BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN QUANG HƯNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỄN THÔNG
VÀ TỰ ĐỘNG HÓA DẦU KHÍ (PAIC) ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

Hà Nội - 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN QUANG HƯNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỄN THÔNG
VÀ TỰ ĐỘNG HÓA DẦU KHÍ (PAIC) ĐẾN 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

Người hướng dẫn khoa học
TS. Phan Diệu Hương

Hà Nội - 2013


1.5. Quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.......................... 31 
1.5.1. Định nghĩa về quản trị chiến lược .............................................. 31 
1.5.2. Quản trị chiến lược đem lại những lợi ích. ................................ 32 
1.5.3. Mô hình quản trị chiến lược ....................................................... 33 
TÓM TẮT CHƯƠNG I ............................................................................ 34 
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY PAIC ĐẾN 2020 ................ 35 
2.1. Tổng quan về Công ty PAIC ............................................................. 35 
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty PAIC ................... 35 
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và bộ máy quản lý của Công ty PAIC ... 35 
2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty PAIC giai đoạn
2009-2012.................................................................................................. 37 
2.3. Phân tích môi trường hoạt động của Công ty PAIC đến 2020. ......... 38 
2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................ 38 
2.3.2. Phân tích môi trường vi mô ........................................................ 50 
2.3.3.Phân tích môi trường bên trong Công ty PAIC ........................... 56 
2.4.Tổng hợp các cơ hội – thách thức, điểm mạnh – điểm yếu trong ma
trận SWOT của Công ty PAIC .................................................................. 66 
2.4.1.Cơ hội và xếp hạng cơ hội ........................................................... 66 
2.4.2. Thách thức và xếp hạng thách thức ............................................ 68 
2.4.3. Xác định điểm mạnh, điểm yếu .................................................. 69 
2.5. Lựa chọn sơ bộ các chiến lược kinh doanh cho Công ty PAIC đến
2020 ........................................................................................................... 71 
TÓM TẮT CHƯƠNG II ........................................................................... 74 
CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY PAIC ĐẾN 2020 ......................................................... 75 
3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty PAIC .............................................. 75 


3.2.Mục tiêu chiến lược kinh doanh đến 2020 .......................................... 76 


Code Division Multiple Access (đa truy nhập/ người dùng)

Công ty PAIC
/ PAIC

Công ty cổ phần CNTT, viễn thông và Tự động hóa Dầu khí

CSH

Chủ sở hữu

FDI

Foreign Direct Investment(vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài)

FPT

Công ty cổ phần FPT

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

GSM

Global System for Mobile Communications (một công nghệ
dùng cho mạng thông tin di động)

KCS

Bảng 1.3: Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp ...................... 26 
Bảng 1.4: Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp ....... 27 
Bảng 1.5: Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược ................................... 29 
Bảng 1.6: Chiến lược kinh doanh tối ưu theo ma trận GREAT...................... 31 
Bảng 2.1:Doanh thu và lợi nhuận sau thuế của PAIC giai đoạn 2009-2012 .. 37 
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn vốn Công ty PAIC từ 2009 - 2012 .......................... 61 
Bảng 2.3: Các hệ số tài chính của Công ty PAIC từ 2009-2012 .................... 62 
Bảng 2.4: Đánh giá tác động của cơ hội đối với Công ty PAIC ..................... 67 
Bảng 2.5: Đánh giá tác động của thách thức đối với Công ty PAIC .............. 69 
Bảng 2.6: Ma trận SWOT của Công ty PAIC xác định những chiến lược kinh
doanh ............................................................................................................... 72 
Bảng 3.1: Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty PAIC theo mô hình
GREAT............................................................................................................ 78 


DANH MỤC HÌNH

Tên hình

Trang

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược ........................................... 10 
Hình 1.2: Sơ đồ mô hình phân tích môi trường bên ngoài ............................. 11 
Hình 1.3: Mô hình các căn cứ phục vụ xây dựng chiến lược kinh doanh ...... 19 
Hình 1.4: Ma trận BCG ................................................................................... 21 
Hình 1.5: Ma trận Mc.Kinsey ......................................................................... 23 
Hình 1.6: Các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược .................... 33 
Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý Cty PAIC ................................... 37 
Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2000-2011 ............ 42 
Hình 2.3: Biểu đồ chỉ số giá tiêu dùng Việt Nam giai đoạn 2002-2011......... 46 

thương hiệu số 1 tại thị trường Việt Nam và đang mở rộng hoạt động sang các
thị trường lân cận nhờ có chiến lược xây dựng thương hiệu đúng đắn, lựa

1


chọn đúng chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm tận dụng lợi thế và tiềm
năng của Tập đoàn để mở rộng thị phần và chiếm lĩnh thị trường phát triển
hoạt động kinh doanh hiệu quả. Vì vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến
lược kinh doanh là rất quan trọng và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển
của Tập đoàn.
Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh
nghiệp phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm, sắc thái
mới của nền kinh tế. Đặc biệt đối với Tập đoàn Dầu khí một doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh với sự đổi mới công nghệ nhanh chóng;
hoạt động trên thị trường đầy tiềm năng nhưng cũng tương đối khó tính, cạnh
tranh gay gắt thì điều này lại càng mang tính cấp bách. Mà Công ty cổ phần
CNTT, viễn thông và tự động hóa dầu khí (PAIC) là một thành viên quan
trọng của tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch địch chiến lược
kinh doanh cho công ty cổ phần CNTT viễn thông và tự động hóa dầu
khí (PAIC) đến 2020” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ Quản trị kinh
doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu cần đạt được
Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định
chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty PAIC
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty PAIC đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a) Đối tượng nghiên cứu:

CNTT Viễn thông và Tự động hóa Dầu khí (PAIC) đến 2020.

3


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” trong
quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến
lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị thế ưu thế. Một xuất bản của từ điển
Larous coi: chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến
thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là
các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy,
trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một
nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Để phân tích chiến lược chúng ta cần định nghĩa Chiến lược là gì.
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, sự khác nhau giữa các
định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962 Chandler
một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị
chiến lược định nghĩa: Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này[9]
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát
hơn: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu chính

quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động
khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo[3].
Quan niệm phổ biến hiện nay cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ
thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp[3].

5


Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh
được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
1.2.Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân loại theo nhiều tiêu thức khác
nhau từ đó có cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.2.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược:
- Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): thường đề cập những vấn
đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề
sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ
yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiêp.
- Chiến lược bộ phận (chiến lược từng đặc thù): nhằm giải quyết từng
vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát,
thông thường gồm có các chiến lược về sản xuất, tài chính, thị trường,
marketing, sản phẩm, phân phối, khuyến mãi, cạnh tranh, tổ chức nhân sự,

triển thị trường, phát triển sản phẩm.
•

Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá

theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
•

Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt

động, thanh lý.
1.2.4. Căn cứ theo quá trình chiến lược
+ Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để
đạt được các mục tiêu đó. Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh
nghiệp.
+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp
trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược.
1.2.5. Căn cứ vào cấp chiến lược kinh doanh
•

Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh

tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ
nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.

7


•



8


- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp
đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Tạo cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu, triển khai, đầu tư, phát triển, đào tạo
nguồn nhân sự, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm…
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những
yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình ấn định những mục
tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó[1].
Quy trình hoạch định chiến lược cần tuân thủ đầy đủ các giai đoạn, cụ
hể như sau:
9 Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp.
9 Phân tích Môi trường bên ngoài: Xác định cơ hội, thách thức đối
với doanh nghiệp.
9 Phân tích Môi trường bên trong: Xác định điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp.
9 Xây dựng & Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp: dựa
vào kết quả phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kể trên xây dựng và
lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp trên cơ sở khai thác
các năng lực cốt lõi và/hoặc khắc phục các điểm yếu.
9 Thực thi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh.
Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường,
quá trình lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu, cụ thể là:

là mục đích hướng tới lâu dài của doanh nghiệp, qua đó sứ mệnh sẽ truyền
cảm hứng và hướng sự tập trung của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp
tới mục đích chung.
1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài (Môi trường kinh doanh) của doanh nghiệp gồm:
Môi trường vĩ mô và Môi trường vi mô. Việc phân tích môi trường kinh
doanh sẽ xác định được các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp, góp
phần đảm bảo sự thành công của việc xây dựng và thực thi các chiến lược của
doanh nghiệp. Phân tích môi trường kinh doanh là một quá trình cần được
tiến hành thường xuyên và liên tục, vì môi trường bên ngoài không nằm trong
tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
Môi trường
kinh tế

Môi trường
công nghệ

Áp lực từ đối
thủ tiềm năng

Áp lực của
các nhà
cung cấp

Doanh nghiệp và
đối thủ hiện tại

Sản phẩm dịch
vụ thay thế
Môi trường chính

dụng được các cơ hội từ các quy định có tính pháp lý mang lại và có những
đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ chính những quy định
của pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong
kinh doanh.
– Chính phủ: Chính phủ đóng vai trò điều tiết vĩ mô nền kinh tế bằng
các chính sách kinh tế, tài khóa và chính sách tiền tệ. Trong quan hệ với các
doanh nghiệp, Chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích,
tài trợ, quy định… vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng của doanh nghiệp.
Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu rủi ro thì doanh nghiệp phải nắm bắt
được các quan điểm, quy định, chính sách của Chính phủ.
b) Điều kiện kinh tế (Economic)
Môi trường kinh tế luôn chứa đựng những cơ hội và thách thức cho tất
cả các doanh nghiệp trong các ngành khác nhau. Môi trường kinh tế là môi
trường quan trọng nhất và có ảnh hưởng nhiều nhất đến các chiến lược của

12


doanh nghiệp. Có nhiều yếu tố kinh tế, nhưng các yếu tố sau có ảnh hưởng
lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc
độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của doanh
nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút sẽ làm giảm chi tiêu chung đồng thời
làm gia tăng áp lực cạnh tranh.
- Lạm phát: Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng rất lớn đến tốc độ đầu tư của
nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra
nhiều rủi ro cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị
giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát
vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị
trường tăng trưởng theo chiều hướng tích cực.

a) Khả năng của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Có ba yếu tố quan trọng quyết định mức độ cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong cùng một lĩnh vực kinh doanh, đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh: Thể hiện qua số lượng và quy mô các doanh
nghiệp cạnh tranh.
- Mức cầu đối với sản phẩm của ngành: Yếu tố này quyết định mức độ
cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp. Thông thường, cầu tăng sẽ tạo nhiều cơ
hội kinh doanh, cầu giảm thì các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh khốc liệt để
giành giật và mở rộng thị phần.
- Các rào cản rút lui ra khỏi ngành: Khi cầu của ngành bắt đầu giảm là
lúc doanh nghiệp cần thực hiện chiến lược rút lui khỏi ngành, vì lúc này điều
kiện kinh doanh không còn thuận lợi nữa. Tuy nhiên, rào cản lại thường là cao
đối với những doanh nghiệp không chuẩn bị chu đáo cho việc rút lui và khi đó

14


các doanh nghiệp dễ bị sa lầy trong chính ngành trước đây đã mang lại nhiều
lợi nhuận cho họ.
Những rào cản điển hình đối với việc rút lui khỏi ngành gồm:
- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị có tính đặc thù, khó bán lại.
- Những giá trị ràng buộc về mặt quan hệ, tình cảm, lịch sử.
- Chi phí rút lui cao: chi phí xã hội, định vị lại, thủ tục hành chính.
- Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau,…
b) Khả năng của các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa tham gia thị trường nhưng sẽ
là những thế lực cạnh tranh mạnh mẽ trong tương lai. Do đó, sự xuất hiện của
đối thủ tiềm ẩn sẽ làm tăng sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong

Nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp bằng việc tăng
giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm cung cấp, qua đó làm
giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Điều đó tạo ra sự phụ thuộc của doanh
nghiệp đối với nhà cung cấp.
Áp lực của nhà cung cấp thể hiện trong các trường hợp như:
- Ít sản phẩm thay thế và sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối
với doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp không phải là khách hàng lớn.
- Loại vật tư của nhà cung cấp là quan trọng đối với nhiều doanh
nghiệp.
- Các nhà cung cấp có mối liên kết dọc với nhau,...
e) Khả năng của sản phẩm/dịch vụ thay thế
Các sản phẩm/dịch vụ thay thế là những sản phẩm/dịch vụ có thể thỏa
mãn cùng một nhu cầu của người tiêu dùng và các sản phẩm/dịch vụ này
thường có các đặc trưng riêng biệt và có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế, do
vậy tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì
sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Sự thay

16


đổi của nhu cầu cũng là cơ hội cho sản phẩm thay thế ra đời và đe doạ sản
phẩm bị thay thế.
1.4.3. Phân tích môi trường bên trong – Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Phân tích môi trường bên trong là việc nghiên cứu và đánh giá các yếu
tố cụ thể của doanh nghiệp để nhận biết các điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp, từ đó xác định năng lực cốt lõi và những lợi thế cạnh tranh bền
vững của doanh nghiệp so với đối thủ.
“Năng lực cốt lõi (năng lực tạo ra sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo
cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và