TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN


HOÀNG MINH KHÔI

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. TẠ VĂN LỢI


Hà Nội - 2017


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP...................................................................................................5
1.1. Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 5
1.1.1. Cạnh tranh...................................................................................................5
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh........................................................................................7
1.1.3. Năng lực cạnh tranh..................................................................................10
1.1.4. Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp....................13
1.2. Nội dung năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp........................................14
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp....................16
1.4. Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...................18
1.4.1. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE).................................................................18
1.4.2. Ma trận SWOT..........................................................................................19
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...........20

3.2.2. Giải pháp về tài chính, vốn........................................................................54
3.2.3. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực.....................................................56
3.2.4. Giải pháp nâng cao năng suất lao động.....................................................58
3.2.5. Giải pháp về quản trị rủi ro........................................................................59
3.2.6. Giải pháp về ứng dụng tiến bộ kỹ thuật và công nghệ...............................60
KẾT LUẬN............................................................................................................61
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................62
PHỤ LỤC 1............................................................................................................64


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH
BẢNG
Bảng 1.1.

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ....................................................19

Bảng 2.1:

Quy mô và cơ cấu lao động của LILAMA theo ngành nghề..............36

Bảng 2.2:

Cơ cấu lao động của LILAMA theo độ tuổi lao động........................37

Bảng 2.3:

Tình hình thu nhập của người lao động.............................................38

Bảng 2.5:



Hình 2.1:

Hình ảnh logo thương hiệu của LILAMA.........................................45


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh có vai trò rất to lớn và quan trọng đối với sự phát triển của nền
kinh tế nói chung và của bản thân mỗi doanh nghiệp nói riêng. Đứng ở góc độ lợi
ích xã hội, cạnh tranh là một hình thức mà Nhà nước sử dụng để chống độc quyền,
tạo cơ hội để người tiêu dùng có thể lựa chọn được những sản phẩm có chất lượng
tốt, giá cả rẻ. Chính vì vậy cạnh tranh là để bảo vệ lợi ích của người tiêu dùng.
Đứng ở góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh sẽ là điều kiện thuận lợi để mỗi doanh
nghiệp tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường, tự hoàn thiện bản thân để vươn
lên giành ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh khác.
Đặc biệt trong nền kinh tế hội nhập, các doanh nghiệp không những phải
cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong nước mà cả với các đối thủ nước ngoài,
do đó mức độ cạnh tranh càng khốc liệt.
Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (LILAMA) là một doanh nghiệp nhà nước
được thành lập năm 1960, nghành nghề kinh doanh chính của LILAMA là nhà thầu
thực hiện trọn gói EPC ( thiết kế, mua sắm, xây lắp); chế tạo cơ khí; thi công xây
lắp cho các công trình công nghiệp và dân dụng. LILAMA đã và đang tham gia thi
công ở hầu hết các công trình lớn, công trình trọng điểm của đất nước như Thủy
điện Hòa Bình, Sơn La, Lai Châu; Nhiệt điện đốt than Phả Lại 1&2, Uông bí 1&2,
Ô môn 1&2, Vũng Áng 1, Mông Dương 1&2, Nghi Sơn 1, Vĩnh Tân 4, Sông Hậu 1;
Nhiệt điện chạy khí Cà Mau 1&2, Nhơn trạch 1&2, Phú Mỹ 1, 2, 3, 4; Lọc dầu
Dung quất, Nghi Sơn; Xi măng Nghi Sơn, Tam Điệp, Hoàng Mai, Thăng Long;


