ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN HỮU CHÓT

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG
HÒA CẦM - INTIMEX

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng – Năm 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. Nguyễn Thanh Liêm

Phản biện 1: TS. Nguyễn Xuân Lãn
Phản biện 2: PGS. TS. Nguyễn Thành Hiếu

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học
Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 8 năm 2019

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
− Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
− Thư viện Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

mục đích giúp Công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.
Phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công
ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex.
Trên cơ sở phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Công ty, đề xuất những chính sách chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược
kinh doanh được lựa chọn để Công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạch
định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm Intimex. Phân tích, xác định các nguồn lực đáng giá, đồng thời đánh
giá khả năng tiềm tàng, cũng như nhận diện các năng lực cốt lõi, các
điểm mạnh và các điểm yếu, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh
cho Công ty để tận dụng tối đa các cơ hội trên thị trường và hạn chế
các đe dọa cho Công ty.
Nghiên cứu đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex giai đoạn từ năm 2009 đến
năm 2018, xây dựng luận cứ khoa học xác định chiến lược kinh doanh
cho Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex, và đề xuất các giải
pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 và tầm nhìn 2025.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp tham khảo tài liệu: Các nghiên cứu thực tiễn
hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bê tông Hòa
Cầm - Intimex.
- Phương pháp tổng hợp: Hệ thống hóa, tổng hợp cơ bản về cơ
sở lý luận có liên quan để vận dụng cho việc hoạch định chiến lược

các tài liệu nội bộ liên quan của Công ty về hoạch định chiến lược kinh
doanh, thực hiện chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG, VAI TRÒ VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục
tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách
tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được
các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo Fred R. David (2003), “Chiến lược kinh doanh là tập hợp
những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các
nguồn lực của tổ chức, doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và
thách thức từ bên ngoài”.
* Chiến lược kinh doanh có 3 ý nghĩa chính là:
- Lựa chọn tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu cơ bản và dài hạn của
công ty;
- Tập hợp và đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho
từng thời kỳ;
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ
các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.3 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản
phương hướng kinh doanh cần đạt được trong từng thời kỳ và được

1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business
Unit- SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định những căn cứ để có
thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho


6

việc hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi đảm
trách.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm xác
định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động
kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và nó xác định xem một công
ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với
vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh
mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị
trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác
nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trả lời cho ba câu hỏi:
1) Doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng sản phẩm, dịch vụ
nào?
2) Cách thức để tạo ra sản phẩm, dịch vụ đó?
3) Làm cách nào để đưa sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng?
1.2.2. Các dạng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
- Chiến lược dẫn đạo chi phí: Cung cấp ra thị trường sản phẩm
có đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong
mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh;
- Chiến lược tạo sự khác biệt: Tạo ra sản phẩm mà khách hàng

dụng một chỉ tiêu, mà đòi hỏi phải sử dụng tổng hợp các chỉ tiêu khác
nhau, có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.
- Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh
- Các loại lợi thế cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (Differentiation):
Khả năng của một doanh nghiệp cung cấp những giá trị độc đáo và
vượt trội cho người mua về mặt chất lượng sản phẩm, thuộc tính đặc
biệt hoặc dịch vụ sau bán hàng;


8

Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp (Cost Leadership):
Khả năng của một doanh nghiệp thiết kế, sản xuất và cung cấp những
sản phẩm tương đương nhưng giá thành thấp hơn các đối thủ cạnh
tranh.
e) Phân tích năng lực cốt lõi
- Tạo dựng những năng lực cốt lõi
- Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững
Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế
cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay
thế. Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn không phải là năng lực
cốt lõi.
Lợi thế cạnh tranh bền vững có thể tạo ra bằng các khả năng:
đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Bảng sau nêu rõ
các kết cục và ý nghĩa của bốn tiêu chuẩn bền vững:
- Phân tích chuỗi giá trị
- Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu
1.3.4. Xác định mục tiêu
- Một số nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược kinh

- Email: [email protected]
- Website: www.betonghoacam.com.vn
- Bản quyền thương hiệu và logo
- Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng theo ISO 9001:2015
- Vốn điều lệ: 65.185.860.000 đồng
- Thương hiệu: “Bê tông Hòa Cầm”
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG HÒA CẦM
- INTIMEX


10

2.2.1. Viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh
a) Viễn cảnh
“Chất lượng là sự sống còn của doanh nghiệp, Công ty luôn
đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích khách
hàng, quan tâm và hợp tác với quý khách hàng. Đưa thương hiệu “Bê
tông Hoà Cầm” đến với khách hàng trên cả nước, tạo thuận lợi cho
Công ty trong việc mở rộng, và nâng cao uy tín trên thị trường”.
b) Sứ mệnh
“Uy Tín - Chất Lượng - Phục Vụ - Phát Triển, Công ty Cổ
phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex với đội ngũ cán bộ quản lý, nhân
viên luôn tâm niệm về giá trị và giữ vững uy tín thương hiệu “Bê tông
Hoà Cầm” đã phát triển và tồn tại. Vận hành hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO và các tiêu chuẩn kỹ thuật quy định khác
nhằm không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của các khách hàng qua
việc cung ứng cho khách hàng sự phục vụ và các sản phẩm bê tông tốt
nhất của Công ty với những giá trị vượt trội về chất lượng và dịch vụ,

2016

2017

2018

2019

với
năm
2018

Sản

m3 x

lượng

1000

Tổng
Doanh
thu
LN
trước
thuế

tỷ
đồng
tỷ

10,91 20,75 28,11 25,81 24,62

27 10,96

(Nguồn: Tổng hợp, tính toán từ các báo cáo quản trị Công ty giai
đoạn từ năm 2014 đến 2018)
800
600
400
200
0

2014

2015

1. Sản lượng

2016

2017

2. Tổng doanh thu

2018

2019

3. Lợi nhuận trước thuế


2015

2016

2017

2018

127

172

219

171

123

183

269

333

315

307

117


20,7

28,1

25,8

24,6

m3 x
1000
tỷ

Doanh thu
LN trước
thuế

ĐVT

đồng
tỷ
đồng

(Nguồn: Tổng hợp, tính toán từ các báo cáo quản trị Công ty giai
đoạn từ năm 2009 đến 2018)
c) Các thành tựu đạt được về thị trường, khách hàng
▪ Các công trình dân dụng, công nghiệp
▪ Các công trình cầu đường và thủy lợi
d) Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
e) Thành tựu về tài chính
2.2.5. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu sử dụng các nguồn

c) Xác định năng lực cốt lõi
Bảng 2.7 - Xác định năng lực cốt lõi của Công ty
Nguồn lực và khả năng

Đáng
Hiếm
giá

Khó

Khó

bắt chước

thay thế

Công nghệ

x

‒

‒

x

Các hợp đồng

x




14

CHƯƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG HÒA CẦM - INTIMEX
3.1. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2025
- Mục tiêu chung: Phát triển Công ty ngày càng vững mạnh,
kinh doanh đạt hiệu quả cao, lợi nhuận ngày càng tăng, đem lại hiệu
quả và lợi ích kinh tế cho các nhà đầu tư. Tạo công việc làm, thu nhập
cho người lao động được ổn định và lâu dài, thực hiện tốt các chính
sách thuế đối với Nhà nước.
- Mục tiêu phát triển trung và dài hạn: Căn cứ vào tình hình
phát triển của Công ty, nguồn vốn đầu tư phục vụ cho quá trình phát
triển cơ sở hạ tầng, cả nội lực lẫn ngoại lực, chiến lược kinh doanh và
định hướng phát triển. Để đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh,
cấp đơn vị chiến lược kinh doanh phải đảm bảo thực hiện được các chỉ
tiêu kế hoạch được đề ra hàng năm, không chỉ giữ vững các khách
hàng truyền thống, mà còn gia tăng thêm thị phần tương ứng với các
mục tiêu, phù hợp với ngành nghề kinh doanh chủ yếu hiện nay của
Công ty là sản xuất bê tông thương phẩm.
- Mục tiêu đến năm 2025: Về cơ bản, nhận định tình hình kinh
tế sẽ ổn định và phát triển trong những năm đến, nhu cầu bê tông
thương phẩm thị trường sẽ tăng hơn so với những năm trước, nhu cầu
thị trường ổn định và cũng là cơ hội cho kinh doanh, mục tiêu cụ thể
như sau:
- Với quy mô nhà xưởng, máy móc thiết bị hiện nay luôn được
thay thế và đầu tư mới hàng năm, tăng khối lượng bê tông năm sau
cao hơn năm trước so với tốc độ tăng trưởng bình quân hiện tại trên

- Thị trường Đà Nẵng: Đơn vị kinh doanh cần có chiến lược
tăng cường tiếp cận các khách hàng có tiềm năng trong các dự án sẽ
có công trình xây dựng dân dụng tại Đà Nẵng nhất là các khách sạn


16

cao cấp, cao ốc cao tầng cùng các khu phức hợp trong nguồn phát triển
du lịch tại thành phố. Song song vào đó tham gia các công trình công
nghiệp đang được triển khai như cảng biển và các công trình khác trên
địa bàn.
- Tại Quảng Nam: Do các trạm (nhà máy) có lợi thế về mặt
địa lý, uy tín thương hiệu Công ty hoạt động lâu năm, các trạm (nhà
máy) Tam Kỳ, Bình Dương được đầu tư xây dựng với đầy đủ các trang
thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mở rộng
thêm sẽ tiếp cận nguồn khách hàng lớn là dân dụng, công nghiệp...
nằm trong chiến lược quy hoạch của tỉnh Quảng Nam đến năm 2025.
- Với thị trường Quảng Ngãi: Công ty đã đầu tư trạm (nhà
máy) Chu Lai nhằm hướng đến khách hàng và mở rộng thị trường tại
khu vực này do thời gian qua còn thấp (chỉ chiếm 7%), nên đơn vị kinh
doanh cần có chiến lược chú trọng tiếp cận nhóm khách hàng trên cơ
sở quy hoạch phát triển kinh tế của tỉnh, như các công trình giao thông,
thủy lợi đầu mối có ý nghĩa quan trọng đối với sản xuất, hạ tầng du
lịch, hạ tầng khu kinh tế Dung Quất, hạ tầng các khu đô thị và các khu
công nghiệp, khu dân cư tập trung trên cơ sở liên kết các nguồn vốn
của nhà nước, vốn tín dụng, vốn ứng trước của nhà đầu tư, vốn liên
doanh liên kết với các nhà đầu tư kinh doanh hạ tầng. Xây dựng kế
hoạch cụ thể về đầu tư các công trình hạ tầng môi trường kết hợp với
dự án xây đê biển Quảng Ngãi - Kiên Giang của Chính phủ.
3.2.4. Sự khác biệt hóa sản phẩm

