1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI
***

ĐỖ ĐÌNH HUY

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI
PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC TRUNG ƯƠNG MEDIPLANTEX

Luận văn thạc sĩ dược học

Hà Nội - 2008


2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI
***

ĐỖ ĐÌNH HUY


tác, học tập và nghiên cứu.
Cuối cùng, là lòng biết ơn sâu sắc nhất đối với cha mẹ, vợ, con
và tất cả người thân yêu trong gia đình luôn là động lực để tôi vươn
lên trong cuộc sống và học tập.
Hà Nội, ngày 25 tháng 12 năm 2008.
Học viên

Đỗ Đình Huy


4

MỤC LỤC

Trang

ĐẶT VẤN ĐỀ ……………………………………………...

1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN …………………………………

3

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH…………..

3

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh………………………………………..


1.2.9. Năng lực tài chính…………………………………………….
1.2.10. Năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp……………….
1.2.11. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp………………….
1.3. SƠ LƯỢC VỀ THỊ TRƯỜNG THUỐC VIỆT NAM …………
1.3.1. Mô hình bệnh tật……………………………………………...
1.3.2. Thị trường thuốc Việt Nam………………………………….
1.3.3. Cam kết chủ yếu của Việt Nam trong lĩnh vực Dược khi gia
nhập WTO…………………………………………………….
1.4. KHÁI QUÁT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA QUỐC
1.2.

9
9
9
9
9
10
10
10
11
11
11
11
13
13
14
15
16




2.1. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU…………………………………
2.2. THỜI GIAN VÀ ĐỊA ĐIỂM NGHIÊN CỨU…………………
2.2.1. Thời gian nghiên cứu…………………………………………
2.2.2. Địa điểm nghiên cứu………………………………………….
2.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU……………………………..
2.3.1. Phương pháp mô tả cắt ngang ………………………………..
2.4. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN………………….
2.4.1. Phương pháp hồi cứu
2.4.2. Phương pháp tỷ trọng, so sánh của phân tích kinh tế học ………
2.4.3. Các phương pháp quản trị học ………………………………….
2.4.4. Phương pháp phỏng vấn ………………………………………...
2.5. XỬ LÝ SỐ LIỆU………………………………………………

27
27
27
27
27
27
27
27
27
27
28
28
29

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU……………………


42

3.1.2.1. Năng lực tài chính…………………………………………

42

3.1.2.2. Năng lực sản xuất………………………………………….

44

3.1.2.3. Năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp………………

47

3.1.2.4. Nguồn nhân lực……………………………………………

48

3.1.2.5. Năng lực Maketing………………………………………...

50

ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
MEDIPLANTEX………………………………………………
3.2.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Mediplantex qua một số
chỉ tiêu…………………………………………………………
3.2.1.1. Xây dựng các tiêu chí đánh giá……………………………
3.2.1.2. Xác định mức độ quan trọng của từng tiêu chí…………...
3.2.1.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Mediplantex…………

82


7
4.2.2. Về sản phẩm kinh doanh ……...………………………………
4.2.3. Về giải pháp cơ bản toàn diện và lâu dài …………………….

82
83

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT Ý KIẾN ……………………...

84


8

QUY ƯỚC CÁC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ASEAN

:

Association of South East Asian Nations - Hiệp hội các
quốc gia Đông Nam Á

CTCP
CN
3C

:


KH –KT
LHXNDVN
Mediplantex
4M
NLCT
OTC
R&D
SĐK
SP
SWOT

:
:
:
:
:
:
:
:
:
:

Công ty cổ phần
Công nghiệp
Company - Công ty, Customer - Khách hàng, Competitor
- Đối thủ.
European Union - Liên minh châu Âu
Gross Domestic Product - Tổng sản lượng nội địa
Thực hành tốt phân phối thuốc

USD
VNCLC
VLĐ
VNĐ
VCĐ
WEF
WHO
WTO

:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:

Tổng giám đốc
Trách nhiệm hữu hạn
Công ty cổ phần Traphaco
Total Quality Management - Quản lý chất lượng toàn diện
Trung ương 1
Đồng đô la Mỹ
Việt Nam chất lượng cao

Tỷ lệ hạn dùng của sản phẩm Mediplantex năm 2007
Các sản phẩm có doanh thu cao nhất của năm 2007
Giá của một số sản phẩm của Mediplantex với một số
công ty khác
Doanh thu của Mediplantex và một số CTCP khác từ
2003-2007.
Thị phần của Mediplantex và một số CTCP khác từ 20032007.
Các chỉ số đánh giá lợi nhuận của Mediplantex và một số
CTCP
Lợi nhuận sau thuế của Mediplantex từ 2003-2007
Thu nhập bình quân hàng tháng của Mediplantex và một
số công ty cổ phần khác
Quỹ khen thưởng và phúc lợi của Mediplantex và một số
công ty từ 2003-2007.
Nộp ngân sách nhà nước của Mediplantex và một số công
ty khác
Các chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Mediplantex

