trong việc nâng cao quy

doanh của nhà
cung cấp


lớn, vấn đề cải tiến hoạt động, đổi mới quy trình, công nghệ cũng như vấn đề hợp
tác với doanh nghiệp trong cải tiến hoạt động của nhà cung cấp rất được đề cao.
Điều đó càng khẳng định: hoạt động quản trị nhà cung cấp phải dựa trên thái độ hợp
tác, tin tưởng lẫn nhau của hai bên doanh nghiệp – nhà cung cấp để cùng phát triển
vì mục tiêu chiến lược và lợi ích chung.Về phía doanh nghiệp, việc đo lường hoạt
động nhà cung cấp để đưa ra những chính sách phát triển nhà cung cấp là vô cùng


15
cần thiết. Trong khi đó, phía nhà cung ứng cũng cần chủ động tiếp nhận phản hồi từ
phía doanh nghiệp và sẵn sàng thay đổi linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của doanh
nghiệp.
2. Đánh giá và chứng nhận nhà cung cấp

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann

các tiêu chuẩn chất lượng phổ biến trên thế giới như ISO hay các bộ tiêu chuẩn chất
lượng theo ngành (như FairTrade trong nông nghiệp), một số tập đoàn lớn cũng tự
xây dựng cho mình bộ tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp riêng biệt và tự chứng
nhận cho nhà cung cấp của mình (như Honeywell, Starbucks, Netslé…). Dựa trên
cơ sở của các bộ tiêu chuẩn quốc tế như ISO, các nguồn luật quốc tế (như quy định
của Tổ chức lao động quốc tế…), các bộ tiêu chuẩn này được thiết kế lại để phù hợp


16
với yêu cầu của chính doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp sẽ tiến hành chấm điểm
từng tiêu chí và phân loại nhà cung cấp dựa trên tổng số điểm. Các nhà cung cấp đủ
điểm sẽ được cấp chứng nhận nhà cung cấp.
3. Phát triển năng lực nhà cung cấp

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann

bằng cách mua từ các doanh nghiệp nhỏ lẻ, dân tộc thiểu số, doanh nghiệp của phụ
nữ; không mua từ những doanh nghiệp sử dụng lao động trẻ em hoặc những nguồn
lao động không hợp pháp khác; hoặc mua từ các doanh nghiệp đối xử tốt với người
lao động và thân thiện với môi trường.

Trên thực tế việc áp dụng nguồn cung đạo đức khó khăn hơn lý thuyết nhiều.
Chuỗi cung ứng hiện nay điqua nhiều quốc gia với nhiều vấn đề lao động, lương và
điều kiện ăn ở của nhân viên mà doanh nghiệp khó có thể kiểm soát hết. Điều này


17
có thể gây dư luận tiêu cực, nghiêm trọng hơn có thể dẫn đến tẩy chay sản phẩm,
làm xấu hình ảnh công ty, ảnh hưởng tinh thần làm việc của công nhân, và tất nhiên
giảm doanh thu, lợi nhuận và giá sản phẩm. Ngày nay khi mà các doanh nghiệp tìm
kiếm nguồn lực rẻ mạt, khả năng rủi ro như thế này càng tăng cao, vì vậy các doanh
nghiệp cần rất cẩn trọng và tỉ mỉ trong việc hoạch định chính sách về cung cấp đạo

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU

Nhân viên phải được khám sức khỏe thường xuyên và
được huấn luyện về an toàn. Doanh nghiệp phải nhận

trách nhiệm cho sức khỏe và sự an toàn của nhân viên.

4. Cấm sử dụng lao Không thuê người dưới 18 tuổi về đêm hoặc trong những
động trẻ em

điều kiện độc hại. Luật lệ và quy trình tuân theo tiêu

chuẩn của tổ chức Lao động Quốc tế.

5. Trả lương

Tiêu chuẩn lương và các lợi ích khác tương đương với tiêu

chuẩn hợp pháp của quốc gia hoặc tiêu chuẩn của nền

công nghiệp (tùy chọn theo tiêu chuẩn nào cao hơn).
Lương phải đủ để trang trải những nhu cầu cơ bản.

