BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
---------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, VIÊN CHỨC TẠI TRUNG
TÂM VIỄN THÔNG 1 – VNPT HÀ NỘI

NGUYỄN ĐÌNH NHẬT

HÀ NỘI - NĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

---------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, VIÊN CHỨC TẠI
TTVT1 – VNPT HÀ NỘI
NGUYỄN ĐÌNH NHẬT
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS PHẠM QUANG PHAN

HÀ NỘI - NĂM 2018


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
CHƯƠNG 1: Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI AO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.......................................................................7
1.1 Động lực, động lực lao động và vai trò của tạo động lực lao động................7
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản..........................................................................7
1.1.2 Vai trò của tạo động lực lao động.............................................................8
1.2 Một số học thuyết về tạo động lực....................................................................9
1.2.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow..........................................................9
1.2.2 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom..........................................11
1.2.3 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams.....................................12
1.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp.......................................................................................13
1.3.1 Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất......................................13
1.3.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần.....................................16
1.3.3 Tạo động lực bằng bản thân công việc...................................................17
1.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công tác tạo động lực lao động....20
1.4.1 Hiệu quả công việc.................................................................................20
1.4.2 Sự gắn bó của người lao động với công ty.............................................21
1.4.3 Mức độ hài lòng của người lao động đối với thù lao nhận được.............22
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động.........................................22
1.5.1 Yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài...................................................22
1.5.2 Yếu tố thuộc về môi trường bên trong....................................................23
1.6. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về tạo động lực
cho người lao động........................................................................................27
1.6.1. Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp nước ngoài........................................27

2.4.3. Nguyên nhân hạn chế..............................................................................72
Tiểu kết chương 2.................................................................................................74
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
TRUNG TÂM VIỄN THÔNG 1 - VNPT HÀ NỘI..............................................75
3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm viễn thông 1 - VNPT
Hà Nội..................................................................................................................... 75
3.1.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của VNPT đến năm 2020.............75


3.1.2. Phương hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm viễn thông 1 - VNPT
Hà Nội đến năm 2020.......................................................................................76
3.1.3. Quan điểm, mục tiêu tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm viễn
thông 1 - VNPT Hà Nội....................................................................................77
3.2. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm viễn thông 1 VNPT Hà Nội.........................................................................................................79
3.2.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc............................80
3.2.2. Đổi mới nâng cao hiệu quả công đánh giá kết quả thực hiện công việc. .84
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực..........................87
3.2.4. Áp dụng hợp lý các hình thức trả lương..................................................91
3.2.5. Hoàn thiện công tác khen thưởng, phúc lợi cho người lao động.............96
3.2.6. Duy trì cải thiện bầu không khí và môi trường làm việc........................99
3.3. Một số kiến nghị............................................................................................101
3.3.1. Đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam:..............................101
3.3.2. Khuyến nghị với Nhà nước.................................................................101
Tiểu kết chương 3...............................................................................................103
KẾT LUẬN..........................................................................................................104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Kỹ thuật nghiệp vụ

KTTK-TC

Kế toán thống kê-tài chính

NV

Nhân viên

PCCC

Phòng cháy chữa cháy

PCCN

Phòng chống cháy nổ

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TCCB

Tổ chức Cán bộ

XDCB

Xây dựng cơ bản



Cơ cấu lao động theo chức năng tại Trung tâm viễn thông 1- VNPT Hà
Nội.....................................................................................................37
Kết quả hoạt động của Trung tâm viễn thông 1 giai đoạn 2014-2017 37
Tổng hợp về lao động của Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội từ
năm 2014-2017...................................................................................39
Cơ cấu lao động của Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội từ năm
2014 - 2017........................................................................................39
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn........................................41
Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc.........51
Số lượng lao động được đào tạo (2014 - 2017)..................................53
Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo..............................54
Chấm điểm mức độ phức tạp công việc theo 4 nhóm yếu tố..............57
Xác định hệ số lương (H1) cho từng nhóm chức danh.......................58
Hệ số phụ cấp thu hút đối tượng có trình độ đào tạo (H3)..................59
Hệ số phụ cấp khu vực.......................................................................59
Tình hình thu nhập bình quân của người lao động từ năm 2014-2017.......60
Đánh giá của người lao động về tiền lương........................................61
Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng......................64
Đánh giá của người lao động về chế độ phúc lợi................................65
Đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc...................................67
Năng suất lao động của Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội năm
2014-2017..........................................................................................68

HÌNH
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow.......................................................................10
Hình 3.1 Mức lương..............................................................................................95


