BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

DƯƠNG THÀNH TRỌNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG NHƠN THÀNH ĐẾN
NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Đồng Nai, 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

DƯƠNG THÀNH TRỌNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG NHƠN THÀNH ĐẾN
NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ NÔNG NGHIỆP
MÃ SỐ

ii

LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cám ơn các chuyên viên ở công ty J.S.C, công ty D2D, công
ty BCCI, Các cơ quan liên quan đã nhiệt tình hỗ trợ trong việc thu thập thông tin, có
những ý kiến đóng góp thực tế giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cám ơn quý Thầy Cô Trường Đại học Lâm nghiệp CS2,
đặc biệt là quý Thầy Cô Khoa kinh tế nông nghiệp & Phòng sau đại học đã truyền
đạt những kiến thức quý báu và những kinh nghiệm giúp tôi hoàn thành chương
trình cao học được thuận lợi.
Xin chân thành cám ơn PGS.TS. LƯU THANH ĐỨC HẢI đã tận tình hướng
dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Xin cám ơn các bạn đồng nghiệp, những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian
đi phỏng vấn khảo sát để tôi hoàn thành bài luận văn này.
Cám ơn các bạn lớp Cao học Kinh tế nông nghiệp khóa 20A đã hỗ trợ trong
quá trình thực hiện.

Dương Thành Trọng


iii

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................... vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ................................................................................ viii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ .......................................................................... ix
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 01


CHƯƠNG 2. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY J.S.C VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU ....................................................................................................25
2.1. Đặc điểm cơ bản của Công ty J.S.C ....................................................................... 25
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty .............................................................................. 25
2.1.2. Cơ cấu tổ chức .................................................................................................. 28
2.1.3. Kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh ............................................................ 30
2.2. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 31
2.2.1. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu, khảo sát .................................................. 31

2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu, tài liệu ............................................................... 32
2.2.3. Phương pháp xử lý số liệu ................................................................................ 33
2.2.4. Khung nghiên cứu luận văn .............................................................................. 33
Kết luận chương 2 ..................................................................................................... 33

CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY J.S.C .................34
3.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY J.S.C ................. 34
3.1.1. Phân tích hoạt động bên trong của công ty ....................................................... 34
3.1.1.1. Tình hình nhân sự ...................................................................................... 34
3.1.1.2. Hoạt động về Marketing .............................................................................. 36
3.1.1.3. Tình hình tài chính- kế toán ......................................................................... 35
3.1.1.4. Hoạt động sản xuất - tác nghiệp .................................................................. 37
3.1.1.5. Hoạt động nghiên cứu phát triển và công nghệ ........................................... 40
3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong công ty J.S.C .................... 41
3.1.2.1. Nhận định các yếu tố môi trường bên trong công ty ................................... 41
3.1.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong công ty ............................................ 41


v



vi

3.6.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm .................................................................. 69
3.6.3. Chiến lược phát triển sản phẩm ........................................................................ 70
3.6.4. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh ......................................................... 73
3.6.5. Giải pháp hỗ trợ khác ....................................................................................... 76
3.7. KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC ....................................................... 78
3.7.1. Kiểm tra trước ................................................................................................... 78
3.7.2. Kiểm tra quá trình ............................................................................................. 80
Kết luận chương 3 ....................................................................................................... 80
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


vii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Nội dung đầy đủ

BCCI

Công ty Cổ phần Đầu Tư Xây Dựng Bình Chánh

BĐS

Bất động sản

Tổ chức quốc tế và tiêu chuẩn hóa

J.S.C

Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Nhơn Thành

O

Opportunities, những cơ hội

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix,
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

S

Strengths, những đểm mạnh

SO

Strengths and Opportunities, điểm mạnh và cơ hội

ST

Strengths and Threats, điểm mạnh và nguy cơ

SWOT

Strength - Weakness - Opportunity – Threat,

Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Sơ đồ ma trận các yếu tố bên trong

15

1.2

Sơ đồ ma trận các yếu tố bên ngoài

16

1.3

Sơ đồ ma trận hình ảnh cạnh tranh

17

1.4

Sơ đồ ma trận SWOT

18


đoạn năm 2010 -2013
3.4

Tỷ trọng các khoản mục chi phí so với doanh thu thuần

38

3.5

Danh sách các đơn vị tác nghiệp chính

40

3.6

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

42

3.7

Chỉ tiêu tăng tưởng kinh tế (GDP) qua các năm

44

3.8

Dân số trung bình của Đồng nai qua các năm



53

3.14

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

57

3.15

Ma trận SWOT của công ty J.S.C

60

3.16

Ma trận QSPM cho nhóm S-O

64

3.17

Ma trận QSPM cho nhóm S-T

65

3.18

Ma trận QSPM cho nhóm W-O


1.4

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

11

1.5

Sơ đồ tốm tắt các nhân tố thành công của thị trường BĐS

21

Singapore
2.1

Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty J.S.C

27

2.2

Doanh thu và lợi nhuận trước thuế của công ty giai đoạn 2010-

31

2013
2.3

Sơ đồ phương pháp nghiên cứu của luận văn

hội nước ta nói chung và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam nói riêng là rất cần
thiết.
Vì vậy, trong những năm qua lĩnh vực BĐS luôn được nhà nước quan tâm
hàng đầu và đã có nhiều chính sách hỗ trợ cho lĩnh vực này, cho đến nay lĩnh vực
BĐS đã đạt được những bước tiến dài, cả về lượng và chất, đặc biệt trong lĩnh vực
dịch vụ BĐS. Sau hơn 5 năm Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO
và đang tham gia mạnh mẽ tiến trình khu vực, tiến tới việc hình thành cộng đồng
ASEAN vào năm 2015, cùng nhiều hiệp định tự do thượng mại được ký kết. Trong
bối cảnh chung đó, Đồng Nai là tỉnh nằm trong vùng kinh tế trong điểm phía nam.
Vì thế, Đồng Nai được coi là như là” Bản lề chiến lược” giữa bốn vùng của các tỉnh
phía Nam . Với lợi thế đó, ngày 04/06/2008, Thủ Tướng phê duyệt Quyết định số
73/2008/QĐ-TTg về việc “ Phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế tỉnh
Đồng Nai đến năm 2020”. Đây sẽ là điều kiện tốt cho các nhà đầu tư kinh doanh
bất động sản trong và ngoài nước phát triển tại đây như: CBRE, SAVil, Collier…và
kích thích các công ty dịch vụ trong nước phát triển với tốc độ nhanh chóng, song
sự canh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh
doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của
các doanh nghiệp.
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gây gắt, Công ty Cổ phần Đầu tư và
Xây dựng Nhơn thành (J.S.C) để tồn tại trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay.
Công ty phải chú trọng đến công tác phát triển và mở rộng thị trường từng bước
khẳng định vị thế của mình trên thương trường. Vì vậy, công ty cần phải xây dựng


2

chiến lược kinh doanh khoa học và hiệu quả với mục tiêu chủ yếu là tạo sự thành
công và phát triển lâu dài cho doanh nghiệp.
Với lý do đó, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Đầu Tư và Xây Dựng Nhơn Thành đến năm 2020”

Xây Dựng Nhơn Thành.
+ Phạm vi về thời gian: Đánh giá thực trạng hiện nay dựa trên số liệu thứ cấp
thu thập từ năm 2010-2013, đề xuất các chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm
2020.
4. Nội dung nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá hiệu quả SXKD và hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty. Các nội dung chi tiết bao gồm:
+ Phân tích môi trường bên ngoài để tìm ra những cơ hội và dự đoán
nguy cơ đối với hoạt động của Công ty.
+ Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định các điểm mạnh điểm
yếu của Công ty.
- Đánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Đánh giá hiệu quả SXKD của công ty.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả SXKD cho công ty.
- Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu đề tài chia làm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Đặc điểm của Công ty J.S.C và Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu tại Công ty J.S.C
Cuối cùng là phần Kết luận và một số Kiến nghị của đề tài


4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh:
Căn cứ theo cấp độ chiến lược
Chia chiến lược ra làm ba loại như sau:
 Chiế n lược cấ p công ty: là chiế n lươ ̣c do công ty đề ra, nó xác đinh
̣ rõ mu ̣c
đić h, các mu ̣c tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty, xác đinh
̣ các hoa ̣t đô ̣ng kinh
doanh mà công ty theo đuổ i, ta ̣o ra các chính sách và các kế hoa ̣ch cơ bản để đa ̣t
đươ ̣c mu ̣c tiêu đó.
 Chiế n lược cấ p kinh doanh: là xác đinh
̣ cách thức mà mỗi đơn vi ̣ kinh
doanh của công ty phải cố gắ ng hoàn thành mu ̣c tiêu riêng của mình, để đóng góp
vào mu ̣c tiêu chung của công ty. Các đơn vi ̣phải hoa ̣ch đinh,
̣ lựa chọn sản phẩ m cu ̣
thể , chiến lược marketing, bán hàng cho từng loại thị trường…
 Chiế n lược chức năng: chiế n lươ ̣c này tâ ̣p trung vào viê ̣c hỗ trơ ̣ cho chiế n
lươ ̣c công ty vào các liñ h vực cu ̣ thể như: chiế n lươ ̣c tài chin
́ h, chiế n lươ ̣c Maketing,
chiế n lươ ̣c quản tri ̣nguồ n nhân lực, chiế n lươ ̣c bán hàng….
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
Chia chiến lược kinh doanh ra làm hai loại:
 Chiến lược tổng quát: đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm
nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược tổng quát quyết định những vấn đề sống còn
của doanh nghiệp.
 Chiến lược bộ phận: đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh
nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả, chiến
lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương ( chiến lược hỗ trợ bán
hàng)..

