BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN KHẮC LUẬT

LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH
XỬ LÝ CHẤT THẢI CÔNG NGHIỆP VÀ
TƯ VẤN MÔI TRƯỜNG VĂN LANG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN KHẮC LUẬT

LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH
XỬ LÝ CHẤT THẢI CÔNG NGHIỆP VÀ
TƯ VẤN MÔI TRƯỜNG VĂN LANG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101

MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TÁT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu .........................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................2
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.................................................................................3
7. Kết cấu của luận văn ...........................................................................................3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN
KẾT CỦA NHÂN VIÊN ...........................................................................................4
1.1. Lãnh đạo ...........................................................................................................4
1.1.1. Các khái niệm lãnh đạo .............................................................................4
1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý ...........................................................5
1.2. Lãnh đạo mới về chất .......................................................................................6
1.2.1. Các khái niệm lãnh đạo mới về chất .........................................................6
1.2.2. Thang đo lãnh đạo mới về chất .................................................................9
1.3. Sự gắn kết của nhân viên ...............................................................................12
1.3.1. Các khái niệm về sự gắn kết ...................................................................12
1.3.2. Thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức................................13
1.4. Ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân viên .............15
1.5. Mô hình nghiên cứu .......................................................................................16


TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................18


3.4. Giải pháp nâng cao sự quan tâm của lãnh đạo đến từng cá nhân (IC) ...........64
3.4.1. Xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong công ty.............64
3.4.2. Xây dựng và thực hiện chương trình họp định kỳ để chia sẻ .................68
3.4.3. Tổ chức đánh giá định kỳ kết quả thực hiện lộ trình công danh của nhân
viên. ...................................................................................................................72
3.5. Giải pháp nâng cao sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo đến nhân viên (IS).....75
3.5.1. Tổ chức các chương trình hiến kế cải tiến và sáng tạo trong công việc .75
3.5.2. Thành lập ban thi đua khen thưởng - kỷ luật ..........................................78
3.6. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi (IB) .......82
3.7. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất (IA) ..84
3.8. Giải pháp nâng cao sự truyền cảm hứng của lãnh đạo đến nhân viên (IM) ..86
3.9. Đóng góp, hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .......................89
3.9.1. Đóng góp của đề tài ................................................................................89
3.9.2. Các hạn chế của đề tài .............................................................................89
3.9.3. Hướng nghiên cứu tiếp theo ....................................................................89
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4
PHỤ LỤC 5
PHỤ LỤC 6


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Ef

: Cố gắng nỗ lực

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý ............................................................6
Bảng 1.2. Các biến quan sát của thang đo lãnh đạo mới về chất .............................11
Bảng 1.3. Các biến quan sát của thang đo sự gắn kết với tổ chức ...........................14
Bảng 2.1. Tình hình nhân sự của Công ty Văn Lang qua các năm ..........................21
Bảng 2.2. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất ............24
Bảng 2.3. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo sự gắn kết của nhân viên .....................25
Bảng 2.4. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo ..........26
Bảng 2.5. Thống kê các mối quan hệ của các vị trí lãnh đạo đối với Tổng Giám Đốc
tại Công ty Văn Lang ................................................................................................27
Bảng 2.6. Số lượng biên bản xử phạt và biên bản xa thải tại Công ty Văn Lang ....28
Bảng 2.7. Bảng thống kê số giờ làm việc trong 01 tháng của lãnh đạo và nhân viên
Công ty Văn Lang .....................................................................................................29
Bảng 2.8. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng hành vi của lãnh đạo ...............30
Bảng 2.9. Các chương trình từ thiện của Công ty Văn Lang. ..................................31
Bảng 2.10. Bảng thống kê số lượng cuộc họp tại Công ty Văn Lang ......................32
Bảng 2.11. Các chương trình tạo động lực mà lãnh đạo Công ty Văn Lang tham gia
...................................................................................................................................33
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát yếu tố khả năng sự truyền cảm hứng của lãnh đạo ....34
Bảng 2.13. Thống kê số lượng các buổi đào tạo nội bộ tại Công ty Văn Lang........35
Bảng 2.14. Thống kê số lượng các buổi trao đổi về lộ tình công danh của nhân viên
Công ty Văn Lang .....................................................................................................36
Bảng 2.15. Thống kê kết quả thực hiện các mục tiêu tại Công ty Văn Lang ...........37
Bảng 2.16. Kết quả khảo sát yếu tố khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo
...................................................................................................................................38
Bảng 2.17. Thống kê số lần lãnh đạo vi phạm không xem xét nhiều giải định trong
qui trình phê duyệt hồ sơ tại Công ty Văn Lang .......................................................39
Bảng 2.18. Thống kê số lượng giải pháp của nhân viên được biểu dương và khen
thưởng tại Công ty Văn Lang ....................................................................................40
Bảng 2.19. Thống kê số lượng giải pháp mới được đề xuất ở Công ty Văn Lang ...41