13

1.2
1.3
1.4
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6

3.15
3.16
3.17
3.18
3.19
3.20
3.21
3.22
3.23
3.24

Hiệu quả sử dụng các nguồn vốn của Mediplantex từ
2003-2007
Một số máy móc thiết bị mới mua của Mediplantex
Mức đầu tư cho nghiên cứu và phát triển của Mediplantex
qua các năm
Số lượng và chất lượng cấp quản lý của Mediplantex
Số người đã và đang được đào tạo dài hạn từ năm 20052007
Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của Mediplantex
Cơ cấu nguồn nhân lực có trình độ đại học và trên đại học
Năng suất lao động của Mediplantex và một số công ty
khác
Số lượng trang thiết bị nắm bắt thông tin của Mediplantex
Kết quả đánh giá lựa chọn chỉ tiêu cốt lõi của một doanh
nghiệp dược.

44
45
46
47

3.7
3.8
3.9
3.10

Tên hình
Biểu đồ biểu diễn tỷ lệ hạn dùng của sản phẩm của
Mediplantex
Biểu đồ biểu diễn doanh thu của Mediplantex và một
số CTCP khác
Biểu đồ biểu diễn thị phần của Mediplantex và một số
CTCP khác
Biểu đồ biểu diễn lợi nhuận sau thuế của Mediplantex
Biểu đồ biểu diễn thu nhập bình quân của Mediplantex
và một số CTCP khác
Biểu đồ biểu diễn quỹ khen thưởng và phúc lợi của
Mediplantex và một số công ty
Biểu đồ biểu diễn mức nộp ngân sách nhà nước của
Mediplantex và một số công ty khác
Biểu đồ biểu diễn trình độ lao động của Mediplantex 2007
Đồ thị biểu diễn năng suất lao động của Mediplatex và
một số CTDP khác
Hệ thống phân phối của Mediplantex tại trên trường
Việt Nam

Trang
32
36
37
39

sản xuất theo các hoạt chất phổ biến, có những gam hàng và dây chuyền sản
xuất tương tự nhau.
Trước bối cảnh đó, yêu cầu đặt ra rất lớn cho các doanh nghiệp để tồn
tại và phát triển là phải định vị lại mình, xác định các đôi thủ cạnh tranh để
tìm hướng đi riêng cho doanh nghiệp là vấn đề sống còn hiện nay.


14

Sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp trong nước phần nào cũng
là đối trọng với các hãng thuốc nước ngoài để tránh sự độc quyền trong kinh
doanh, góp phần giảm bớt gánh năng về chi phí khám chữa bệnh cho người
bệnh.
Công ty cổ phần dược trung ương Mediplantex là một doanh nghiệp
kinh doanh xuất nhập khẩu và sản xuất dược phẩm, kinh doanh dược liệu,
nguyên liệu hoá chất làm thuốc. Trong những năm gần đây, Công ty đã có
những bước phát triển lớn phần nào đã khẳng định được vị thế của mình trên
thị trường dược phẩm. Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển trong môi trường
kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, Công ty cổ phần dược trung ương
Mediplantex cần phải nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình.
Từ yêu cầu cấp thiết đó, đề tài: “Đánh giá thực trạng và đề xuất một
số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
dược trung ương Mediplantex”
Được nghiên cứu nhằm mục tiêu sau:
1. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược trung ương
Mediplantex giai đoạn 2003-2007 qua một số chỉ tiêu.
2. Đánh giá năng lực cạnh tranh và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược trung ương Mediplantex
trong thời kỳ hội nhập.


thậm chí đổ vỡ lớn. Để phát huy được mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực,