MARUBENI, TECHNIP, JGC, SIEMENS, GE, ALSTOM, FL SHMITCH, TKK,
TPE, POWER MACHINE… là các nhà thầu chính cho các dự án nhà máy điện, lọc
hóa dầu, nhà máy xi măng, hóa chất…. Họ là các khách hàng truyền thống lâu đời
gắn bó, tin tưởng và hợp tác cùng với LILAMA để thực hiện thành công nhiều dự
án lớn, trọng điểm trong nước. Uy tín, chất lượng, thương hiệu của LILAMA đã
được khẳng định, được khách hàng tin tưởng và đánh giá cao.
Đối thủ cạnh tranh của LILAMA là các doanh nghiệp trong nước như Tổng
công ty cơ khí xây dựng (COMA), Tổng công ty Dịch vụ kỹ thuật dầu khí
(PTSC),Tổng công ty Xây lắp dầu khí (PVC), Viện nghiên cứu cơ khí, Tổng công ty
Xây dựng công nghiệp (VINAINCON)… và một số công ty tư nhân (Công ty Đại
Dũng, Cơ khí Quang Trung) và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (Doosan
Vina, Posco Việt Nam, Metal One)… và các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài từ
Nhật Bản, Hàn quốc, Trung Quốc, Thái lan, Indonexia, Philipin…
Hiện nay trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, các công
trình công nghiệp và cơ sở hạ tầng đang được đầu tư mạnh mẽ trên khắp đất nước.
Như vậy cơ hội để phát triển các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là chế tạo cơ và lắp đặt
của LILAMA còn rất lớn. Tuy nhiên LILAMA cũng đối mặt với sự cạnh tranh gay
gắt trong việc giành các hợp đồng từ các khách hàng, chủ đầu tư với các đối thủ
cạnh tranh, đặc biệt là các công ty tư nhân, các công ty có vốn đầu tư từ nước ngoài
với tiềm lực tài chính mạnh, cơ sở vật chất được đầu tư bài bản hiện đại, hệ thống


3

quản điều hành tiên tiến. Vậy làm thế nào để LILAMA giữ vững và mở rộng hơn thị
phần là câu hỏi lớn cần tìm lời giải đáp?
Xuất phát từ câu hỏi đó, đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng
công ty lắp máy Việt Nam” được lựa chọn để nghiên cứu xuất phát từ cả ý nghĩa lý
luận và thực tiễn.

yếu tố nội bộ tới năng lực cạnh tranh của LILAMA. Số liệu sơ cấp được thu thập
bằng khảo sát qua bảng hỏi.
Bảng hỏi được được xây dựng nhằm khảo sát ý kiến của các chuyên gia về
các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của LILAMA. Bảng hỏi
được xây dựng theo thang đo Likert 5 điểm (với tầm quan trọng từ 1 -5). Bảng hỏi
sau khi được xây dựng được gửi trực tiếp cho các chuyên gia là các nhà quản trị
trực tiếp điều hành LILAMA (từ cấp phó phòng trở lên) và các chuyên gia trong
ngành để thu thập ý kiến. Số lượng bảng hỏi thu thập là 30 bảng hỏi. Sau khi thu
thập, số liệu được tác giả xử lý trên phần mềm Excel.
 Phương pháp xử lý số liệu
Để xử lý số liệu, các phương pháp được sử dụng trong luận văn bao gồm:
- Phương pháp thống kê và so sánh
- Phương pháp phân tích và tổng hợp
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu năng lực cạnh tranh tại Tổng công ty
LILAMA, giai đoạn 2013 – 2015
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng
biểu, phụ lục, luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty lắp máy
Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty lắp
máy Việt Nam


5

CHƯƠNG 1

6

ảnh hưởng tới giá cả thị trường, phải có nhiều người bán và nhiều người mua.
Cùng quan điểm như trên, R.S. Pindyck và D.L Rubinfeld (2008)[25], trong
cuốn kinh tế học vĩ mô cho rằng: một thị trường cạnh tranh hoàn hảo, hoàn thiện có
rất nhiều người mua và người bán, để cho không có người mua hoặc người bán duy
nhất nào có ảnh hưởng có ý nghĩa đối với giá cả.
Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004)[18] thì cạnh tranh trong thương trường
không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng
những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa
chọn đối thủ cạnh tranh.
Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị
trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật những điều
kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành
lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất. Mục đích cuối cùng trong cuộc
cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng
là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
Tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn cầu năm 2003
thì định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là khả năng của nước đó đạt được
những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt đựơc các tỷ lệ
tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổng sản phẩm quốc
nội (GDP) tính trên đầu người theo thời gian.
Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra
các điểm chung sau đây:
Cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có
chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành
phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này
có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng….
Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo
và nó giúp cho các chủ thể tham gia đạt được tất cả những gì mình mong muốn.

yếu tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các
đối thủ cạnh tranh.
Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải
tiến và sự đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh


8

tranh mà một doanh nghiệp có thể làm theo, bất kể doanh nghiệp đó ở trong
ngành nào, cung cấp sản phẩm/dịch vụ gì. Mặc dù chúng ta có thể nghiên cứu
từng khối tách biệt nhau ở những phần dưới đây, song cần lưu ý rằng, giữa chúng
có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh.