: 20%;

- Pacific Dinco

: 30%;

- Đăng Hải

: 25%.

* Tại thị trường Quảng Nam:
- Hòa Cầm - Intimex

: 70%;

- Pacific Dinco

: 40%;

* Tại thị trường Quảng Ngãi:
- Hòa Cầm - Intimex

: 7%;


18

- Pacific Dinco

: 7%;

d) Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
e) Sản phẩm thay thế
3.3.3. Phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành
a) Nhận diện đối thủ cạnh tranh
b) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix)


19

Bảng 3.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ khảo sát các khách hàng)

3,065

3,196

HÒA CẦM INTIMEX

PACIFIC DINCO

2,899

ĐĂNG HẢI

Biểu đồ 3.2: Xếp hạng khả năng cạnh tranh
3.3.4. Lựa chọn thị trường mục tiêu
3.4. KHẢ NĂNG KHÁC BIỆT HÓA SẢN PHẨM
3.4.1. Giá trị dành cho người mua và khác biệt hóa
a) Cơ sở hạ tầng

cách phục vụ và khẳng định chất lượng sản phẩm đối với những khách
hàng lâu năm và khách hàng mới, nhằm tạo dựng uy tín, thương hiệu
cho Công ty trong tương lai.


21

c) Quản trị nguồn nhân lực
d) Chất lượng các yếu tố thu mua đầu vào
e) Quy trình kiểm soát hoạt động trong các vận hành, cung
cấp sản phẩm dịch vụ
3.4.2. Tính bền vững của khác biệt hóa
a) Giá trị dành cho người mua được nhận thức liên tục
b) Đo lường, phân tích và cải tiến nhằm thỏa mãn khách hàng
c) Đối thủ cạnh tranh khó bắt chước
3.5. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
3.5.1. Hình thành chiến lược kinh doanh qua ma trận kết
hợp SWOT
3.5.2. Các chiến lược kinh doanh được chú trọng lựa chọn
- Chiến lược phát triển thị trường;
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm;
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Với kết quả phân tích từ ma trận kết hợp SWOT, tác giả đề xuất
chọn:
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược kinh doanh
tối ưu được lựa chọn, vì hiện nay với việc áp dụng công nghệ sản xuất
tiên tiến, sản phẩm bê tông thương phẩm của các nhà sản xuất hầu như
tương đương nhau về tiêu chí chất lượng “hợp chuẩn”. Do đó để cạnh
tranh ưu việt thì Công ty phải bằng mọi cách duy trì thế mạnh chất

Phát huy những ưu thế của về chất lượng sản phẩm, năng lực
sản xuất và uy tín sản phẩm, danh tiếng thương hiệu, đồng thời đẩy
mạnh công tác R&D để cung ứng ra thị trường sản phẩm bê tông
thương phẩm có giá trị gia tăng cao.
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực


23

Xây dựng phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu đào tạo đội
ngũ nhiệt huyết, cần mẫn, trung thành và có đạo đức kinh doanh. Huấn
luyện, đào tạo tại chỗ và khuyến khích học tập nâng cao chuyên môn
nghề nghiệp cho CBCNV.
Chính sách tuyển dụng, bố trí, quy hoạch, chính sách thi đua,
khen thưởng, đãi ngộ... để phát triển đội ngũ nhân lực có trình độ
chuyên môn và quản lý.
3.6. CHÍNH SÁCH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
ĐÃ HOẠCH ĐỊNH
3.6.1. Chính sách nguồn nhân lực
Tuyển dụng và đào tạo CBCNV phù hợp với các giai đoạn thực
thi chiến lược kinh doanh. Chú trọng cán bộ làm công tác kinh doanh,
những người có kinh nghiệm trong quản lý, hoạch định các dự án kinh
doanh và công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm cho Công ty.
3.6.2. Chính sách tài chính, nguồn vốn
Mở rộng nguồn vốn đáp ứng cho nhu cầu hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty để triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả.
3.6.3. Chính sách Marketing
Đẩy mạnh các hoạt động đầu tư cho quảng bá thương hiệu, mở
rộng thị trường nhằm thúc đẩy kinh doanh nâng cao giá trị Công ty.
3.6.4. Chính sách nghiên cứu và phát triển