MỤC LỤC


i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CPXD

: Cổ phần Xây dựng

TCT

: Tổng Công Ty

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CMNV

: Chuyên môn nghiệp vụ

NSLĐ

: Năng suất lao động

ĐGTHCV

: Đánh giá thực hiện công việc

HĐQT

không thể áp đặt họ làm những gì mà chúng ta muốn. Giải pháp hữu hiệu nhất hiện
nay mà bất kể tổ chức nào cũng nhận ra đó là tạo động lực cho người lao động, nhất
là trong giai đoạn khó khăn như hiện nay. Tạo động lực làm việc giúp họ làm việc
hăng say, tự nguyện làm việc cho tổ chức làm tăng năng suất lao động và tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh cho tổ chức. Do vậy, tạo động lực trong lao động là điều
cần thiết ở mọi tổ chức.
Ngành xây dựng hiện nay gặp rất nhiều khó khăn trong việc có nguồn vốn để
phát triển nhất là những công ty có quy mô nhỏ lại càng gặp khó khăn nhiều
hơn.CPXD Quốc tế - Hà Nội là một công ty xây dựng quy mô nhỏ nên đối mặt với
rất nhiều khó khăn về nguồn vốn. Do vậy, công ty rất ít quan tâm tới việc tạo động
lực cho người lao động. Tình trạng nợ lương kéo dài, thưởng ít, cắt giảm lương và
các khoản phúc lợi khác khiến người lao động thiếu động lực để làm việc. Bên cạnh
đó do ảnh hưởng của môi trường làm việc rủi ro và căng thẳng thần kinh cao, công
ty lại không có những chính sách tạo động lực lao động nên tỷ lệ lao động bỏ việc
cao, thái độ làm việc nhân viên còn lại tổ chức thì thiếu tích cực, thiếu sáng tạo…
Tỷ lệ nhân viên bỏ việc trong 3 năm trở lại đây chiếm tới gần 50%, công ty thường
xuyên phải tuyển dụng lao động mới ở cả khối văn phòng và các đội công trình.
Hoạt động tạo động lực cho người lao động ở công ty là rất quan trọng trong
giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên vẫn chưa có những đề tài nghiên cứu vấn đề này ở
Công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế. Chính vì vậy nên em chọn đề tài :“Tạo động
lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà
Nội.”làm đề tài luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Nhân lực.


2

2. Tổng quan các công trình nghiên cứu
Viết về đề tài tạo động lực cho người lao động đã có rất nhiều các chương
trình nghiên cứu của các tác giả ở các tổ chức khác nhau. Các công trình này đều có
nghiên cứu về thực trạng tạo động lực cho người lao động ở các tổ chức, doanh

