ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

PHẠM TUÂN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN CỦA
TRƢỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

PHẠM TUÂN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN CỦA
TRƢỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. ĐỖ MINH CƢƠNG
XÁC NHẬN CỦA

Tôi cũng xin đƣợc gửi lời cảm ơn tới các bạn đồng nghiệp, giảng viên tại
Trƣờng cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội đã cho tôi nhiều lời khuyên quý báu,
đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham
khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng nhƣ đã giúp đỡ và giành thời gian
trả lời khảo sát để tôi có số liệu cho việc phân tích luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên, khuyến
khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi có thể hoàn
thành tốt bài luận văn này.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... iv
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG .....................................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ......................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .......7
1.2.1. Một số khái niệm cơ sở...........................................................................7
1.2.2. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động ................................12
1.2.3. Các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 19
1.2.4. Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động ......................23
Tóm tắt chƣơng 1 ......................................................................................................32
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................33
2.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu .....................................................................33
2.2. Thiết kế nghiên cứu định lƣợng .....................................................................34
2.3. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu trong nghiên cứu............................................37
2.4. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu .............................................................................39
2.5. Phƣơng pháp phân tích ..................................................................................39

chính ...............................................................................................................69
4.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên thông qua công cụ phi
tài chính ..........................................................................................................74
Tóm tắt chƣơng 4 ......................................................................................................79
KẾT LUẬN ...............................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................82
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BGH

Ban giám hiệu

2

CNH, HĐH

Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

3

2

Bảng 2.1

Bảng khảo sát mức hài lòng cán bộ nhân viên

35

3

Bảng 2.2

Phƣơng pháp thu thập dữ liệu

38

4

Bảng 3.1

5

Bảng 3.2

6

Bảng 3.3

Bảng quy đổi giờ chuẩn đối với giảng viên cơ hữu


13

Bảng 3.10

14

Bảng 3.11

Kết quả đào tạo cao đẳng hệ chính quy các khóa từ
2013 – 2015
Kết quả rèn luyện cao đẳng hệ chính quy các khóa từ
2013 – 2015

Lƣơng bình quân đối với giảng viên qua các năm từ
2012 – 2016
Chính sách khen thƣởng năm 2016
Kết quả mô tả mức độ hài lòng về thu nhập của
Giàng viên
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về điều
kiện làm việc
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về đặc
điểm công việc
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về cơ hội
đào tạo và thăng tiến
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về lãnh đạo

ii

Trang


17

Bảng 4.2

Bảng quy đổi giờ chuẩn mới

71

18

Bảng 4.3

Bảng tính tiền lƣơng tháng 13

73

19

Bảng 4.4

Bảng tính tiền thâm niên công tác

73

nghiệp

iii

59


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đất nƣớc ta đang bƣớc vào giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại
hóa (CNH, HĐH) với mục tiêu sớm đƣa Việt Nam trở thành một nƣớc công nghiệp
theo hƣớng hiện đại. Nhân tố quyết định thắng lợi của CNH, HĐH và hội nhập quốc
tế là con ngƣời, là nguồn nhân lực phát triển về số lƣợng và chất lƣợng trên cơ sở
mặt bằng dân trí đƣợc nâng cao. Lý luận và thực tiễn đã chứng minh nguồn lực
giảng viên các cấp học luôn là lực lƣợng cốt cán của sự nghiệp giáo dục và đào tạo
(GD&ĐT), là nhân tố chủ đạo quyết định việc nâng cao chất lƣợng giáo dục. Giáo
dục phát triển là một lợi thế bền vững của quốc gia, là lực lƣợng quyết định nhiệm
vụ đào tạo nguốn nhân lực chất lƣợng cao cho đất nƣớc, trong đó có sự đóng góp rất
lớn từ phía đội ngũ giảng viên các trƣờng ĐH, CĐ.
Đối với một cơ sở đào tạo giáo dục đại học (cao đẳng và đại học) thì chất
lƣợng đào tạo là một yếu tố sống còn. Nó không chỉ là điều kiện cho sự tồn tại mà
còn là cơ sở cho việc xác định uy tín, thƣơng hiệu của một cơ sở đào tạo, là niềm tin
của ngƣời sử dụng sản phẩm đƣợc đào tạo và là động lực của ngƣời học. Chính vì lẽ
đó, việc quan tâm đến chất lƣợng đào tạo trở thành một nhu cầu vừa bức xúc trƣớc
mắt, vừa là định hƣớng cho tƣơng lai. Trong các yếu tố, cơ sở đảm bảo cho chất
lƣợng đào tạo, Giảng viên có vai trò quan trọng hàng đầu, nhất là trong cơ chế quản
trị đại học có tính tự chủ cao. Giảng viên trực tiếp hoặc gián tiếp tác động vào ngƣời
học, cả về thái độ, kiến thức và kỹ năng của họ, nhằm tạo ra nguồn nhân lực và
nhân tài cho sự phát triển của xã hội. Quá trình dạy học muốn đƣợc sản phẩm tốt,
ngƣời dạy cần phải có những khả năng: kiến thức chuyên môn sâu, kiến thức xã hội
rộng,làm chủ nhiều phƣơng pháp sƣ phạm, sử dụng thành thạo có hiệu quả trang
thiết bị, học cụ... hiểu tâm lý ngƣời học, cơ chế truyền đạt và tiếp thu kiến thức, cảm
hóa định hƣớng suy nghĩ và hành động cho ngƣời học, bản thân là tấm gƣơng cho
ngƣời học noi theo. Ngƣời giáo viên luôn cập nhật tri thức mới và phù hợp với từng
giao đoạn phát triển của ngƣời học và quyết định tính đặc thù của quá trình dạy học.