PHẦN MỞ ĐẦU



doanh nghiệp khác đang là vấn đề bức thiết đặt ra đối với các đơn vị của Tập đoàn Bưu
chính Viễn thông Việt Nam.
Để đáp ứng được các yêu cầu đặt ra trong điều kiện mới và duy trì được tốc
độ phát triển, nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh thì Trung tâm viễn
thông 1 - VNPT Hà Nội phải biết khai thác và phát huy có hiệu quả nguồn nhân lực,
cần có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, chuyên sâu về nghiệp vụ, khả năng hoàn thành
tốt nhiệm vụ được giao và gắn bó trung thành với Trung tâm viễn thông 1 - VNPT
Hà Nội. Muốn đạt điều đó thì vấn đề tạo động lực cho người lao động có ý nghĩa đặc
biệt quan trọng mà trong những năm gần đây Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà
Nội chưa thực sự quan tâm đến. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã lựa chọn vấn đề: "
Tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm viễn thông 1 – VNPT Hà Nội "
làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tạo động lực cho người lao động trong các cơ quan, doanh nghiệp có ý nghĩa
vô cùng quan trọng, cho đến nay có nhiều đề tài nghiên cứu về giải pháp hoàn thiện
tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp trong nước.
Luận văn “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà
nước ở Hà Nội đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên (2008). Luận văn đã phân tích và
đánh giá thực trạng Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà
nước ở Hà Nội, chú trọng công tác tuyển dụng, chỉ ra những ưu nhược điểm của các
biện pháp tạo động lực đang được áp dụng tại doanh nghiệp và đưa ra các giải pháp
tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà
Nội. Tuy nhiên phạm vi nghiên cứu của luận án là rất lớn, do vậy độ chính xác cao
trong phân tích khảo sát phải rất lớn, nên đề tài chỉ tiến hành thu thập thông tin qua
một số lao động quản lý ở một số ngành cơ bản chưa thực sự lớn.
Luận văn “Phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam”. Của tác giả Nguyễn Thị Thu Thủy (2008). Luận văn đã phân tích và đánh giá
thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam,

luận, về kiến thức, kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực
cho người lao động trong các doanh nghiệp nói riêng để tác giả tham khảo trong quá
trình nghiên cứu đề tài của mình. Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu vấn
đề tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội giai
đoạn 2010 - 2017. Vì vậy, việc thực hiện đề tài luận văn sẽ không trùng lắp, đảm
bảo tính độc lập và có ý nghĩa lý luận và thực tiễn lớn đối với giải pháp tạo động

3


lực cho người lao động tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội.
Từ những tổng quan lý thuyết về tạo động lực cho người lao động, tác giả đã
tiến hành phân tích làm rõ từng chức năng căn bản trong công tác tạo động lực cho
người lao động để vận dụng vào tình hình thực tế tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT
Hà Nội. Với những chức năng chính như: phân tích đánh giá hiện trạng vấn đề tạo
động lực cho người lao động tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội; tìm ra
những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân hạn chế từ đó đưa ra các giải pháp tạo động
lực cho người lao động tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu về lý luận và thực tiễn, phân tích và đánh giá thực trạng
tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội, đề tài
đưa ra một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm viễn thông 1
- VNPT Hà Nội.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu, tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý luận về tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại
Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội, rút ra những thành tựu, hạn chế, nguyên
nhân hạn chế tạo động lực cho người lao động ở Trung tâm viễn thông 1 - VNPT

5.2. Phương pháp xử lý số liệu
Thu thập, xử lý dữ liệu sơ cấp từ việc điều tra, phỏng vấn trực tiếp đối với
người lao động của Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội.
Các cuộc phỏng vấn được thực hiện với mục đích (định tính) để có được
những quan điểm khác nhau về tạo động lực cho người lao động để tìm ra hạn chế
trong công tác tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT
Hà Nội. Các kết quả phỏng vấn còn được sử dụng để thiết kế bảng câu hỏi điều tra.
6. Đóng góp của luận văn
Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hoá lý luận tạo động lực cho người lao động.
Ý nghĩa thực tiễn: Phân tích, đánh giá được thực trạng tạo động lực cho người
lao động tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội, tìm ra được thành công và hạn
chế trong đó đề xuất các giải pháp tạo động lực cán bộ , viên chức tại Trung tâm
viễn thông 1 - VNPT Hà Nội phù hợp với thực tiễn.

5


7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội
dung luận văn được kết cấu thành 03 chương, cụ thể:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm
viễn thông 1 - VNPT Hà Nội.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm
viễn thông 1 - VNPT Hà Nội.