chế độ phúc lợi cho lao động phổ thông. Luận văn cho rẳng khối lượng công việc
quá lớn, quy định nghiêm ngặt khiến người lao động cảm thấy mệt mỏi khi thực
hiện công việc. Tuy nhiên tác giả lại chưa đưa ra được giải pháp nào cho vấn đề này
mà chỉ đề cập nên tăng mức lương và thưởng để khuyến khích họ làm việc. Đối với
khối nhân viên chuyên môn nghiệp vụ, khối quản lý văn phòng thì tác giả đã đưa ra
các giải pháp nhằm thúc đẩy họ làm việc. Các giải pháp này tập trung lớn vào các
kích thích tinh thần hơn là kích thích vật chất. Luận văn cũng cho rằng, khối lượng
công việc lớn, mức lương cao nhưng chưa phù hợp với khối lượng công việc, thời
gian tăng lương cho nhân viên khá lâu, do vậy, công ty nên tập trung gia tăng các
khoản thưởng và phúc lợi cho người lao động.
- Bên cạnh đó cũng có 1 số đề tài về tạo động lực cho người lao động có
trình độ chuyên môn kỹ thuật cao mà như:Luận văn : “Giải pháp tạo động lực cho
lao động quản lý tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay”, tác giả Chu Ngọc
Kiên (2011) hay “ Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty
truyền tải điện I” tác giả Vũ Thị Hà (2011) , chuyên ngành Quản trị Kinh doanh
Tổng hợp, ĐH Kinh tế Quốc dân. Đề tài này đẽ đề cập tới cơ sở lý luận về dộng lực
cho người lao động và đặc điểm khác biệt trong tạo động lực cho lao động chất
lượng cao. Tác giả luận văn đưa ra được các giải pháp xây dựng chính sách tạo
động lực trên cơ sở phân tích thực trạng tại công ty.Tuy nhiên, tác giả chưa đánh giá
được được các nhu cầu của người lao động và mức độ quan trọng của các nhu cầu
để từ đó có các biện pháp tạo động lực phù hợp trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu
hợp lý của người lao động. Do đó các biện pháp tạo động lực cho người lao động
của tác giả thường không có các giải pháp ưu tiên trước hết, hay biện pháp cần sử
dụng ngay để tạo động lực.
Qua việc tham khảo một số kết quả nghiên cứu của tác giả khác cho thấy các
nghiên cứu trước đó thường hệ thống hóa cơ sở lí thuyết về tạo động lực cho người
lao động trong tổ chức làm cơ sở phân tích đánh giá thực tế các hoạt động đó trong
công ty. Từ thực tế việc tạo động lực cho người lao động tại tổ chức được nghiên
cứu còn những hạn chế ở mặt nào, các nhà nghiên cứu đưa ra các giải pháp phù hợp
nhất với tổ chức đó. Nhiều giải pháp được đưa ra, mang tính khả thi và được áp

Nghiên cứu đề tài này nhằm ba mục tiêu chính :
 Thứ nhất : Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực lao động trong doanh


5

nghiệp làm cơ sở phân tích đánh giá thực tế các hoạt động tạo động lực trong công ty
 Thứ hai : Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc trong công ty Cổ phần
Xây dựng Quốc tế - Hà Nội.
 Thứ ba : Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm viêc cho người lao động tại
Công ty cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động tạo
động lực lao động cho người lao động gồm nhân viên khối văn phòng, cán bộ
chuyên môn và công nhân trực tiếp thuộc các đội công trình tại công ty cổ phần xây
dựng Quốc tế - Hà Nội.
 Phạm vi nghiên cứu.
- Về nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu nội dung chủ yếu liên quan tới động lực
lao động và tạo động lực lao động
- Về không gian: Nghiên cứu việc tạo động lực cho người lao động tại công
ty cổ phần xây dựng Quốc tế - Hà Nội.
- Về thời gian: đề tài nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho người lao
động ở công ty từ năm 2011 tới năm 2014.
5. Phương pháp nghiên cứu luận văn
 Phương pháp nghiên cứu: Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là
phương pháp điều tra bảng hỏi, thống kê, so sánh, phân tích tổng hợp số liệu thu
thập được.
 Phương pháp thu thập thông tin:
- Số liệu thứ cấp: Được thu thập thông qua các: tài liệu, thông tin nội bộ công
ty như: quy chế tiền lương, quy chế lao động; các báo cáo về thu nhập, lao động,

7

1CHƯƠNG 1: TẠO ĐỘNG LỰC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP.
1.1. Khái niệm
1.1.1. Người lao động.
Người lao động nói chung được hiểu là những người được thuê để làm việc và
được trả lương cho việc làm đó, có thể là lao động phổ thông như công nhân, giúp
việc…hoặc lao động trí thức. Tại mỗi quốc gia trên thế giới có những quy định
riêng đối với khái niệm “người lao động” ở tại nước đó.
Ở Việt Nam, khái niệm về người lao động được quy định chi tiết tại Điểm 1
Điều 3 Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 của Quốc hội. Theo đó “Người lao động
là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao
động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động.”
Do vây, đối tượng người lao động mà luận văn muốn đề cập ở đây chính là các
Cán bộ công nhân viên tại công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế có hợp đồng làm việc
với công ty theo đúng Luật Lao động ở nước ta bao gồm: công nhân xây dựng, nhân
viên, cán bộ chuyên môn, cán bộ cấp quản lý trừ bộ phận trong Hội đồng Quản trị
công ty.
1.1.2. Động lực người lao động trong tổ chức.
Động lực lao động giúp người lao động chủ động, hăng hái làm việc, tích cực
sáng tạo, tinh thần trách nhiệm cao, gắn bó lâu dài với tổ chức. Chính vì vậy, mà
doanh nghiệp, tổ chức muốn đạt kết quả cao trong sản xuất kinh doanh thì luônphải
quan tâm tới việc tạo động lực cho người lao động.Có thể nói động lực chính là một
trong những yếu tố làm cho hiệu quả và năng suất của người lao động cao hơn. Vậy
thế nào là động lực của người lao động? và Tạo động lực lao động là gì? Trên thế
giới có nhiều quan điểm khác nhau đối với hai khái niệm này như:
“ Động lực lao động là sự khát khao tự nguyện của người lao động để tăng