Bảng 3.10. Tiến độ xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá kết quả thực hiện
lộ trình của nhân viên tại Công ty Văn Lang ............................................................75


Bảng 3.11. Tiến độ xây dựng và thực hiện chương trình hiến kế cải tiến và chia sẻ tại
Công ty Văn Lang .....................................................................................................78
Bảng 3.12. Tiến độ thành lập, áp dụng ban thi đua khen thưởng - kỷ luật tại Công ty
Văn Lang ...................................................................................................................82
Bảng 3.13. Tiến độ xây dựng và tổ chức chương trình từ thiện tại Công ty Văn Lang
...................................................................................................................................84
Bảng 3.14. Tiến độ xây dựng và áp dụng giải pháp gắn liền lợi ích của lãnh đạo với
lợi ích của Công ty Văn Lang ...................................................................................86
Bảng 3.15. Tiến độ xây dựng và tổ chức các buổi giao lưu thể thao và dã ngoại tại
Công ty Văn Lang .....................................................................................................88


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết
của nhân viên Công ty Văn Lang. .............................................................................17
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH XLCTCN & TVMT Văn Lang .........20
Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức của Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật của Cty Văn Lang 79


TÓM TẮT
Số lượng nhân viên nghỉ việc tại Công ty Văn Lang ngày càng tăng và lý do
nghỉ việc liên quan đến lãnh đạo trực tiếp chiếm hơn 50% các trường hợp nghỉ việc,
điều này đã gây khó khăn cho công ty trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Đề tài
xác định các yếu tố thành phần của lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến sự gắn kết
của nhân viên tại Công ty Văn Lang, cũng như phân tích thực trạng các thành phần
của lãnh đạo mới về chất và thực trạng của sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn

basis for developing feasible solutions to boost the organizational commitment of
employees.
The thesis has researched on two subjects is the transformational leadership and the
organizational commitment of employees with for 5 months. The thesis utilizes qualitative
research method by individual indepth interview and quantitative research method by survey
with questionnaires, survey results are included in SPSS software to perform descriptive
statistics.

Descriptive statistical results show that the average value of the
transformational leadership is higher than 3.4, indicating that these factors affect
positively the organizational commitment of the employees’ Van Lang company.
However, these average values are not much larger than 3.4. In addition, analyzing
the actual situation of transformational leadership and the organizational commitment
of employees shows that there are still many limitations in new leadership capacity
for Van Lang Company to improve. The research has been based on shortcomings to
propose solutions to improve the transformational leadership capacity and increase
the organizational commitment of employees at Van Lang Company.
KEYWORDS: Transformational leadership, employees, organizational
commitment.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để công ty có thể phát triển bền vững thì chất lượng nguồn nhân lực nói chung
cũng như sự gắn kết của nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng để quyết
định sự thành công của công ty. Công ty Văn Lang đã và đang không duy trì tốt được
sự gắn kết của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên có năng lực và làm lâu năm. Sau
năm 2017, khi các nhân sự chủ chốt đang giữ những vị trí quản lý quan trọng của

gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang.
 Mục tiêu nghiên cứu chính là đề xuất được giải pháp giúp nâng cao năng lực lãnh
đạo mới về chất từ đó gia tăng sự gắn kết của nhân viên Công ty Văn Lang.
3. Đối tượng nghiên cứu
 Năng lực lãnh đạo mới về chất của các cấp quản lý của Công ty Văn Lang;
 Sự gắn kết của nhân viên của Công ty Văn Lang.
 Đối tượng khảo sát: Các nhân viên và lãnh đạo của Công ty Văn Lang.
4. Phạm vi nghiên cứu
 Không gian thực hiện: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Xử Lý
Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn Lang. Địa chỉ: 1/1 đường số 5,
phường 7, quận Gò Vấp, thành phố Hồ Chí Minh.
 Thời gian thực hiện: Trong 05 tháng từ 12/2018 đến 04/2019.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp phương pháp định
tính và phương pháp định lượng.
 Nghiên cứu định tính
 Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn tay đôi, mục đích của
nghiên cứu để điều chỉnh thang đo nháp để tạo thang đo chính thức.
 Đề tài cũng sử dụng phương pháp thống kê trong quá trình phân tích dữ liệu thứ
cấp của Công ty Văn Lang từ năm 2016 đến năm 2018 nhằm phân tích thực trạng
năng lực lãnh đạo mới về chất.