6


CHƯƠNG 1



1.1.2.2 Vai trò của tạo động lực lao động đối với tổ chức
Vấn đề tạo động lực trong lao động đóng một vai trò hết sức quan trọng,
không chỉ giúp ích cho bản thân NLĐ mà còn có vai trò quan trọng đối với người sử
dụng lao động, cơ quan, tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu đề ra.
Đối với DN, động lực để các nhân viên làm việc tốt, gắn bó, cống hiến hết
mình là một yếu tố quyết định rất lớn đến sự tồn tại, phát triển của DN. Không một
công ty nào có thể tồn tại lâu dài và phát triển mà không có sự đóng góp công sức,
trí tuệ của những con người tâm huyết.
Tạo động lực lao động là tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức, thu hút và giữ
được nhân viên giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc; tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó
và tận tụy của các nhân viên trong DN. Do đó, DN có thể tiết kiệm được thời gian, chi
phí tuyển và đào tạo nhân viên mới. Tạo động lực trong DN được sử dụng có hiệu quả sẽ
khai thác được tối ưu khả năng của NLĐ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của
DN, là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận. Tạo động lực góp phần xây dựng
văn hóa DN, nâng cao uy tín, thương hiệu của DN trên thị trường.
1.1.2.3 Vai trò của tạo động lực đối với bản thân người lao động
Động lực lao động giúp cho NLĐ không ngừng phấn đấu để tự hoàn thiện
mình. Khi có được động lực trong lao động, NLĐ nỗ lực hơn để lao động, học hỏi,
đúc kết những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ. Khi NLĐ
có động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
công tác. NLĐ có động lực sẽ làm việc say mê hơn, cố gắng tìm tòi sáng tạo, nghiên
cứu để cải tiến máy móc, thiết bị nhằm đem lại hiệu quả lao động tốt hơn, giúp cải
thiện đời sống, cả về vật chất và tinh thần cho NLĐ. Từ đó cũng giúp NLĐ gắn bó
với nhau hơn, đạt được các mục tiêu của tổ chức, uy tín của DN được tăng lên.
1.2

Một số học thuyết về tạo động lực


(4) Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng
hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Điều đó
chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của DN đối với sự đóng góp của cá nhân.
(5) Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về

10


chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực
và trí lực. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi
hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo
ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được
thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở
nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của NLĐ. Vì thế, muốn tạo
động lực cho NLĐ cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của NLĐ, từ đó
dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho
họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực
hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến
các mục tiêu của tổ chức.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã khai thác tối đa các tiềm năng của người
lao động và đi đến kết luận rằng: Động lực có nguồn gốc từ những nhu cầu cơ bản
của con người, nếu những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn sẽ tạo ra động lực
trong mỗi con người. Những nhu cầu cơ bản chi phối rất lớn tới hành vi của con
người, tới thành quả của họ và tới hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp.
1.2.2 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.

ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng làm
việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng
thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi
ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên,
khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác
dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc NLĐ luôn mong muốn được đối xử công bằng
như những NLĐ khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp
của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác. NLĐ sẽ cảm thấy
được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang
bằng với những người khác, từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng

12


hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng,
họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn,
phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng.
Do vậy, để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực
cho NLĐ làm việc tích cực hơn, DN cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với
những tiêu thức đánh giá hợp lý; phương pháp đánh giá chính xác, công bằng, công
khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và những đóng góp của
NLĐ. Đồng thời, tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực
khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải
tuyệt đối tránh sự phân biệt đối xử giữa những NLĐ trong tập thể vì bất kỳ một lý
do nào.
Nhìn chung, qua các học thuyết trên ta thấy các tác giả đề cập đến cả yếu tố
vật chất lẫn tinh thần, nhân tố thúc đẩy và nhân tố môi trường, nhân tố bên trong và
nhân tố bên ngoài, nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao...Việc kết hợp một cách hợp
lý, công bằng các yếu tố đó là cơ sở của tạo động lực. Như đã đề cập nhu cầu con

- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa NLĐ và người sử
dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi
trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của
người thực hiện công việc.
- Tiền lương, tiền công chi trả cho NLĐ phải được xác định dựa trên kết quả
thực hiện công việc của NLĐ sao cho xứng đáng với những đóng góp của NLĐ
nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương. Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ
thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công
việc của NLĐ.
1.3.1.2

Khen thưởng phù hợp
Tiền thưởng là khoản tiền mà DN trả cho NLĐ do họ có thành tích và đóng

góp vượt trên mức độ quy định của DN. Tiền thưởng và tiền lương tạo nên khoản
thu nhập bằng tiền chủ yếu của NLĐ.
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho NLĐ. Hình thức khen
thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào
đó nhu cầu vật chất của NLĐ mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của NLĐ, thể
hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của NLĐ. NLĐ được khen
thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước DN và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố
gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc.

14


Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của NLĐ. Việc
bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc,
nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng. Người được


Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần
Thực chất của kích thích tinh thần là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần

của NLĐ thông qua các công cụ không phải vật chất. Những nhu cầu đời sống tinh
thần của NLĐ rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao: niềm vui trong công
việc, sự hứng thú, sự say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng,...
1.3.2.1 Môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà NLĐ phải tiếp xúc hàng ngày,
nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu
quả công việc của NLĐ. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho NLĐ
yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực. Ngược lại, môi
trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho NLĐ làm việc trong tâm lý
căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn
trong công việc. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho NLĐ cần phải cung
cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục
vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm
tạo điều kiện tối đa cho NLĐ thực hiện công việc. Cung cấp đủ các trang thiết bị
bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của NLĐ, đảm
bảo cho NLĐ luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe
tốt, tinh thần thoải mái...
Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ
thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn
thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại... Tại đó NLĐ có cơ hội
tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ
những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công
việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó NLĐ sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức, với
đồng nghiệp, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, hợp tác giúp
đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.3.2.2