VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ ANH NGHĨA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ
HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI , năm 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ ANH NGHĨA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ
HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ

Ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 8.34.01.01

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ VĂN QUANG

HÀ NỘI , năm 2019



Chƣơng 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ
PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ................... 24
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU
KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ................................................................................................ 24
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 24
2.1.2 Thông tin cơ bản của Công ty .................................................................... 24
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty .......................................................... 25
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ............................................... 25
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ ............................................................... 27
2.2.1 Nguồn nhân lực ........................................................................................... 27
2.2.2 Hoạt động marketing .................................................................................. 28


2.2.3 Tài chính ...................................................................................................... 31
2.2.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) ............................................... 32
2.2.5 Sản xuất và quản lý chất lƣợng .................................................................. 33
2.2.6 Quản trị ........................................................................................................ 33
2.2.7 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) .................................................................... 33
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ....................................................... 37
2.3.1 Môi trƣờng vĩ mô ........................................................................................ 37
2.3.2 Môi trƣờng vi mô ........................................................................................ 38
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ....................................................... 46
Chƣơng 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ĐẾN NĂM
2022 ............................................................................................................................ 52
3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2022 .......... 52
3.1.1 Chiến lƣợc, quy hoạch của quốc gia về nông nghiệp, nông thôn và ngành
phân bón ............................................................................................................... 52
3.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa
chất Dầu khí Đông Nam Bộ ................................................................................. 52

IFE

(Internal Factor Matrix) ; Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong

EFE

(External Factor Evaluation Matrix): Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài

SWOT

(Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats):

Ma

trận điểm yếu-điểm mạnh, cơ hội-nguy cơ
S

(Strenghts): Điểm mạnh

W

(Weaknesses): Điểm yếu

O

(Opportunities): Cơ hội

T

R&D

(Research & development): Nghiên cứu và phát triển

ROE

(Return On Equity): Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

PVFCCo

(PetroVietnam Fertilizer and Chemicals Corporation):
Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí-CTCP
(Tổng Công ty)


PVFCCo-SE

(PetroVietnam Fertilizer and Chemicals Corporation-

PVFCCo-SE

SouthWest): Công ty Cổ Phần Phân bón và Hóa chất
Dầu khí Đông Nam Bộ

WTO

(World Trade Organization) : Tổ chức Thƣơng mại Thế
giới

AEC

EVFTA

Hiệp định Thƣơng mại tự do Việt Nam - EU

Vinachem

(Vietnam National Chemical Group): Tập đoàn Hóa
chất Quốc Gia Việt Nam

PVN

(Vietnam Oil and Gas Group): Tập đoàn Dầu khí Quốc
Gia Việt Nam

TE

(Trace Elements): Các vi lƣợng bổ sung trong phân bón
bao gồm Silic, Cu, Zn, Fe…

VietGAP

(Vietnamese Good Agricultural Practices): Thực hành
sản xuất nông nghiệp tốt ở Việt Nam


DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG

Bảng 1.1 : Bảng số liệu các nhóm phỏng vấn ................................................. 21
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động PVFCCo-SE từ 2015-2017 ............................. 26
Bảng 2.2 : Tỉ trọng sản phẩm kinh doanh của PVFCCo-SE 2015-2017 ....... 29

động trong lĩnh vực phân bón có nhiều cơ hội song cũng không ít thách thức. Kể từ
năm 2012, hiệu lực WTO cho ngành phân bón đƣợc áp dụng, theo đó, các Công ty
nƣớc ngoài đƣợc quyền xây dựng và phát triển hệ thống phân phối phân bón tại thị
trƣờng Việt Nam. Năm 2004, nhà máy Đạm Phú Mỹ đi vào hoạt động với công
suất 740.000 tấn/năm. Từ năm 2012, trong nƣớc có thêm nhiều nhà máy sản xuất
phân bón urê ra đời nhƣ Nhà máy Đạm Cà Mau (800.000 tấn/năm); nhà máy Đạm
Ninh Bình (560.000 tấn/năm); nhà máy Đạm Hà Bắc nâng công suất từ
150.000 tấn/năm lên 550.000 tấn/năm. Do vậy, nguồn cung nội địa phân bón urê
từ năm 2012 đã vƣợt cầu, cộng thêm áp lực từ các nhà cung cấp từ nƣớc ngoài.
Giai đoạn 2018-2023, nền kinh tế Việt Nam hứa hẹn có bƣớc chuyển mình
trƣớc những cơ hội lớn với việc chính thức gia nhập Cộng đồng Kinh tế ASEAN
(AEC) và hoàn tất ký kết Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình
Dƣơng (CPTPP). Tuy nhiên, Việt Nam cũng sẽ đối mặt với nhiều khó khăn và
thách thức trong chặng đƣờng phía trƣớc. Các doanh nghiệp phân bón sẽ phải đối
mặt với môi trƣờng kinh doanh mới với diễn biến phức tạp. Các sản phẩm phân
bón thay thế cho sản phẩm phân urê cũng ngày càng phát triển đa dạng về nhãn
hiệu, chủng loại, do đó có khả năng thay đổi thị trƣờng ngƣời tiêu dùng theo
hƣớng cạnh tranh cao. Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam
Bộ, đơn vị thành viên của Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu Khí–CTCP,
đƣợc giao nhiệm vụ cung cấp sản phẩm Đạm Phú Mỹ và các mặt hàng phân bón
khác cho thị trƣờng KVĐNB, đang đối mặt nhiều khó khăn thách thức nhƣ doanh
thu những năm gần đây sụt giảm mạnh trong khi các đối thủ cạnh tranh liên tục
giảm giá và tăng cƣờng các hoạt động marketing.
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động tổng
quát định hƣớng việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp phát triển đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. Trƣớc sự chuyển đổi của thị trƣờng
1