3

 Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua phương pháp khảo sát bằng
form khảo sát online gửi cho các lãnh đạo và nhân viên của Công ty Văn Lang. Kết
quả khảo sát được sử dụng kiểm tra độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha.
Từ các kết quả phân tích sẽ được sử dụng để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu.

thực hiện các hành vi trong hoạt động của họ như một thành viên của nhóm (Janda,
1960).
 Lãnh đạo là ảnh hưởng được thực hiện trong một tình huống và mang tính tương
tác. Thông qua quá trình thông tin, các chỉ đạo được thực hiện để đạt đén mục tiêu
(Tannenbaum, Weschler and Masarik, 1961).
 Lãnh đạo là sự tương tác giữa con người với con người. Trong quá trình tương tác,
một nhóm người bị thuyết phục bởi một người vì cách trình bày thông tin của người
này (Jacobs, 1970).
 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức để đạt được mục
tiêu đã đề ra (Rauch and Behling, 1984).
 Lãnh đạo là năng lực thay đổi văn hóa để hiện thực hóa một sự thay đổi nhằm thích
ứng với môi trường mới một cách tốt nhất (Schein, 1992).
 Lãnh đạo là khả năng tạo được sự ảnh hưởng, động lực của một cá nhân đối với các
thành viên khác trong tổ chức để đạt được hiệu quả và muc tiêu chung (House và các
cộng sự, 1999).


5

 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng để đạt được công việc một cách hiệu quả khi
người bị ảnh hưởng hiểu và đồng ý với những công việc cần thực hiện, cũng như tạo
điều kiện thuận lợi cho mọi người cố gắng đạt mục tiêu (Yukl, 2002).
Tóm lại, hiện nay đang có rất nhiều khái niệm lãnh đạo khác nhau. Tuy nhiên,
có điểm chung của các khái niệm lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng, tác động đến
con người để có sự tự nguyện tham gia của họ nhằm đạt mục tiêu, sứ mạng chung.
Quan điểm của nghiên cứu xem lãnh đạo như là người gây ảnh hưởng nên không xem
lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức mà lãnh đạo là bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây
ảnh hưởng, tác động đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện thực hiện
nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức được xem là lãnh đạo.
1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Bản chất

Thay đổi

Ổn định

Đối tượng

Lãnh đạo con người

Quản lý công việc

Có

Người đi theo (người thừa hành) Cấp dưới/Nhân viên

Tìm kiếm

Tầm nhìn

Mục tiêu

Mức độ cụ thể

Định hướng

Lên kế hoạch cụ thể

Quyền lực


Áp đặt tâm lý con người

Trao đổi

Niềm hăng say làm việc

Tiền – Công việc

Rủi ro

Chấp nhận – tìm kiếm

Tối thiểu hóa rủi ro

Nguyên tắc

Phá bỏ nguyên tắc

Lập ra nguyên tắc

Xung đột

Sử dụng xung đột

Tránh xung đột

Định hướng

Đường mới


được giao việc cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa và thôi thúc họ phấn đấu để
đạt được mục tiêu. Nhà lãnh đạo còn truyền cảm hứng bằng việc chia sẻ tầm nhìn,
tinh thần lạc quan, viễn cảnh tốt đẹp để thu phục người khác tham gia vào việc thực
hiện tầm nhìn, giúp họ cảm thấy mình là một phần quan trọng trong việc thực hiện
viễn cảnh mà nhà lãnh đạo đưa ra.
 Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS): Nhà lãnh đạo mới về chất luôn
tìm cách tạo điều kiện cho mọi người phát huy được những điểm mạnh và sức sáng
tạo. Họ luôn thúc đẩy mọi người tìm ra những giải pháp mới để giải quyết những vấn
đề cũ. Họ không phê bình, chỉ trích mà còn động viên những ý tưởng khác thường để
mọi người không bị hạn chế suy nghĩ và không bị xấu hổ khi đưa ra nhiều ý tưởng
mới lạ.
 Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC): Để có thể
hướng dẫn, tư vấn và đưa ra các giải pháp phù hợp cho từng cá nhân thì nhà lãnh đạo
luôn có ý thức quan tâm đến từng người khác nhau. Nhà lãnh đạo xem trọng việc hỗ
trợ cho người theo sau mình phát triển được bản thân, giúp họ đạt được những hoài
bảo và thành công trong cuộc sống và công việc. Họ đối xử với cấp dưới như là cá
nhân đối với cá nhân, không phải như là cấp trên với cấp dưới hay như là người chủ
và người làm thuê. Họ luôn có thiện chí trong giao tiếp và biết lắng nghe chia sẻ để