16
cần duy trì môi trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và kiểm soát độc
quyền, xử lí cạnh tranh không lành mạnh giữa các chủ thể kinh doanh.
- Trong điều kiện hiện nay cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng
sang cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải khi nào cũng đồng
nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau.
- Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh hiện đại không phải chủ yếu là
tiêu diệt, triệt hạ lẫn nhau, mà trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã,
giá cả và các dịch vụ hỗ trợ [35].
1.5.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường theo xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập
kinh tế quốc tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong điều kiện đó, năng lực
cạnh tranh thể hiện sức chiến đấu trong quá trình tồn tại và phát triển của các
sản phẩm, các doanh nghiệp và cả của quốc gia [35].
Trong cạnh tranh nảy sinh ra kẻ có khả năng cạnh tranh mạnh, người có
khả năng cạnh tranh hoặc sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh, sản phẩm
có khả năng cạnh tranh yếu. Khả năng cạnh tranh đó gọi là năng lực cạnh
tranh hay sức cạnh tranh [32].
Theo M.Porter không có định nghĩa nào về năng lực cạnh tranh được
thừa nhận một cách phổ biến. Đối với các lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực
cạnh tranh có nghĩa là sức cạnh tranh trên thị trường thế giới nhờ áp dụng
chiến lược toàn cầu hoá mà có được. Ở cấp quốc gia, khái niệm năng lực cạnh
tranh duy nhất có nghĩa là năng suất sản xuất quốc gia [26].
Theo nhiều nhà kinh tế, hiện nay năng lực cạnh tranh được nhìn từ ba
góc độ liên quan mật thiết với nhau:
+ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
+ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

hàng làm chuẩn mực đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi lẽ,


18
yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là động lực của sản xuất, kinh
doanh. Cùng một loại sản phẩm các nhóm khách hàng khác nhau có những
nhu cầu khác nhau.
Hai là, yếu tố cơ bản tạo nên sức mạnh trong việc lôi kéo khách hàng
phải là thực lực của doanh nghiệp. Thực lực này chủ yếu được tạo thành từ
những yếu tố nội tại của doanh nghiệp và được thể hiện ở uy tín của doanh
nghiệp.
Ba là, khi nói năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp luôn hàm ý so với
doanh nghiệp hữu quan cùng hoạt động trên thị trường. Muốn tạo nên sức
cạnh tranh thực thụ, thực lực của doanh nghiệp phải tạo nên lợi thế so với đối
thủ cạnh tranh. Chính nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể giữ được khách
hàng của mình và lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Bốn là, các biểu hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có quan hệ
ràng buộc. Một doanh nghiệp có sức cạnh tranh mạnh khi nó có khả năng thoả
mãn đầy đủ nhất tất cả các yêu cầu của khách hàng. Song khó có doanh
nghiệp nào có được yêu cầu này, thường thì có lợi thế về mặt này lại có thế
yếu về mặt khác. Bởi vậy, việc đánh giá đúng đắn những mặt mạnh và mặt
yếu của từng doanh nghiệp có ý nghĩa trọng yếu với việc tìm các giải pháp
tăng sức mạnh cạnh tranh [33].
Do đó có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực
lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong việc thoả mãn
tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước [33].
Cho đến nay, việc đánh giá và xác định các tiêu chí đánh giá năng lực
cạnh tranh là những vấn đề chưa được hiểu một cách thống nhất. Để có căn cứ
xác định rõ các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, trước hết, cần phải hệ



20
phá giá” đối với hàng Việt Nam như cá basa, tôm, giầy da… của Mỹ và EU,
thực chất là sự thua kém trong cạnh tranh về giá của hàng hóa các nước này
với hàng hóa của các nước đang phát triển. Chỉ tiêu này được xác định trên cơ
sở so sánh giá giữa các hàng hóa cùng loại hoặc tương đương. Khi có sự khác
biệt về chất lượng thì giá cả luôn được đặt trong sự so sánh với lợi ích do
hàng hóa mang lại: độ bền, thẩm mỹ …[35].
+ Mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng là chỉ tiêu thể hiện việc
cung cấp cho khách hàng đúng hàng hóa, đúng thời điểm với giá cả hợp lý.
Đây là chỉ tiêu phản ánh khả năng kinh doanh, uy tín của doanh nghiệp.
+ Dịch vụ kèm theo: bao gồm việc hướng dẫn sử dụng, theo dõi sử
dụng, bảo trì, bảo hành. Dịch vụ sau bán hàng là một yếu tố quan trọng tạo
niềm tin cho khách hàng, củng cố và phát triển quan hệ với khách hàng nhờ
đó nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng hóa [34].
Một số tác giả khác lại cho rằng: Năng lực cạnh tranh của một sản
phẩm chính là năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần của loại sản phẩm do
chủ thể cung cấp và cung ứng nào đó đem ra để tiêu thụ so với sản phẩm cùng
loại của các chủ thể sản xuất, cung ứng khác đem đến tiêu thụ ở cùng một khu
vực thị trường và thời gian nhất định.
Nói cách khác năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất
lượng tổng hợp của sản phẩm.
Ba cấp độ năng lực cạnh tranh có mối quan hệ qua lại mật thiết với
nhau, chế định nhau và phụ thuộc lẫn nhau. Một nền kinh tế có năng lực cạnh
tranh quốc gia cao phải có nhiều doanh nghiệp có sức cạnh tranh, ngược lại để
tạo điều kiện cho doanh nghiệp có sức cạnh tranh, môi trường kinh doanh của
nền kinh tế phải thuận lợi, các chính sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể
dự báo được, nền kinh tế phải ổn định, bộ máy nhà nước phải trong sạch, hoạt
động có hiệu quả, có tính chuyên nghiệp [33].