hoảng kinh tế ngày càng lập la ̣i nhiề u hơn, bên ca ̣nh đó sự ca ̣nh tranh ngày càng
khốc liệt. Do đó, vai trò của quản tri ̣chiế n lươ ̣c ngày càng quan tro ̣ng :


7

- Quản trị chiến lược là phương hướng và đường lố i cho doanh nghiê ̣p hoa ̣t
đô ̣ng, đố i phó với những khó khăn và tâ ̣n du ̣ng các cơ hô ̣i để đa ̣t đươ ̣c những mu ̣c
tiêu tăng trưởng, phát triể n bề n vững.
- Quản trị chiế n lươ ̣c giúp tổ chức thấ y rõ mu ̣c đích và phương hướng phát
triển của tổ chức.
- Quản tri ̣ chiế n lươ ̣c giúp nhà quản tri ̣xác đinh
̣ đươ ̣c vi ̣trí, những công viê ̣c
hiê ̣n ta ̣i của doanh nghiệp đang ở mức nào so với mu ̣c tiêu đề ra, từ đó có những
phương án xúc tiế n, thúc đẩy, hay điề u chỉnh cu ̣ thể để đa ̣t đươ ̣c mu ̣c tiêu dài ha ̣n.
- Nế u doanh nghiệp có chiế n lươ ̣c tố t, sẽ giúp phân bổ nguồ n lực hơ ̣p lý
trong từng thời điể m nhấ t đinh,
̣ tâ ̣n du ̣ng các điể m ma ̣nh, điề u này sẽ ta ̣o nên sự
khác biê ̣t nâng cao lơ ̣i thế ca ̣nh tranh của mình so với các đố i thủ.
1.2 . TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình xây dựng chiến lược kinh
doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:
Nhiệm vụ/ Sứ mệnh

Mục tiêu

Môi trường bên
ngoài

Môi trường bên


Hình 1.2. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Nguồn:[ Tác giả xây dựng]


9

1.2.2.1. Phân tích đánh giá môi trường bên trong
Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác
động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của
doanh nghiệp. Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp.
Vì vậy, để phân tích đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp dựa trên các lĩnh
vực của yếu tố môi trường sau
- Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: chất lượng nguồn nhân lực,
cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực...
- Hoạt động của bộ phận Marketing: Bao gồm các yếu tố như: nghiên cứu
phát triển thị trường, phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hệ thống kênh
phân phối, dịch vụ hậu mãi...
- Hoạt động của bộ phận tài chính - kế toán: Bao gồm các yếu tố như: năng
lực tài chính, quản trị tài chính, hệ thống kế toán...v.v.
- Hoạt động của bộ phận Sản xuất và tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt
động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Có 5 loại chức năng: Quy
trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao đông, chất lượng.
- Hoạt động của bộ phận nghiên cứu phát triển: Nhằm phát triển sản phẩm
mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành
hay cải tiến quy trình sản xuất..v.v.
- Hệ thống thông tin: Là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu
thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi , nhận ra
những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm


xuất kinh doanh, có 5 yếu tố cơ bản : Đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung
cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
 Đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh trạnh là quan trọng cho một công ty do
nhiều lý do khác nhau. Mỗi doanh nghiệp đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt.
Do đó, việc nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế,
khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất
quan trọng. Từ đó, doanh nghiệp hoạch định chiến lược cho mình một cách chủ
động hơn. Muốn tìm hiểu đối thủ, doanh nghiệp cần phải chú ý các nội dung chủ
yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện hình dưới đây:
Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới
Mục đích tương lai
ở tất cả các cấp quản trị và
đa chiều

Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang cạnh
tranh như thế nào ?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến
lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp các đối thủ cạnh tranh trả đũa
một các mạnh mẽ và hiệu quả nhất ?

Xây dựng chiến lược kinh doanh để lựa chọn: Chia làm ba giai đoạn
Giai đoạn 1: “Nhập vào”
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình
thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, ta sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài.
Giai đoạn 2: ” Kết hợp”
Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọn
lựa (còn gọi là các tùy chọn/ lựa chọn/ phương án chiến lược) bằng cách sắp xếp,
kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này các kỹ
thuật sử dụng bao gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE , ma trận BCG và ma trận


13

chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai
đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh/điểm yếu bên trong với cơ hội/đe dọa bên ngoài.
Sự kết hợp thành công các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi.
Giai đoạn 3: ”Quyết định”
Trong giai đoạn quyết định, ta sử dụng một công cụ duy nhất – ma trận
QSPM. Ma trận này sử dụng các thông tin gốc ở giai đoạn nhập vào để đánh giá,
xếp hạng các phương án chiến lược ở giai đoạn kết hợp.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất
cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất
để thực hiện.
1.2.4. Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh
doanh, quản lý sản xuất... nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết
lập. Hay nói cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty để