HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

NGUYỄN NHƢ CHỈNH

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC TẠI TẬP ĐOÀN
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2015


HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

NGUYỄN NHƢ CHỈNH

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC TẠI TẬP ĐOÀN
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ MINH HUYỀN

HÀ NỘI - 2015


LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG.................................................................................................... v
DANH MỤC HÌNH VẼ .............................................................................................. vi
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)..................................................................................... 6
1.1. Nguồn gốc ra đời và sự phát triển của thẻ điểm cân bằng ...................................6
1.2. Khái niệm .............................................................................................................7
1.3. Nội dung phƣơng pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) ...........................8
1.3.1. Mô hình thẻ cân bằng điểm BSC ........................................................................ 8
1.3.2. Vai trò và ý nghĩa của BSC ............................................................................... 13
1.3.3. Nguyên tắc áp dụng BSC .................................................................................. 16
1.3.4. Quy trình triển khai BSC .................................................................................. 17
1.3.5. Phát triển các chỉ số đo lƣờng cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs)....... 22
1.3.6. Phân bổ ngân sách cho các chƣơng trình hành động ....................................... 30
1.3.7. Điều kiện để triển khai thành công BSC............................................................ 31
1.4. Kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cân bằng của một số doanh nghiệp trong và ngoài
nƣớc ........................................................................................................................... 32
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH TẠI VIETTEL THỜI GIAN
QUA VÀ XÁC ĐỊNH CÁC YÊU CẦU, NỘI DUNG CHUẨN BỊ ĐỂ TRIỂN KHAI
PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH
TẠI VIETTEL ........................................................................................................... 37
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông quân đội (Viettel) .......................................... 37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................... 37
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ .................................................................................... 39
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ......................................................................... 40

ii



Viết tắt

STT

Nguyễn nghĩa

1

BCVT

Bƣu chính Viễn thông.

2

SXKD

Sản xuất kinh doanh

3

Viettel

Tập đoàn Viễn thông Quân đội

4

SXKD

Sản xuất kinh doanh


10

PKD

Phòng Kinh doanh

11

PTCNL

Phòng Tổ chức nhân lực

12

PKT

Phòng Kỹ thuật.

13

PCT

Phòng Chính trị

14

VP

Văn phòng


20

CTTT

Công ty thị trƣờng

21

XTĐT

Xúc tiến đầu tƣ

22

VTICT

23

TTPM

iv


DANH MỤC BẢNG
Hình 1.1: Các yếu tố chính của BSC ................................................................... 11
Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC ......................... 13
Hình 1.3: Thẻ điểm cân bằng- khung chiến lược cho hành động ................ 15
Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh,các Giá trị,Tầm nhìn và
Chiến lược ............................................................................................................... 17
Hình 1.5: Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược . 19

toán khó đối với tất cả các doanh nghiệp.
Do đó, trong phạm vi một doanh nghiệp để quản trị chiến lƣợc cần phải gắn
kết, chuyển hoá chiến lƣợc thành mục tiêu cụ thể trong công tác xây dựng kế hoạch.
Đây là chức năng quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt
động sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, đạt đƣợc mục tiêu đề ra, bởi vì lập kế
hoạch theo mục tiêu chiến lƣợc cho biết phƣơng hƣớng hoạt động trong tƣơng lai,
làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi trƣờng, tránh đƣợc sự lãng phí và
dƣ thừa nguồn lực đồng thời thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác
đánh giá, kiểm tra. Hơn nữa, xuất phát từ yêu cầu công tác kế hoạch phải cho biết
mục tiêu và cách thức đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp đồng thời gắn kết đƣợc
sự nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Do vậy, khi tất cả nhân viên
trong cùng một doanh nghiệp biết đƣợc doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần
phải đóng góp gì để đạt mục tiêu đó thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp, hợp
1


tác và làm việc một cách có tổ chức. Nếu thiếu chiến lƣợc và kế hoạch triển khai thì
quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đƣờng ziczac phi hiệu quả.
Viettel là một doanh nghiệp Viễn thông chuyên hoạt động kinh doanh các
lĩnh vực dịch vụ, sản phẩm điện tử, viễn thông - công nghệ thông tin có đội ngũ lao
động đông đảo và chuyên nghiệp với hơn hai mƣơi nghìn cán bộ, nhân viên; mạng
lƣới hoạt động rộng khắp mọi tỉnh thành trong cả nƣớc; quản lý một khối lƣợng lớn
vốn, tài sản và con ngƣời. Do vậy, việc xây dựng chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
thông qua các công cụ mới là hết sức cần thiết.
Từ ý thức đó, học viên nhận thấy cần thay đổi tƣ duy và tiếp cận với những
phƣơng pháp quản trị mới, chuyển hoá chiến lƣợc thành mục tiêu kế hoạch hiệu quả
hơn nhằm xây dựng và đổi mới công tác kế hoạch trong nội bộ là một tất yếu để cụ
thể hóa các mục tiêu định hƣớng cần đạt trên các mặt hoạt động SXKD trong từng
giai đoạn thành những mục tiêu kế hoạch ở từng vị trí công việc, đáp ứng yêu cầu
quản lý hiện nay. Các mục tiêu trong hệ thống này thể hiện mối quan hệ tƣơng hỗ

Boston cũng xuất phát từ lý do trên. Thẻ cân bằng điểm BSC đánh giá hoạt động
của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng bốn yếu tố: tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Thẻ cân bằng điểm nhanh chóng
đƣợc hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận
khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Liên quan đến vấn đề này ở
nƣớc ta cũng có nhiều công trình nghiên cứu trong lĩnh vực khác nhau, có thể nêu
một số công trình tiêu biểu sau:
Ngô Quý Nhâm - Trƣởng nhóm tƣ vấn chiến lƣợc, công ty OCD - Trƣởng bộ
môn quản trị và nguồn nhân lực, Trƣờng Đại học Ngoại thƣơng: Thẻ điểm cân bằng
và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam.
Nguyễn Quốc Việt - Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai
thực thi chiến lƣợc tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đà
Nẵng (Luận văn thạc sỹ).
Đặng Thị Hƣơng - Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ
Việt Nam (Luận văn thạc sỹ).
Trần Thị Hƣơng - Vận dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty
TNHH MSC Việt Nam (Luận văn thạc sỹ).
Cao Thị Lan Hƣơng- Nghiên cứu, áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị
chiến lƣợc tại ngân hàng TMCP Đầu tƣ và phát triển Việt Nam (Luận văn thạc sỹ).
3


Nhƣ vậy đến nay chƣa có một công trình nào nghiên cứu chuyên sâu, toàn
diện đến hoạt động ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng, giao và thẩm định
kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).

3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về phƣơng pháp thẻ cân bằng điểm
(Balanced Scorecard).
- Nghiên cứu áp dụng phƣơng pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) trong xây

Chƣơng 2: Thực trạng công tác kế hoạch tại Viettel thời gian qua và xác
định các yêu cầu, nội dung chuẩn bị để triển khai phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng
(BSC) trong công tác kế hoạch tại Viettel.
Chƣơng 3: Ứng dụng thẻ cân bằng điểm (BSC) trong xây dựng, giao và
thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Viettel.

5


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)
1.1. Nguồn gốc ra đời và sự phát triển của thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC) đƣợc xây dựng bởi Robert
Kaplan giáo sƣ chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David
Norton - chuyên gia tƣ vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến
lƣợc khi hai ông thực hiện dự án đƣợc bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton với đề
tài “ Đo lƣờng hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tƣơng lai” vào những năm đầu
của thập niên 90. Và đó, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa
mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Trong thời đại
thông tin,các công ty không còn khai thác đƣợc những lợi thế cạnh tranh bền vững
nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình. Điều đó kéo
theo sự thay đổi trong cách nhìn nhậncủa các nhà quản lý về vai trò của các tài sản
hữu hình và vô hình. Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở
thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tƣ và quản lý các tài sản hữu
hình. Do vậy, những thƣớc đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn
đủ mạnh và không phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh
của các công ty trong tình hình mới. Các công ty cần một công cụ mới, có thể đƣa
ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đƣa ra công
thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn. Đó cũng chính là mục tiêu của công

của đơn vị thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể. Những thƣớc đo này đƣợc cân
bằng giữa những thƣớc đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thƣớc
đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng
trƣởng. Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các
phƣơng diện sau:
1 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta nhƣ thế nào?).
2 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông nhƣ thế nào?).
3 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?).
4 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị
không?) ([11]. Robert S.Kaplan David P.Norton, 1992).

7


Với sự cân bằng trên bốn khía cạnh nhƣ vậy, Thẻ điểm cân bằng không chỉ
quan tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua khía cạnh tài chính mà còn cho
thấy những yếu tố thúc đẩy giá trị để đạt đƣợc kết quả cạnh tranh và tài chính tốt
hơn trong dài hạn

1.3. Nội dung phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC)
1.3.1. Mô hình thẻ cân bằng điểm BSC
Mô hình BSC vẫn giữ lại các thƣớc đo tài chính truyền thống bởi nhờ thƣớc
đo này nhà quản lý có thể đo lƣờng và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu nhƣ lợi
nhuận,thu nhập trên vốn đầu tƣ... Tuy nhiên, thông tin tài chính không đủ để đƣa ra
cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức. Nếu các nhà quản trị chiến lƣợc muốn
có đƣợc một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần đƣợc bổ sung
thêm với các thƣớc đo thực hiện khác nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình
nội tại, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công ở khía
cạnh tài chính.
1.3.1.1. Phƣơng diện Tài chính

khúc thị trƣờng nhƣng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản
phẩm và dịch vụ để hƣớng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó có
thể đƣợc chia thành 3 nhóm: (1) Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) Mối
quan hệ khách hàng, (3) Hình ảnh và danh tiếng. (1) Những thuộc tính của sản
phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm - chức năng, chất lƣợng và
tính chất kịp thời - trong mối quan hệ với giá cả. (2) Những thuộc tính về mối quan
hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng,
sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những cảm giác của khách hàng khi mua hay sử
dụng dịch vụ của công ty. (3) Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm
các nhân tố vô hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả
công ty nhƣ thế nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, chất lƣợng dịch vụ….. Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng
giúp công ty xác định rõ đặc điểm của chính mình trƣớc khách hàng.
1.3.1.3. Phƣơng diện về Quy trình nội bộ
Phƣơng diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong
việc phân phối giá trị đến cho khách hàng. Do vậy, các công ty thƣờng phát triển

9


các mục tiêu và thƣớc đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và
thƣớc đo cho khía cạnh khách hàng cũng nhƣ khía cạnh tài chính. Về phƣơng diện
qui trình nội bộ, công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện
để thƣờng xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông.
Nhiệm vụ của công ty là “phát triển quy trình vƣợt trội nào để thỏa mãn khách hàng
và các cổ đông?” Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh
nội tại, chia quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính:
(1) đổi mới, (2) hoạt động, (3) dịch vụ sau bán hàng.
(1) Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu
cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các

… và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đƣa ra quyết
định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc .
(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lƣờng sự cải tiến,
trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trƣờng cho nhân viên hoạt động với sự quan
tâm tối đa của tổ chức. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết
hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào
tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trƣờng khuyến khích giao
tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.

Hình 1.1: Các yếu tố chính của BSC

Nhƣ vậy, với việc mở rộng các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra ngoài các
thƣớc đo tài chính truyền thống, BSC không chỉ mô tả về những mục tiêu về tài
chính mà còn trình bày những khát vọng về thị trƣờng, các quy trình sẽ đƣợc chinh
11


phục và dĩ nhiên, cả những con ngƣời sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một
cách vững chắc. BSC giúp các công ty, doanh nghiệp theo dõi kết quả hoạt động tài
chính trong khi vẫn đo lƣờng đƣợc các giá trị mà họ tạo ra cho khách hàng hiện tại
và tƣơng lai ra sao, khả năng nội tại và đầu tƣ vào con ngƣời, hệ thống và các thủ
tục cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tƣơng lai nhƣ thế nào
1.1.3.5. Mối quan hệ nhân quả giữa các phƣơng diện trong mô hình BSC
Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp đƣợc gắn với thƣơng
hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực. Khả năng đáp ứng đƣợc các
mục tiêu về tài chính, khách hàng và các quá trình kinh doanh nội bộ phù thuộc vào
năng lực học tập và tăng trƣởng của tổ chức. Đây là những yếu tố vô hình rất quan
trọng mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thƣờng không ghi lại đƣợc nhƣng
nó đƣợc truyền tải rất rõ ràng, cụ thể qua BSC. Bốn khía cạnh của BSC phải đƣợc
liên kết với nhau trong chuỗi quan hệ nhân quả và hƣớng đến mục tiêu chung của

TÀI CHÍNH

Sự tiến triển công việc sẽ dẫn tới
sự thỏa mãn khách hàng gia tăng

KHÁCH HÀNG

Nhân viên đƣợc trao quyền và
đƣợc huấn luyện sẽ cải thiện cách

HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ

họ thực hiện công việc

Kiến thức và kỹ năng của nhân
viên là nền tảng cho tất cả sự đổi

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

mới và cải thiện

Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC

1.3.2. Vai trò và ý nghĩa của BSC
BSC đƣợc thể hiện dƣới 3 vai trò chính đó là:
1.3.2.1. BSC là một hệ thống đo lƣờng:
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,
nhƣng lại không đo lƣờng đƣợc những giá trị mà các tài sản vô hình nhƣ kiến thức

13

mục tiêu và thƣớc đo chiến lƣợc của BSC sau khi đƣợc thống nhất và cụ thể hóa sẽ

14


đƣợc truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phƣơng thức.
Bằng việc liên hệ giữa công việc hàng ngày của mỗi ngƣời với chiến lƣợc của tổ
chức, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua
mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao
hơn. Từ đó, mỗi ngƣời sẽ hình thành đƣợc công thức hành động cụ thể để đóng góp
vào việc hoàn thành những mục tiêu kinh doanh của công ty.
(3) Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lƣợc: Khi xây
dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lƣờng,
từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý
tƣởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian sẽ phục vụ cho các mục tiêu
của thẻ điểm. Đồng thời xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực và tài chính theo
từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lƣợc dài hạn của công ty.
Làm rõ và cụ thể hóa t
ầm nhìn và chiến lƣợc
Làm sáng tỏ tầm nhìn
Đạt đƣợc sự đồng thuậ
n
Truyền đạt và kết
nối
Truyền đạt và giáo
dục
Thiết lập mục tiêu
Kết nối các phần
thƣởng với các thƣớc đo
hiệu quả hoạt động


15
Phân bổ nguồn lực
Thiết lập các mốc


thành với những ý tƣởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế hoặc những
cạnh tranh khốc liệt trên thƣơng trƣờng sẽ đẩy con tàu chiến lƣợc đi sai hƣớng ..…
Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện
chiến lƣợc của họ. Những thông tin phản hồi từ dƣới lên còn giúp các nhà quản trị
nhìn nhận và đánh giá lại việc thực thi chiến lƣợc trên thực tế để có những điều
chỉnh hoặc thay đổi kịp thời
1.3.2.3: BSC là công cụ trao đổi thông tin
BSC không chỉ đƣa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó
còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dƣới lên. Chia sẻ kết quả của BSC trong
tổ chức giúp ngƣời lao động có cơ hội thảo luận về chiến lƣợc, học hỏi và rút kinh
nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết
trong tƣơng lai. Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC nhƣ một công cụ trao
đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức.

1.3.3. Nguyên tắc áp dụng BSC
Cần dựa trên 4 nền tảng có tính nguyên tắc nhƣ sau:
 Quan hệ hiệu quả với nhân viên và với các bên liên quan (các đoàn thể, các
nhà phân phối, những khách hàng chủ chốt).
 Trao quyền cho nhân viên một cách thích hợp
 Liên kết hệ thống Thẻ điểm với định hƣớng Chiến lƣợc của tổ chức theo sơ
đồ sau:

16


1.3.4. Quy trình triển khai BSC
1.3.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức

Sứ mệnh

Dẫn dắt các nguyên lý
Tầm nhìn
Phân biệt các hoạt động

Thẻ
Điểm

Tại sao chúng ta tồn tại
Các giá trị

Cân
Bức tranh bằng lời của tƣơng lai

bằng
Chiến lƣợc

Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh,các Giá trị,Tầm nhìn và Chiến lƣợc

BSC không phải là một công cụ quản lý biệt lập, mà nó đƣợc thiết kế để giúp
nhà quản trị đánh giá một cách tổng quan nhất về hoạt động kinh doanh của công ty
cũng nhƣ hiệu quả của việc thực thi các chiến lƣợc kinh doanh. Do vậy, điều quan
17