Bản chất của động lực là xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của
người lao động. Do đó, động lực của mỗi người lao động là khác nhau trong những
hoàn cảnh khác nhau, phụ thuộc vào mỗi công việc cụ thể mà họ đang đảm nhận và
mang tính tự nguyện của mỗi cá nhân.
1

Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Giáo trình Quản trị nhân lực- NXB ĐH KTQD, năm
2012
2
PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS. TS Phạm Thúy Hương- Giáo trình Hành vi tổ chức- NXB ĐH KTQD, năm 2013


9

Nói chung thì có động lực lao động dẫn tới năng suất lao động và hiệu quả cao
hơn,tuy nhiên nhiều trường hợp không phải như vậy. Nếu không có động lực thì vẫn
có thể hoàn thành công việc nhưng người lao động nếu mất hoặc động lực giảm thì có
xu hướng rời bỏ tổ chức. Việc đặt ra cho các nhà quản lý là làm sao để người lao
động có động lực làm việc. Điều này chỉ có được trên cơ sở của quá trình tạo động
lực trong lao động. Vậy tạo động lực trong lao động là gì?
1.1.3. Tạo động lực làm việc.
“Tạo động lực cho người lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác đSSộng đến người lao động nhằm làm cho người lao
động có động lực trong công việc.”3
Tạo động lực cho người lao động sẽ kích thích lao động, các chính sách hợp lý
giúp thoả mãn tinh thần làm việc tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động, kích
thích sáng tạo và sự gắn bó với tổ chức. Mặt khác tạo động lực cho người lao động
làm việc sẽ giúp tổ chức khai thác tối đa khả năng của người lao động thu hút lao
động giỏi giúp hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức.
Mặt trái thiếu động lực lao động hoặc sử dụng các biện pháp tạo động lực

thấp

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu A. Maslow
Nguồn: PGS.TS Trần Minh Đạo (2002), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Giáo dục, Tr
109.

Theo Maslow nhu cầu con người chia 5 thứ bậc cơ bản theo thứ tự từ nhu cầu
bậc thấp tới nhu cầu bậc cao như sau:
 Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống...Trong tổ chức việctrả
lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm
bảo các phúc lợi…sẽ đảm bảo thỏa mãn nhu cầu này của người lao động.
 Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn,
không bị đe đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...Do đó cầnbảo đảm điều kiện làm việc
thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho
nhân viên.
 Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình
yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội...Người lao động cần được tạo điều kiện làm
việc theo nhóm, cơ hội giao lưu giữa các bộ phận, các hoạt động vui chơi, giải trí….
 Nhu cầu tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, địa vị ...Do đó, để thỏa mãn nhu cầu này cần có cơ chế và


11

chính sách khen ngợi, tôn vinh, ghi nhận một cách rộng rãi, được cung cấp kịp thời
thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào vị trí quan trọng…
 Nhu cầu hoàn thiện: sự mong muốn hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển
sáng tạo và được trưởng thành như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...Nhà
quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, được tham gia


chức.
Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về cơ
bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự phân
phối của tổ chức là công bằng, nếu không là không công bằng . Có hai tình trạng không
công bằng, đó là:
 Thứ nhất : Op/Oq< Ip/Iq
Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩ là họ cảm thấy mình làm việc
vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa..
 Thứ hai: Op/Oq > Ip/Iq
Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho
mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ
cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng
này sẽ ảnh hưởng đến sự dánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan
hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong công
việc của thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của
các thành viên trong tổ chức.
Nói chung, Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng
thụ. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến
khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ,
sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành,
hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức.
Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc
lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…
Do đó người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những
gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi
biện pháp để cân bằng chúng .
1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Edwin Locke là một nhà tâm lí học người Mỹ, ông đã có những nghiên cứu về
thiết lập mục tiêu và động lực vào cuối thập niên 1960.Lockecho rằng làm việc có

Có động lực làm việc giúp người lao động luôn chủ động trong công việc, tích
cực, hăng hái làm việc và sáng tạo đạt được chất lượng và hiệu quả làm việc tốt
nhất. Do vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động thông qua các tiêu
chí sau:
1.3.1. Tính chủ động sáng tạo trong công việc
Tính chủ động sáng tạo trong công việc được quyết định bởi việc người lao
động có động lực làm việc hay không ? Người lao động không đơn thuần là làm


14

việc chăm chỉ, chỉ biết tuân lệnh, tuân theo một quy trình sẵn có mà phải biết chủ
động sáng tạo, có khả năng tư duy để giải quyết nhanh chóng công việc trong mọi
tình huống. Nhà quản lí cũng sẽ không muốn tìm những người chỉ biết chăm chăm
làm việc một cách thụ động, bảo gì làm đó, khiến bản thân họ luôn luôn phải chỉ
đạo, hướng dẫn, chủ động giao việc. Chính từ sự chủ động sáng tạo này giúp cho
người lao động nâng cao kết quả thực hiện công việc, xây dựng cho mình lối tư duy
cao trong xử lý công việc, yêu thích công việc hơn từ đó giúp tăng thêm sự thỏa
mãn trong công việc. Không những thế, tính chủ động sáng tạo này còn giúp cho
người lao động tiết kiệm được thời gian giải quyết công việc, tăng thời gian dành
cho các hoạt động cá nhân để họ có thêm sự thoải mái.
Tính chủ động sáng tạo được biểu hiện bằng mức độ tham gia hoạt động
chung, tính tự giác làm việc mà không cần phải giám sát chặt chẽ. Độ chủ động
trong công việc cao, tính sáng tạo làm cho công việc giải quyết nhanh chóng, hiệu
quả tiết kiệm thời gian và chi phí. Người lao động có động lực làm việc sẽ được thể
hiện thông qua sự năng động, ham muốn làm việc, nhu cầu công hiến, sự năng nổ,
chủ động trong giải quyết công việc. Không những thế, họ còn có trách nhiệm với
công việc, với các mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên. Thường xuyên đổi mới
phương pháp làm việc, đề xuất ý tưởng mới, nhiều sáng kiến được công nhận và áp
dụng…Để đánh giá công bằng nhất tính chủ động sáng tạo trong công việc của

Chỉ tiêu này đánh giá trung bình một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng
doanh thu trong 1 năm. Chỉ tiêu này rất hữu ích khi đánh giá các bộ phận cùng
kinh doanh một sản phẩm hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu
quả nguồn nhân lực.
1.3.3. Mức độ gắn bó với công việc.
Người lao động hứng thú trong công việc, có động lực khi làm việc ở một tổ
chức nào đó sẽ có nhu cầu gắn bó lâu dài với tổ chức. Sự gắn bó lâu dài với tổ chức
cũng là một tiêu chí thể hiện sự hài lòng của người lao động đối với tổ chức đó.
Chính sách đãi ngộ tốt, môi trường làm việc thân thiện đều làm gia tăng lòng trung
thành của người lao động đối với tổ chức. Động lực làm việc thể hiện qua sự hài
lòng trong công việc của người lao động, mà sự hài lòng có tác động trực tiếp tới
lòng trung thành của họ. Tổ chức có thể đánh giá lòng trung thành, mức độ gắn kết
đối với tổ chức bằng một số chỉ tiêu như:
Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tổ chức. Nếu tỷ lệ này
quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi phí
cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh.Không
những thế còn gây ra ảnh hưởng dâu chuyền tới những nhân viên khác đang làm
việc và mới nảy sinh sự bất mãn.
Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi
có điều kiện. Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các
đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát nhân viên.