1

kinh tế công nghiệp Hà Nội?

2


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a. Mục đích
Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực trạng của công tác tạo động lực cho GV của
Trƣờng cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội từ đó đề xuất các giải pháp nhằm
tăng cƣờng, hoàn thiện công tác này đáp ứng các yêu cầu và nhiệm vụ của Trƣờng
trong giai đoạn hiện nay.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu
Một là, nghiên cứu, tổng hợp các lý thuyết và mô hình về tạo động lực cho
ngƣời lao động trong khoa học quản trị nguồn nhân lực để xây dựng cơ sở lý luận
và khung lý thuyết của luận văn.
Hai là, khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực đối
với bộ phận giáo viên của Trƣờng để tìm ra những hạn chế và nguyên nhân cần
khắc phục.
Ba là, đề xuất các quan điểm, giải pháp nhằm nâng cao, hoàn thiện công tác tạo
động lực đối với nguồn nhân lực GV của Trƣờng đáp ứng các yêu cầu, nhiệm vụ
hiện nay.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tƣợng nghiên cứu:
Công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên của trƣờng cao đẳng kinh tế công
nghiệp Hà Nội, bao gồm nhiều việc tạo dựng, nuôi dƣỡng, kích thích nhiều loại
động lực khác nhau của đối tƣợng này.
b. Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Nghiên cứu thực hiện tại trƣờng Cao đẳng kinh tế công nghiệp
Hà Nội cho cả hai cơ sở đào tạo là Cơ sở chính: Số 143 - Đƣờng Nguyễn Ngọc Vũ
- Quận Cầu Giấy - Thành phố Hà Nội; Cơ sở 2: Số 106 - Đƣờng Tả Thanh Oai Huyện Thanh Trì - Thành phố Hà Nội.

Chƣơng 3: Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trƣờng cao
đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội.
Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm tăng cƣờng, hoàn thiện công tác tạo động
lực làm việc cho giảng viên tại trƣờng cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội giai
đoạn hiện nay.

4


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Các nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục đã áp dụng lý thuyết về động lực
làm việc của các nhà nghiên cứu trƣớc đây nhƣ lý thuyết về Tháp nhu cầu của
Maslow (1954), thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959), thuyết Kỳ vọng của
Vroom (1964).... Các lý thuyết này đƣợc phát triển và kiểm định trong bối cảnh
nghiên cứu khác nhau. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố tác động đến động
lực làm việc của giảng viên là: đặc điểm công việc, tiền lƣơng, thu nhập, phần
thƣởng, sự ghi nhận, cơ hội phát triển, mối quan hệ với đồng nghiệp, môi trƣờng
làm việc, lãnh đạo, vị trí xã hội, thái độ của sinh viên...
Một số tác giả đã nghiên cứu sự tác động của nhiều yếu tố đến động lực làm
việc của giảng viên nhƣ Shah và các cộng sự (2012), Zembylas và Papanastasiou
(2004). Shah và các cộng sự (2012) đã chỉ rõ tác động của tiền thƣởng, sự ghi
nhận, sự hài lòng với lãnh đạo và tính chất công việc đến động lực làm việc của
giảng viên; Zembylas và Papanastasiou (2004) nghiên cứu về thái độ của sinh viên,
sự hỗ trợ của lãnh đạo trực tiếp, tiền lƣơng, cơ hội học tập và cho thấy giáo viên có
mức độ hài lòng thấp và thiếu động lực làm việc liên quan đến các yếu tố này.
Nghiên cứu của Seebaluck và Seegum (2013) đã đƣa ra những bằng chứng thuyết
phục cho thấy các khía cạnh: (1) ý nghĩa của sự hoàn thành công việc và sự hãnh

trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, công tác tạo động lực cho giảng
viên tại các cơ sở đào tạo trong cả nƣớc.
Nhƣ vậy, động lực làm việc và các nhân tố tác động đến động lực làm việc là
một chủ đề đƣợc nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Các nghiên cứu đã chỉ ra có rất
nhiều yếu tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên, trong đó có một số yếu
tố mang đặc thù nghề nghiệp nhƣ thái độ của sinh viên, thái độ của xã hội đối với
nghề nghiệp này. Tuy nhiên, các nghiên cứu thực chứng ở Việt Nam nhằm đánh giá
thực trạng công tác tạo động lực cho đối tƣợng giảng viên ngƣời trực tiếp tham gia
giảng dạy và nghiên cứu khoa học tại các cơ sở đào tạo còn chƣa nhiều. Đặc biệt,
theo hiểu biết của tác giả hiện chƣa có nghiên cứu nào về động lực làm việc cho

6


giảng viên tại Trƣờng cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội trong thời gian vừa
qua. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho giảng
viên của Trƣờng cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội” làm luận văn thạc sỹ quản
trị kinh doanh tại trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội.
1.2. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.2.1. Một số khái niệm cơ sở
1.2.1.1. Động lực
Là sự khát khao và tự nguyện của con ngƣời nhằm tăng cƣờng sự nỗ lực để
đạt đƣợc mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả
những lý do khiến con ngƣời hành động). Động lực cũng chịu ảnh hƣởng của nhiều
nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Chúng đƣợc chia thành ba
loại yếu tố cơ bản đó là:
Loại 1: Những yếu tố thuộc về con ngƣời tức là những yếu tố xuất hiện trong
chính bản thân con ngƣời thúc đẩy con ngƣời làm việc. Nó bao gồm:
Lợi ích của con người: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con ngƣời,
mà nhu cầu là yếu tố quan trọng nhất của tạo động lực. Nhu cầu và lợi ích có mối

Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Là yếu tố phải đƣợc tính đến khi trả công
lao động. Ngƣời lao động có thâm niên lâu năm trong nghề thì có mong muốn nhận
đƣợc lƣơng cao hơn. Còn khi họ có kinh nghiệm công tác thì đòi hỏi mức tiền lƣơng
trả cho họ phải nhƣ thế nào cho phù hợp. Có nhƣ vậy tổ chức mới có thể khuyến
khích đƣợc ngƣời lao động làm việc cho mình một cách có hiệu quả.
Loại 2: Các nhân tố thuộc môi trƣờng.
Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hƣởng đến ngƣời lao động. Nó bao gồm
các nhân tố sau:
Văn hoá của doanh nghiệp: Yếu tố này đƣợc định nghĩa nhƣ một hệ thống
các giá trị các niềm tin và các thói quen đƣợc chia sẻ trong phạm vi một tổ chức
chính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp. Bầu văn hoá của
Doanh nghiệp đƣợc hình thành từ sự kết hợp hài hoà hợp lý giữa quan điểm phong
cách của quản lý ông chủ (ngƣời lãnh đạo) và các thành viên trong doanh nghiệp,
nó đƣợc bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà ngƣời lao động
công tác làm việc tại doanh nghiệp. Nếu bầu không khí văn hoá thoáng, dân chủ
mọi ngƣời trong doanh nghiệp từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên hoà thuận đầm ấm

8


vui vẻ có trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế. Khi đó nó sẽ
cuốn hút ngƣời lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lƣợng cao. Ngƣợc lại
bầu không khí văn hoá khép kín, cấp dƣới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến ngƣời lao
động có cảm giác chán trƣờng ỷ nại, không hứng thú với công việc.
Các chính sách về nhân sự: Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó tuỳ
thuộc vào Doanh nghiệp có chú ý quan tâm thực hiện hay không. Bao gồm một loạt
các vấn đề nhƣ : thuyên chuyển, đề bạt, khen thƣởng, kỷ luật... Đây là những chính
sách mà Doanh nghiệp nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của ngƣời lao
động. Mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy ngƣời lao động làm
việc. Nhƣng cũng do nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệ chặt chẽ với