6. Không làm việc quá Giờ làm việc tuân theo tiểu chuẩn quốc gia hoặc ngành
số giờ quy định

công nghiệp (chọn theo tiêu chuẩn mang lại nhiều sự bảo


18
vệ hơn).
Tăng ca phải do tự nguyện, không quá 12 giờ mỗi tuần và

8. Cung cấp việc làm Luật lệ dành cho nhân viên được chiếu theo luật lao động
thường xuyên

và an sinh xã hội luôn được thi hành khi dùng hợp đồng
toàn thời gian, bán thời gian hoặc hợp đồng tập sự không
đòi hỏi đào tạo kỹ năng.

9. Cấm đối xử tàn tệ, vô Trừng phạt bằng cách đánh đập, đe dọa đánh đập, quấy rối
nhân đạo với nhân viên

tình dục, các hành vi quấy rối khác hoặc các hình thức đe
dọa khác đều bị cấm.

Nguồn: www.ethicaltrade.org

Trong khi đó, nguồn cung bền vững lại hướng tới hai vấn đề mua bán xanh và

sự bền vững.

Nhắc đến mua bán xanh, đây là một trong những ý tưởng nhằm giải quyết vấn

đề môi trường. Bảo vệ môi trường đã trở thành một trong những mối quan tâm hàng
đầu của toàn cầu trong những thập niên trở lại đây, thế giới đang nóng lên, băng tan,
mực nước biển dâng cao kéo theo đó là vô vàn những nguy cơ cho nhân loại.. Mua
bán xanh có nghĩa là Mua Hàng hóa đảm bảo các chỉ tiêu về môi trường như giảm
thiểu rác thải, nguyên liệu có hại, tái chế (Joel et al. 2012). Còn theo Viện Quản lí
Nguồn cung, mua bán xanh là “tạo ra những quyết định có lợi cho môi trường bằng
quá trình mua bán, bắt đầu từ thiết kế sản phẩm và quá trình sản xuất, xử lí hàng
hóa”
Trong khi đó, sựbền vững, trong lĩnh vực của chuỗi cung ứng, là một thuật

chỉ là gìn giữ Trái đất chúng ta đang sống, mà còn bao gồm cả gìn giữ sự bền vững
trong tổ chức doanh nghiệp. Matt Kissler, phó chủ tịch về sáng tạo bao bì sản phẩm
của Wal-Mart đã nói rất đúng trọng tâm của vấn đề khi tuyên bố, “Sự bền vững
không chỉ riêng về môi trường. Cho dù chúng ta có làm nhiều việc có lợi cho môi
trường nhưng nếu chúng không có lợi và mang tính bền vững về mặt tài chính cho
việc kinh doanh thì tốt nhất không nên làm.”

Từ hai khái niệm về mua bán xanh và sự bền vững, nguồn cung bền vững có

thể hiểu là quá trình trao đổi hàng hóa và dịch vụ mà trong đó chú trọng vào những
tác động dài hạn của nó đến con người, lợi nhuận doanh nghiệp và Trái đất. Joel et
al. (2012).Đó là sự kết hợp của mua bán xanh và đảm bảo sự bền vững cho doanh
nghiệp.

Theo Joel et al. (2012), mục tiêu của những công ty đi đầu trong việc thực

hiện cung bền vững là:

1. Tăng doanh thu nhờ đưa những sản phẩm và dịch vụ mới, bền vững khác nhau
vào sử dụng

2. Giảm chi phí nhờ tăng hiệu quả cung sử dụng tài nguyên, tránh hợp tác với
những nhà cung ứng không có cùng mục đích và cải các quá trình vận tải và phân
phối

3. Xử lý rủi ro bằng việc quản lí thương hiệu và danh tiếng của công ty, phát triển
những các tiếp cận mới đến những khách hàng có ý thức về môi trường và xã hội
4. Xây dựng những nguồn tài sản vô hình khác qua việc tiếp tục củng cố sức mạnh
tương hiệu nhờ trách nhiệm xã hội và môi trường của chính mình.
Để đạt được những mục tiêu đó và hiện thực hóa việc cung ứng bền vững,