16

1.4. Nội dung cơ bản của hoạt động tạo động lực cho người lao động
1.4.1. Xác định hệ thống nhu cầu của người lao động
Bất kì một cá nhân nào đó nói chung và cá nhân người lao động trong các tổ
chức đều hành động theo nhu cầu và mong muốn hiện tại của bản thân. Nhờ có sự
thỏa mãn các nhu cầu là cho họ cảm thấy hài lòng và khuyến khích họ hành động.

việc hoàn thành mục tiêu của mình có quan hệ mật thiết với nhau thì họ sẽ cố gắng
rất nhiều.
Đầu tiên, nhà quản lý nên làm cho người lao động hiểu được mục tiêu của tổ
chức trong từng giai đoạn. Khi hiểu rõ mục tiêu của tổ chức thì cả quản lý và người
lao động mới có thể chủ động xây dựng mục tiêu, kế hoạch thực hiện cho riêng
mình. Từ đó có sự chủ động trong việc hoàn thành mục tiêu cá nhân và hướng tới
mục tiêu của tổ chức.
Phương pháp thiết lập mục tiêu hiệu quả sẽ giúp tổ chức loại bỏ được những
bất lợi từ phía người lao động, đồng thời phát huy được khả năng và sự cố gắng của
họ. Dựa trên học thuyết đặt mục tiêu thì muốn thúc đẩy động lực làm việc của
người lao động nên chú ý những vấn đề sau:
 Nhà quản lý nên cố gắng thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt
mục tiêu.
 Các mục tiêu cá nhân này phải phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức,
nhà quản lý phải xây dựng dựa trên mục tiêu của tổ chức.
 Các mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể và mang tính thách thức
 Nhà quản lý cần tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành mục tiêu.
Thường xuyên phản hồi thông tin để giúp người lao động đi đúng hướng hoặc có sự
điều chỉnh cho phù hợp.
1.4.3. Sử dụng các biện pháp kích thích lao động
1.4.3.1. Kích thích tài chính
 Tiền lương.
Tiền lương là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động khi họ tham gia
làm việc có thỏa thuận tại tổ chức.
Ngoài mục đích trang trải cho cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu cơ bản như ăn,
ở, đi lại…tiền lương còn giúp người lao động nâng cao được giá trị bản thân. Khi
tiền lương cao, mức sống người lao động sẽ cao, nhu cầu khẳng định vị trí của họ


18

4

PGS.TS Trần Xuân Cầu, 2012, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân


19

thể để nâng cao vai trò tạo động lực làm việc của tiền tưởng. Quy chế đánh giá để
xét thưởng hay mức thưởng phải rõ rang, phù hợp khả năng và đảm bảo sự công
bằng cho người lao động.
 Phụ cấp
Là các khoản tiền được bổ sung ngoài tiền lương và thường được quy định
dưới dạng hệ số phụ cấp hoặc phần trăm tăng thêm so với tiền lương tối thiểu hoặc
tiền lương cấp bậc.
Phụ cấp được trả cho người lao động để thể hiện sự khác biệt trong các cá
nhân của một tổ chức. Khi một cá nhân làm việc trong điều kiện không bình
thường, phải đảm nhận một công việc khó khăn hơn người khác thì họ nhận được
các khoản phụ cấp riêng. Các khoản phụ cấp này tạo ra sự công bằng giữa các cá
nhân về tái sản xuất sức lao động và cho người lao động cảm thấy sự công bằng so
với những người khác.
Phụ cấp gồm có hai loại : phụ cấp tính trên mức lương tối thiểu như : phụ cấp
lãnh đạo, phụ cấp trách nhiệm... và phụ cấp tính trên hệ số mức lương như : phụ cấp
làm thêm giờ, phụ cấp độc hại, nguy hiểm.... nhưng đây là các khoản phụ cấp do
nhà nước quy định. Tại các tổ chức khác nhau thì có các khoản phụ cấp khác nhau
như : phụ cấp làm thêm giò, phụ cấp tiền ăn trưa, phụ cấp tiền xăng xe, điện thoại...
Các khoản phụ cấp này khiến người lao động có yên tâm về mức độ công bằng, chế
độ đãi ngộ của bản thân trong công việc.
 Phúc lợi- dịch vụ.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, tác giả Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân (2012) thì : “ Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới

“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá có hệ thống
các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc nhằm làm rõ bản chất của
công việc.” Qua việc phân tích bản chất của công việc mà nhà quản lý xác định
được các mong muốn của mình đối với người lao động, người lao động cũng hiểu
được các nghĩa vụ trách nhiệm mà mình phải thực hiện khiến họ chủ động trong
công việc.
- Sản phẩm của quá trình phân tích công việc chính là bản mô tả công việc,
bản tiêu chuẩn thực hiên công việc và bản yêu cầu công việc.
- Bản mô tả công việc giúp người lao động hiểu rõ nhiệm vụ,trách nhiệm,
điều kiện làm việc, để có sự chuẩn bị, sự chủ động, tránh tình trạng chán nản tạo
tinh thần làm việc nhiệt tình.
- Bản yêu cầu công việc liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực


21

hiện.Nếu yêu cầu cao người lao động có thể sẽ có động lực để phấn đấu hoàn thành.
Tuy nhiên yêu cầu quá cao hay yêu cầu thấp hơn so với trình độ thì họ sẽ chán nản
và không có đông lực làm việc tiếp.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ được mô tả
trong bàn mô tả công việc. Sự rõ ràng của tiêu chuẩn thực hiện công việc có ảnh
hưởng rất lớn tới đông lực làm việc của người lao động. Người lao động sẽ có hứng
thú làm việc khi biết điểm dừng trong thực hiện công việc. Do vậy tiêu chuẩn càng
rõ ràng thì người lao động càng có động lực làm việc.
Nói chung khi người lao động hiểu được rõ ràng nhiệm vụ cụ thể và tiêu
chuẩn công việc của mình thì họ có thể loại bỏ được sự chán nản trong công việc,
tạo tinh thần chủ động trong công việc, từ đó có động lực làm việc hơn.
 Công bằng và khách quan trong đánh giá thực hiện công việc.
Hoạt động này giúp người quản lý có thể đánh kiểm tra xem mức độ hoàn

làm việc để đạt mục tiêu nắm bắt cơ hội đào tạo. Vì vậy các nhà quản lý cần tạo
điều kiện người lao động được học tập vừa tạo cho họ động lực làm việc vừa nâng
cao được năng lực thực hiện công việc. Các nhà lãnh đạo có thể dùng các phương
pháp đào tạo khác nhau sử dụng cho người lao động. Nếu kinh phí hạn hẹp có thể
dùng phương pháp đào tạo trong công việc. Còn nếu có thời gian và kinh phí thì sử
dụng đào tạo ngoài công việc để cho người lao động thấy họ có cơ hội nâng cao tay
nghề, tăng thu nhập.
 Quan tâm lãnh đạo
Phong cách, phương pháp và quan điểm của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất
lớn tới nhân viên. Sự quan tâm của lãnh đạo là một phần khiến cho người lao động
có động lực làm việc. Thường xuyên hỏi han , kiểm tra nhân viên sẽ làm cho người
lao động đi vào khuôn khổ, có tinh thần làm việc nhiệt tình. Bên cạnh đó sự quan
tâm của lãnh đạo cũng làm cho việc thưởng phạt được công bằng và kịp thời cũng
có sức động viên lớn đối với người lao động
 Cơ hội thăng tiến
Đây là điều mà nhiều người lao động muốn khi tham gia các công việc. Khả
năng thăng tiến trong công việc cao giúp người lao động làm việc hết mình để đạt
được điều đó. Hầu hết người lao động đều muốn điều này vì họ cho rằng thăng tiến
lên cấp bậc mới có mức lương cao hơn, nhiều lợi ích hơn, tạo tinh thần phấn chấn
khi làm việc. Không những vậy, tạo cơ hội thăng tiến thể hiện được sự quan tâm, tin