một động lực mạnh mẽ cho ngƣời lao động và có thể ngƣợc lại (Martin Hilb, 2000).
1.2.1.2. Tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực cho ngƣời lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để
kích thích ngƣời lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có
hiệu quả công việc tốt nhất. Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công
việc, tạo động cơ để ngƣời lao động đạt tới mục tiên, nhiệm vụ của tổ chức hoàn
thành kết quả công việc. Nó hƣớng dẫn và truyền cảm hứng, thúc đẩy hành vi của
ngƣời lao động theo một quỹ đạo và các mục tiêu nhất định. Hay nói cách khác, tạo
động lực là các biện pháp, chính sách... tác động đến con ngƣời nhằm cho họ có
động lực trong lao động.
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác, sử dụng
có hiệu quả nhất, phát huy đƣợc những tiềm năng của ngƣời lao động trong tổ chức.
Khi ngƣời lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử
dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ đƣợc thực
hiện với hiệu quả cao. Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, ngƣời lao
động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của
mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc.
Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những ngƣời lao
động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho ngƣời lao động chính là làm cho
ngƣời lao động đƣợc thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và
trung thành với tổ chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo
động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút ngƣời giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng
góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức.

10


Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành,
sử dụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của
tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản đó là đảm bảo sự phù hợp thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc, tạo động lực

Đối với ngƣời sử dụng lao động: củng cố mối quan hệ; có cơ hội để hƣớng
dẫn ngƣời khác; tạo sự liên kết chặt chẽ; mở rộng chuyên môn của một ngƣời bằng
cách dạy làm mẫu cho ngƣời khác.
Đối với tổ chức: tăng sức cạnh tranh nhờ tăng năng suất và giảm chi phí;
tăng cƣờng các kế hoạch liên tiếp; tạo sức mạnh của các lãnh đạo; mở rộng kiến
thức trong tổ chức; làm cho văn hóa trong tổ chức trở nên sâu sắc hơn.
1.2.2. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động
1.2.2.1. Học thuyết Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Tháp nhu cầu (Hiearchy of Needs hay Pyramid of Needs) đƣợc nhà tâm lý
học Abraham Maslow đƣa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of Human
Motivation” và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của Quản trị Kinh
doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.
Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
đƣợc thỏa mãn. Theo đó ông chia hệ thống nhu cầu của con ngƣời thành 5 thứ bậc
từ thấp đến cao.

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: tổng hợp của tác giả từ nghiên cứu này, năm 2016)
Nhu cầu sinh lý (Nhu cầu cơ bản) là các nhu cầu ở mức thấp nhất, mang
tính căn bản giúp con ngƣời có thể tồn tại nhƣ thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở, nghỉ

12


ngơi…. Abraham Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chƣa đƣợc thỏa
mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ
không thúc đẩy đƣợc mọi ngƣời. Nhu cầu này thƣờng gắn liền với thu nhập của
ngƣời lao động (lƣơng, thƣởng), nhƣng thu nhập không phải là nhu cầu của ngƣời
lao động mà nó chỉ là phƣơng tiện để họ thỏa mãn các nhu cầu sống của bản thân và
nuôi sống gia đình.

lực công tác của mình, quyết tâm nắm vững tri thức, không chịu thua kém ngƣời
khác, những điều mà ngƣời khác hiểu thì mình không thể không hiểu, những điều
mà ngƣời khác không biết thì mình cũng phải biết, chỉ có nhƣ vậy mới có thể đƣợc
ngƣời khác tôn trọng.
Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy ngƣời ta tiến tới, ai cũng có ý thức
tự tôn trọng. Do đó, ngƣời lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của
công nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể làm
tổn thƣơng ý thức tự trọng của họ. Chỉ có nhƣ vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích
cực của họ trong công tác.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và
phát triển các khả năng cá nhân trong công viêc. Họ muốn đƣợc đảm nhận các công
việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vƣơn lên để đạt đƣợc các thành tích mới
nhằm khẳng định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo môi trƣờng thuận lợi, tăng tính
tự quản để ngƣời lao động có thể phát huy sáng kiến để đạt đƣợc thành tích, kỷ lục
mới. Thực tế, đối với các cán bộ quản lý có tài năng, việc thiếu sự thỏa mãn và
thách thức trong công việc thƣờng là nguyên nhân làm họ tự thôi việc.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo
ông, nhu cầu của con ngƣời phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp đƣợc
thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở
nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của ngƣời lao động. Vì thế, muốn
tạo động lực cho ngƣời lao động cần phải hiểu đƣợc cấp bậc nhu cầu hiện tại của
ngƣời lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hƣớng vào thỏa mãn các nhu cầu đó
của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc đƣợc giao, phấn chấn
hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm
bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

14



Tiền lƣơng

Bản chất bên trong của công việc

Các quan hệ con ngƣời

Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc

Sự thăng tiến

(Nguồn: tổng hợp của tác giả từ nghiên cứu này, năm 2016)
Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự
không thỏa mãn trong công việc nhƣng không làm cho họ thực hiện công việc tốt
hơn. Ngƣợc lại nếu không đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng,
chống đối của ngƣời lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.
Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn, nhƣng

15