8

thu thập được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới để từ đó có được sự hướng dẫn, giúp
đỡ phù họp.
Burns (1978) đã phân biệt rất rõ ràng hai dạng lãnh đạo: Lãnh đạo mới về chất
và lãnh đạo nghiệp vụ. Ông cho rằng lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ là
hoàn toàn khác nhau, không liên quan đến nhau. Tuy nhiên, Bass (1985) cho rằng
lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ không loại trừ nhau, mà hỗ trợ nhau trong
mỗi công việc, mỗi tình huống.
Theo Bass, lãnh đạo mới về chất là người làm cho người theo sau nhận thức rõ

lòng trong công việc và sự gắn kết công việc ở mức độ cao hơn.
Miler (2007) đưa ra kết luận có mối quan hệ tương quan giữa người lãnh đạo
mới về chất và nhân viên, người lãnh đạo sẽ tạo điều kiện để cả lãnh đạo và nhân viên
tiếp thu kiến thức và phát triển. Nhân viên tiếp nhận tầm nhìn của lãnh đạo, liên kết
các giá trị cá nhân với tổ chức, cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức và hoàn thành
mục tiêu cá nhân.
Theo Bass (1985), nhà lãnh đạo mới về chất là người dùng sự ảnh hưởng của
mình đối với cấp dưới để truyền cho họ động lực, sự tôn trọng, khâm phục và trung
thành và thúc đẩy cấp dưới thực hiện công việc đạt được kết quả tốt hơn mục tiêu đặt
ra. Người lãnh đạo mới về chất là người làm tăng lòng trung thành của nhân viên đối
với tổ chức, vượt qua sự tư lợi và phát triển hành vi để đem đến lợi ích cá nhân cho
tổ chức (Coger & Benjamin, 1999). Lãnh đạo làm nhân viên nâng từ nhu cầu có mức
độ thấp lên mức độ cao hơn theo cấp bậc của Maslow, phong cách lãnh đạo mới về
chất làm nhân viên thỏa mãn với các nhu cầu cao, cá nhân quan tâm về sự phát triển
và sự tự thể hiện bởi vì lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến nhân viên làm cho họ
vượt qua sự tư lợi cá nhân đem lại lợi ích cho tổ chức. Lãnh đạo mới về chất tạo được
giá trị cho tổ chức khi gia tăng được hiệu quả công việc của nhân viên, của đội nhóm
và gia tăng sự hài lòng cũng như gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Bass, 1997).
Lãnh đạo mới về chất là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của
các thành viên trong tổ chức để tạo ra sự tích cực, nhiệt tình với sứ mạng và mục tiêu
của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007, Nghệ thuật lãnh đạo, Tr168)
1.2.2. Thang đo lãnh đạo mới về chất
Các nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường lãnh đạo mới về chất. Có hai loại
bảng MLQ: loại đầu tiên dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form), các lãnh đạo


10

dùng loại bảng đầu tiên này tự khảo sát hành vi và đo lường lãnh đạo của chính mình;

Biến
tiềm ẩn

Biến quan sát

Mã biến

Nghĩ về người lãnh đạo trực tiếp của mình, Anh/Chị cảm thấy:
Anh/Chị hãnh diện và tự hào khi làm việc cùng với họ.
Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang đến
Lãnh đạo những điều tốt đẹp cho công ty.
bằng sự
ảnh hưởng
phẩm chất Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về những
hành động của họ.
(IA)

IA1
IA2

IA3

Anh/Chị cảm thấy lãnh đạo của mình là người có quyền
lực và tự tin.

IA4

Họ chia sẻ với Anh/Chị về những giá trị và niềm tin quan
trọng nhất của họ.


hứng (IM) Họ luôn tạo cho Anh/Chị cảm thấy sẽ có một tương lai
tươi sáng.
Họ luôn tin chắc chắn rằng sẽ đạt được các mục tiêu đã
đặt ra.

IM2

IM3

IM4


12

Biến
tiềm ẩn

Lãnh đạo
bằng sự
kích thích
trí tuệ (IS)

Lãnh đạo
bằng sự
quan tâm
cá nhân
(IC)

Biến quan sát


IC2

Họ luôn quan tâm những năng lực, mong muốn và hoài
bảo của Anh/Chị.

IC3

Hộ luôn giúp đỡ Anh/Chị phát huy và nâng cao những
điểm mạnh.

IC4

(Nguồn: Bass và cộng sự, 1997)
1.3. Sự gắn kết của nhân viên
1.3.1. Các khái niệm về sự gắn kết
Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự gắn kết của nhân viên đối với
tổ chức và không có một khái niệm nào được xem là tuyệt đối đúng.
Sự gắn kết được định nghĩa là sự nhiệt tình của nhân viên khi làm việc để góp
phần cho sự thành công của tổ chức và họ tin rằng quyết định chọn lựa làm việc tại
tổ chức là một lựa chọn đúng. Họ có suy nghĩ sẽ làm việc và gắn bó lâu dài với tổ
chức thậm chí khi có những đề nghị hấp dẫn mời họ về làm cho những tổ chức khác
nhưng họ vẫn không đồng ý (The Loyalty Research Center, 2004).