Hình 1.1 Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
Nguồn: Porter (1985)[14]
Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố
này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí
hay tạo sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể
làm tốt hơn đối thủ và có lợi thế cạnh tranh.
Theo Porter (1985)[14], lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn)
đến với các doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo
ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và / hoặc tạo
khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một
mức giá tăng thêm.
Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp, và do đó
biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng
cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp, và chi phí sản xuất của nó.
Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của họ về những
gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Nói


nghiệp qua các hoạt động của nó. Bao gồm năm hoạt động cơ bản là: hậu cần
đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ. Và bốn hoạt động
hỗ trợ gồm: cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển kỹ
thuật và cung ứng nguyên liệu.
Chuỗi giá trị là một công cụ hữu ích trong việc xác định các năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp và các hoạt động chính của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị thích hợp
và tích hợp cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh (mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt
chước) cho doanh nghiệp:
Chi phí thấp: bằng việc giảm và tiết kiệm chi phí -> tăng giá trị gia tăng.
Khác biệt hoá: bằng việc thích hợp và tích hợp cao tạo sự khác biệt so với
các đối thủ cạnh tranh.
1.1.3. Năng lực cạnh tranh
Theo Aldington Report (1985)[21]: “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh
là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và
giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng
nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu
nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Định nghĩa này cũng được nhắc lại
trong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh” (1994).
Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một
cách thống nhất. Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các
giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục
tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình.
Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren (1991)[27] thì
năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị
trường trong và ngoài nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, công nghệ,


11



12

doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp, Trần Sửu (2005)[20] cũng có ý kiến tương tự:
“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có
khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh
thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.
Lê Đăng Doanh (1998)[4] trong “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp thời hội nhập” cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo
bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong
môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”.
Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004)[18] trong tác phẩm “Thị trường, chiến lược,
cơ cấu” nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của
doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt
được, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
với năng lực kinh doanh.
Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu
thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
phù hợp, cần lưu ý những đặc điểm của khái niệm này là: tính đa nghĩa (có nhiều
định nghĩa), đa trị (có nhiều cách đo lường), đa cấp (với các cấp độ khác nhau),
phụ thuộc, có tính quan hệ qua lại, tính chất động và là một quá trình.
Ngoài ra, khi đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần
lưu ý thêm một số vấn đề sau đây:
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối
cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị
trường tự do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực
cạnh tranh đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh.
Trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hó a

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế
khách quan và do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh luôn được đặt ra đối với
các doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng như hiện nay.
Khi nền kinh tế hội nhập, cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt khi trên thị trường,


14

ngày càng xuất hiện nhiều các đối thủ cạnh tranh nước ngoài với tiềm lực mạnh mẽ
về tài chính, công nghệ, quản lý và có sức mạnh thị trường. Nâng cao năng lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp là một đòi hỏi cấp bách để doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh
một cách lành mạnh và hợp pháp trên thương trường.
Không những thế, với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện ngay,
việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng
và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích
cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi
nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là
một chiến lược không thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc
hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích
cho doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia.
1.2. Nội dung năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện năng lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Các yếu tố nội hàm năng lực cạnh tranh của mỗi
doanh nghiệp gồm:
 Chất lượng nguồn nhân lực
Đây là yếu tố có liên quan đến toàn bộ quá trình sản xuất, kinh doanh của
doanh nghiệp. Trong đó, đối với người công nhân, chất lượng lao động (được thể
hiện ở khả năng tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ) quyết định chất lượng sản phẩm,