phân bón từ cung nhỏ hơn cầu sang cung vƣợt cầu và tính cạnh tranh trên thị

2


Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm thúc đẩy sự phát triển ổn định và bền
vững của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm
2022 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Các vấn đề liên quan đến quá trình hoạch định chiến lƣợc, về các hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông
Nam Bộ để từ đó vận dụng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty đến năm
2022.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
4.2.1. Không gian
Đề tài đƣợc thực hiện nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất
Dầu khí Đông Nam Bộ.
4.2.2.Thời gian
Số liệu để phục vụ cho nghiên cứu qua các năm 2014, 2015, 2016, 2017, tác
giả thực hiện đề tài đƣợc thực hiện từ tháng 11 năm 2017 đến tháng 07 năm 2018.
4.2.3. Giới hạn vùng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào lĩnh vực kinh doanh phân bón
của Công ty, số liệu thu thập của đề tài nghiên cứu đƣợc tập trung trên địa bàn các
tỉnh khu vực Đông Nam Bộ (bao gồm tỉnh Long An). Bên cạnh đó, nghiên cứu một
số đối thủ cạnh tranh tại khu vực Đông Nam Bộ.
5. Cơ sở lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
Tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến công tác kinh doanh qua các
năm từ 2014-2018;
5.2. Phương pháp phân tích

bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Phân
bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022

4


Chƣơng 1
CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng quan ngành phân bón việt nam
Ngành phân bón Việt Nam hiện đang ở giai đoạn hậu tăng trƣởng trong chu
kỳ sống. Điều này đƣợc thể hiện rõ qua tăng trƣởng ngành chậm, năng suất dƣ thừa
và rào cản gia nhập lớn hơn. Tăng trƣởng lợi nhuận của ngành bắt đầu chậm lại từ
năm 2015.
Xét về phƣơng diện toàn cầu, Việt Nam chiếm 3% nguồn cung phân bón thế
giới và 6% nhu cầu phân bón thế giới trong năm 2015.
Mặc dù sản lƣợng sản xuất phân bón trong nƣớc nhìn về tổng thể thì chƣa
đáp ứng đƣợc nhu cầu nhƣng đối với từng loại phân bón cụ thể nhƣ phân urê, NPK
thì đã ở mức vƣợt quá nhu cầu.
Hình 1.1: Cung-cầu phân bón Việt Nam

(Nguồn: Cục trồng trọt)
5


Nhập khẩu: Trung Quốc, Nga, Belarut vẫn là thị trƣờng nhập khẩu bón chính
của Việt Nam. Trong đó, Trung Quốc vẫn duy trì là nguồn cung phân bón lớn nhất
của Việt Nam với tỷ trọng đạt 53%.
Xuất khẩu: NPK là mặt hàng có lƣợng xuất khẩu lớn nhất đạt 338,86 nghìn

Hoạch định chiến lƣợc là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định
các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc sử dụng để tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trƣờng để xác định các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực
hiện các chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc
phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ (Nguyễn Kim Thanh, 2012).
1.2.2. Những đặc trưng cơ bản và vai trò của chiến lược
1.2.2.1. Những đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc
Xác định rõ những mục tiêu cơ bản phƣơng hƣớng kinh doanh cần đạt tới
trong từng thời kỳ và đƣợc quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị
của doanh nghiệp.
Phác thảo những phƣơng hƣớng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn,
khung hoạt động của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Chiến lƣợc chỉ mang tính định
hƣớng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến
lƣợc với mục tiêu kinh tế.
7


Xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy
động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực.
Phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện,
đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc.
Hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao.
Mọi quyết định chiến lƣợc quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc đều đƣợc tập trung vào quản trị viên cao cấp
để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong
cạnh tranh.
1.2.2.2 Vai trò của chiến lƣợc

nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và
điểm yếu.
Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng đƣợc ấn định cho
mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó đối với sự
thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan
trọng này phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 1 đại diện cho
điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 là điểm
mạnh lớn nhất. Nhƣ vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở tổ chức, trong khi mức độ
quan trọng ở bƣớc hai dựa trên cơ sở ngành.
Bƣớc 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó
để xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng của tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm
quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy tổ chức yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy tổ
chức mạnh về nội bộ.
1.2.5.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng của tổ chức là những yếu tố, những lực lƣợng, những thể chế
nằm bên ngoài tổ chức nhƣng chúng có tác động đến hoạt động và kết quả hoạt
động của tổ chức. Chúng ảnh hƣởng đến toàn bộ các bƣớc tiếp theo của quá trình
quản trị chiến lƣợc. Chiến lƣợc lựa chọn phải đƣợc hoạch định trên cơ sở các điều
11


kiện môi trƣờng đã nghiên cứu. Môi trƣờng của tổ chức có thể chia thành hai mức
độ: môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
Môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố về chính phủ và chính trị, kinh


Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối
của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các
mức phân loại đƣợc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công
để cho thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với
yếu tố này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình, 1 là phản ứng yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lƣợc của công
ty.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lƣợng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất
mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm
quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy
cơ hiện tại trong môi trƣờng của họ. Ngƣợc lại, tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho
thấy rằng những chiến lƣợc mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội
hoặc tránh đƣợc các nguy cơ bên ngoài.
1.2.5.3. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Bƣớc kế tiếp trong tiến trình quản trị chiến lƣợc liên quan đến việc xác định
sứ mạng và mục tiêu của của doanh nghiệp. Đây là một trong những nội dung rất
cần thiết, nó giúp tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc.
Sứ mạng của doanh nghiệp chính là một tuyên bố giải thích lý do mà doanh
nghiệp đó tồn tại, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn
đề hết sức quan trọng “Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích
gì?”. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng bao gồm chín yếu tố cấu thành nhƣ:
khách hàng; sản phẩm hay dịch vụ; thị trƣờng; công nghệ; sự quan tâm đối với vấn


(QSPM)
Việc lựa chọn chiến lƣợc đƣợc quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận
hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM). Ma trận này sử dụng các yếu tố
đầu vào từ ma trận IFE, ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh ở giai đoạn
phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp và từ ma trận SWOT ở giai
đoạn xây dựng chiến lƣợc để quyết định khách quan trong số các chiến lƣợc có khả
năng thay thế, chiến lƣợc nào là phù hợp nhất cho việc thực hiện mục tiêu dài hạn
14


của doanh nghiệp. Bảng 1.5 dƣới đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM với AS
là số điểm hấp dẫn và TAS là tổng số điểm hấp dẫn. (xem phụ lục 1)
Ma trận QSPM đƣợc phát triển theo 6 bƣớc:
Bƣớc 1: Liệt kê các điểm mạnh-điểm yếu quan trọng bên trong của
doanh nghiệp và các cơ hội-nguy cơ bên ngoài. Các thông tin này đƣợc lấy từ ma
trận IFE và ma trận EFE.
Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài. Sự phân loại này giống nhƣ trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bƣớc 3: Xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà doanh nghiệp nên
xem xét thực hiện. Trong bƣớc này, nghiên cứu các chiến lƣợc đƣợc hình thành từ
ma trận SWOT ở giai đoạn xây dựng chiến lƣợc. Sau đó, tập hợp các chiến lƣợc
thành các nhóm riêng biệt nhau và chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm
nhất định mới đƣợc đánh giá với nhau.
Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) cho từng yếu tố thành công
quan trọng bên trong và bên ngoài của mỗi chiến lƣợc. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân
loại từ 1 đến 4, trong đó 1 là không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn và 4 là
rất hấp dẫn. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân cho mỗi chiến lƣợc để biểu thị tính hấp dẫn
tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm các
chiến lƣợc có thể thay thế.