1.6.4. Kênh phân phối và khả năng nắm bắt thông tin
Kênh phân phối được coi là một tiêu chí quan trọng dùng để đánh giá
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong kinh doanh hiện đại, sản phẩm


22
và giá cả là hai yếu tố quyết định những giá trị cơ bản dành cho khách hàng ở
khâu sản xuất còn phân phối là yếu tố chủ yếu đem đến cho khách hàng
những giá trị gia tăng và cách đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng thông
qua những dịch vụ khách hàng…Việc lựa chọn kênh phân phối và thiết lập
đúng đắn mạng lưới phân phối để đảm bảo đưa đúng hàng đến đúng nơi theo
yêu cầu của khách hàng và với chi phí thấp nhất chính là yếu tố quan trọng
của lợi thế cạnh tranh.
Doanh nghiệp phải nắm bắt được đầy đủ các thông tin, bao gồm các
thông tin về khả năng cạnh tranh của hàng hoá và dịch vụ cùng loại; thông tin
về cung - cầu và giá cả; thông tin về công nghệ mới… [33].
1.6.5. Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)
Bao gồm cân nhắc về thành tựu đổi mới để triển khai các sản phẩm
mới, quá trình mới, về nghiên cứu và phát triển được tổ chức ra sao…Một
doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt hậu năng lực cạnh tranh trong ngành bởi yếu
kém R&D.
1.6.6. Trình độ lao động
Việc phân tích tác nhân này bao hàm cả cân nhắc về trình độ lực lượng
lao động, năng suất công việc, những yêu cầu kỹ năng, đào tạo… Điểm hạn
chế điển hình về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực này của doanh nghiệp là
sự yếu kém về kỹ năng nghề nghiệp, bộ máy cồng kềnh [33].
1.6.7. Hoạt động xúc tiến thương mại
Hoạt động xúc tiến thương mại có vai trò rất quan trọng trong việc xây
dựng uy tín và doanh. Hoạt động xúc tiến thương mại là cần thiết, để tuyên bố
sự có mặt của sản phẩm trên thị trường, thiết lập chỗ đứng của doanh nghiệp

doanh nghiệp trên những thị trường mục tiêu xác định với tập các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp xác định, từ đó vận dụng phương pháp chuẩn, đối sách
với kỹ thuật thang 5 điểm (trong đó: 5-tốt ; 4-khá; 3-trung bình; 2-yếu;


24
1-kém) để lập bảng câu hỏi đánh giá các tham số quan trọng nhất, xác định và
cho điểm trình độ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, mỗi thông số đo
cường độ tác động và ảnh hưởng của mình có hệ số quan trọng đến năng lực
cạnh tranh đến tổng thể các doanh nghiệp khác [32]. Có thể khái quát quy
trình xác định tổng nội lực của doanh nghiệp gồm các bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quan trọng quyết định năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố thông qua cho điểm
từ 0 – 1.
Bước 3: Xác định tổng số ảnh hưởng của từng yếu tố tương ứng
Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng điểm toàn bộ các nhân tố ảnh hưởng [33].
Nếu tổng điểm là 3,5 là trung bình, đạt 5 là tốt và đạt 2 là yếu.
Mỗi tham số trên của doanh nghiệp được đánh giá bởi tập mẫu đại diện
điển hình có liên quan (nhà quản trị của doanh nghiệp, các khách hàng và các
công chúng trực tiếp của doanh nghiệp) và tính điểm bình quân [33].
Khi đó NLCT tuyệt đối của doanh nghiệp được tính:

DNLCTDN =

n

∑ Ki.Pi
i =1


Tên bệnh

Mã BC

Mắc

169

Các bệnh viêm phổi

417,70

165

Viêm họng và viêm Amidan cấp

365,68

170

Viêm phế quản và viêm tiểu phế quản cấp

293,64

145

Tăng huyết áp nguyên phát

222,32


215

Sỏi tiết niệu

79,43
Nguồn : Niên giám thống kê y tế