cấu nguồn vốn; khả năng thanh toán, các tỷ suất sinh lời,...
 Thương hiệu và uy tín doanh nghiệp
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, để trở thành một doanh nghiệp có
sức cạnh tranh trên thương trường, công việc đầu tiên bao giờ cũng cần có thương
hiệu mạnh. Tuy nhiên, để xây dựng một thương hiệu mạnh thì điều này không dễ
dàng. Cần có sản phẩm tốt không đơn thuần là có chất lượng cao mà đòi hỏi các sản
phẩm phải đa dạng về mẫu mã, màu sắc, luôn cải tiến để gây ấn tượng tốt cho khách
hàng, sản phẩm còn phải mang nét đặc trưng văn hóa và đáp ứng tốt nhu cầu thị
trường, tạo sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Đạt đến điều này sẽ tạo cho
doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh rất mạnh của doanh nghiệp mà các doanh


16

nghiệp khác không thể bắt chước được.
 Mạng lưới phân phối, thị trường tiêu thụ
Mạng lưới phân phối đảm bảo hợp lý, đáp ứng được cho việc thực hiện thị
trường mục tiêu của doanh nghiệp. Trong đó, thể hiện cho thấy phần thị trường tiêu
thụ của doanh nghiệp hiện tham gia vào ngành đang nắm giữ trong mối tương quan
với các đối thủ cạnh tranh. Tiêu chí phản ánh thực trạng năng lực cạnh tranh hiện tại
của doanh nghiệp, qua đó, có thể xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường
so với đối thủ cạnh tranh.
 Đầu tư nghiên cứu và phát triển
Phản ánh quá trình đầu tư, nghiên cứu nhằm mục đích nâng cao chất lượng
sản phẩm, cũng như phát triển đa dạng hóa chủng loại, mẫu mã sản phẩm, tạo ra sự
khác biệt so với đối thủ qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
Ngoài ra, còn có một số tiêu chí khác đánh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp thể hiện qua quá trình doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh
tạo ra sản phẩm có giá trị gia tăng cao cho sản phẩm sản xuất.
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và các thị phần họ chiếm giữ thường là những
khu vực có lợi nhuận cao mà rất có thể doanh nghiệp cần chiếm lĩnh trong
tương lai.
 Tốc độ tăng trưởng doanh thu

Trong đó:
GTt : Tốc độ tăng trưởng doanh thu năm t
DTt : Doanh thu năm t
DTt-1 : Doanh thu năm t-1
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp,
qua đó phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Nếu tốc độ
tăng trưởng doanh thu tăng thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị


18

trường tăng lên và ngược lại.
 Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận

Trong đó:
GPt: Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận năm t
Prt: Lợi nhuận của doanh nghiệp năm 1
Prt-1:Lợi nhuận của doanh nghiệp năm t-1
Ý nghĩa: Có ý nghĩa giống với chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng tính theo doanh thu
nhưng phản ánh thực chất và chính xác hơn về một doanh nghiệp vì nó so sánh về
tốc độ tăng lợi nhuận mà lợi nhuận mới thực sự phản ánh kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.4. Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Để đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến diểm
4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
STT

Yếu tố nội bộ chủ yếu

1

1……

2

2……

Tầm quan trọng

Trọng số

Tính điểm

TỔNG CỘNG

Nguồn: Fred R. David (2003)[7]
1.4.2. Ma trận SWOT
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểu
rõ Điểm mạnh ( Strengths), Điểm yếu ( Weaknesses), Cơ hội ( Opportunities) và
Nguy cơ ( Threats) trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh. Thông qua phân tích


Cơ hội (O)

Nguy cơ ( T)

[Liệt kê các cơ hội]

[Liệt kê các nguy cơ]

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

[Sử dụng các điểm mạnh để [Sử dụng các điểm mạnh để
khai thác các cơ hội]
Các chiến lược WO

để né tránh các nguy cơ]
Các chiến lược WT

[Hạn chế các điểm yếu để

[Tối thiểu hoá các nguy cơ

khai thác các cơ hội]

và né tránh các đe dọa]

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp