ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

BÙI THỊ THỦY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

BÙI THỊ THỦY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã sô: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Phƣơng Mai
XÁC NHẬN CỦA

Tôi xin cảm ơn các đồng nghiệp và các bạn học viên lớp Cao học Khóa 25
chƣơng trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt
quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến những ngƣời thân yêu trong gia đình của
mình đã ủng hộ, chia sẻ công việc giúp tôi hoàn thành khóa học này.
Mặc dù đã có nhiều nỗ lực và cố gắng xong bài luận văn không thể tránh khỏi
những thiếu sót nhất định. Rất mong đƣợc sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để
bài luận văn này đƣợc hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.....................................................................................i
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................. iii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP ............................. 7
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp ...... 7
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ở nƣớc ngoài .................................................................. 7
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở trong nƣớc................................................................... 8
1.2. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp .................. 11
1.2.1. Khái niệm chiến lƣợc ...................................................................................... 11
1.2.2. Vai trò của chiến lƣợc phát triển ..................................................................... 13
1.2.3. Phân loại chiến lƣợc phát triển ........................................................................ 13
1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp .......................... 18
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 ......................................................................................... 32
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ QUY TRÌNH

4.1. Xu hƣớng phát triển thị trƣờng bất động sản trong giai đoạn tới ...................... 67
4.2. Đề xuất chiến lƣợc phát triển cho HACC1 ........................................................ 71
4.2.1. Xác định sứ mệnh và tầm nhìn ........................................................................ 71
4.2.2. Xác định các giá trị cốt lõi. ............................................................................. 72
4.2.2. Xác định các mục tiêu chiến lƣợc giai đoạn 2018-2025 ................................. 73
4.2.3. Đề xuất và lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc phát triển .................................... 74
4.3. Các giải pháp thực thi chiến lƣợc phát triển HACC1 ........................................ 74
4.3.1. Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lƣợc ...................................................... 75
4.3.2. Phân bổ lại nguồn lực chiến lƣợc .................................................................... 76


4.3.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hội nhập ...................................................... 80
4.3.4. Nâng cao vai trò lãnh đạo chiến lƣợc .............................................................. 82
4.4. Hạn chế của luận văn và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ....................................... 82
4.4.1. Hạn chế của luận văn ...................................................................................... 82
4.4.2. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo ............................................................................ 83
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 85
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1


CTCP

Công ty cổ phần

7

DN

Doanh nghiệp

8

GDP

Tổng thu nhập quốc nội

9

HACC1

Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội

10

HN

Hà Nội

11


Bảng 1.2 So sánh đa dạng hoá có liên quan và không liên quan

16

3

Bảng 1.3 Ma trận chiến lƣợc chính

29

4

Bảng 1.4 Ma trận QSPM

30

5

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kinh tế 5 năm 2012- 2017

42

6

Bảng 3.2 Ma trận các yếu tố cạnh tranh

46

7


63

Bảng 3.9 Bảng ma trận SWOT cho HACC1

ii


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

1

Hình 1.1

Quy trình hoạch định chiến lƣợc

19

2

Hình 1.2

Mô hình của Michael Porter về năm lực lƣợng cạnh tranh

22


40

Nội dung

iii

Trang


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong cuộc cạnh tranh gay gắt của thị trƣờng bất động sản hiện nay buộc
cách doanh nghiệp trong ngành phải luôn đổi mới sáng tạo và có một chiến lƣợc
định hƣớng rõ ràng nếu muốn tồn tại và phát triển. Các doanh nghiệp phải luôn nhìn
nhận vị trí của mình: mình đang đứng ở đâu? Muốn đến chỗ nào? Hay đến đó bằng
cách nào? Điểm mạnh, điểm yếu của mình là gì? Đó là câu hỏi mà doanh nghiệp
luôn phải đặt ra. Từ đó, sử dụng nguồn lực bên trong, phân tích môi trƣờng bên
ngoài, phát huy điểm mạnh, loại bỏ điểm yếu để xây dựng chiến lƣợc cho doanh
nghiệp. Với những ý nghĩa đó, sau khi tham khảo các tài liệu liên quan đến chiến
lƣợc, tìm hiểu, phân tích môi trƣờng kinh doanh và tìm hiểu họat động sản xuất kinh
doanh, tình hình thực hiện chiến lƣợc của Công ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội,
tác giả nhận thấy việc xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty một cách có hệ thống
là cần thiết nhằm giúp công ty đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Ngoài ra, quá trình xây
dựng chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc cũng cần phải đƣợc duyệt lại hàng năm
nhằm xác nhận một lần nữa một chiến lƣợc và cấu trúc là đúng, hoặc nếu chƣa đúng
thì cần phải có sự thay đổi cho phù hợp. Xuất phát những lý do đó và cũng là thành
viên của HACC1, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công
ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ của mình.
Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, tác giả đặt ra 3 câu hỏi nghiên cứu trong
khuôn khổ đề tài nhƣ sau:

+ Phạm vi về nội dung: tập trung vào công tác xây dựng chiến lƣợc phát triển cho
Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội bao gồm viêc đánh giá môi trƣờng bên
trong và bên ngoài của Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội từ đó đề xuất giải
pháp chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2018 – 2025 của công ty.
4. Những đóng góp của luận văn
+ Đóng góp về lý luận: Tổng hợp các vấn đề lý luận về hoạch định chiến lƣợc phát triển
+ Đóng góp về thực tiễn : Đánh giá đƣợc các yếu tố môi trƣờng chiến lƣợc của
Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội, tìm ra những cơ hội, thách thức đối với
công ty cũng nhƣ điểm mạnh, điểm yếu của công ty từ đó đề xuất giải pháp chiến

5


lƣợc phát triển cho Công ty giai đoạn 2018-2025
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng, gồm:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển
doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế quy trình nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ
phần xây dựng số 1 Hà Nội
Chƣơng 4: Đề xuất và lựa chọn giải pháp chiến lƣợc phát triển cho Công ty Cổ phần
xây dựng số 1 Hà Nội giai đoạn 2018-2025

6


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp

hay nhất về quản trị kinh doanh trên thế giới với rất nhiều giải thƣởng, cuốn sách sẽ
cung cấp thêm các ý tƣởng và phƣơng pháp cho các doanh nhân và các nhà hoạch
định chiến lƣợc của Việt Nam.
Ngoài ra, còn một số cuốn sách trình bày các vấn đề liên quan đến quá trình
thực thi giải pháp chiến lƣợc của doanh nghiệp. Chẳng hạn nhƣ cuốn sách “Xây
dựng để trƣờng tồn” của tác giả Jim Collins và Jerry I. Porass không chỉ là một
cuốn sách hay để đọc - mà nó còn thực sự hữu ích cho các nhà lãnh đạo ở mọi cấp
trong mọi loại hình tổ chức
Hai tác giả Clayton và Raynor (2001) trong cuốn sách “Giải pháp của ngƣời
sáng tạo” (The Innovator’s Solution) gợi ý rằng các công ty có hai sự lựạ chọn căn
bản khi tìm kiếm giải pháp phát triển kinh doanh. Một là họ có thể theo đuổi chiến
lƣợc sáng tạo bền vững, mà theo đó họ sẽ cung cấp cho khách hàng hiện tại ở các
thị trƣờng hiện tại những sản phẩm tốt hơn. Hoặc có thể theo đuổi một giải pháp
chiến lƣợc đột phá là tạo ra một thị trƣờng mới mà ở đó họ sẽ hƣớng tới ngƣời tiêu
dùng mà chƣa đƣợc đáp ứng nhu cầu bởi các sản phẩm tốt và từ đó sẽ cung cấp sản
phẩm vƣợt trên kỳ vọng của họ ở một mức giá thấp. Hai tác giả khẳng định các giải
pháp sáng tạo bền vững là huyết mạch của những doanh nghiệp đã thành lập và là
cơ sở cho các giải pháp chiến lƣợc phát triển.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở trong nước
Về các công trình nghiên cứu ở trong nƣớc, có một số sách, bài viết về chiến
lƣợc nói chung nhƣ:
“Quản trị chiến lƣợc” của PGS. TS Hoàng Văn Hải chủ biên nêu rõ: Trong
kinh doanh hiện đại sự thay đổi chứ không phải sự ổn định là chƣơng trình làm việc
hàng ngày. Sự thay đổi nhanh chóng trong môi trƣờng công nghệ, môi trƣờng cạnh
tranh và nhu cầu khách hàng đã buộc các công ty phải lựa chọn chiến lƣợc để tồn tại
trên thị trƣờng.

8



9


nghiên cứu cho thấy danh tiếng có ảnh hƣởng lớn nhất đến quản trị chiến lƣợc trong
ngân hàng. Các nhân tố khác xếp theo thứ tự giảm dần, bao gồm: môi trƣờng vĩ mô,
nguồn lực của ngân hàng, phong cách quản lý của ban lãnh đạo, cạnh tranh giữa các
đối thủ và cấu trúc sở hữu của ngân hàng. Từ đó, nghiên cứu đƣa ra đề xuất có tính
ứng dụng thực tiễn cao cho các nhà quản trị để thực thi hiệu quả quản trị chiến lƣợc
tại các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam
Vận dụng kết hợp phƣơng pháp ma trận và chuyên gia hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh xây lắp ở miền trung của Tổng công ty Sông Hồng của Hoàng Hữu Hòa,
Tôn Anh Dũng đăng trên Tạp chí khoa học, Đại học Huế, tập 72B, số 3, năm 2012
có nêu rõ: Dựa trên nguồn số liệu điều tra và bằng phƣơng pháp ma trận kết hợp với
phƣơng pháp chuyên gia, nghiên cứu này đã chỉ ra 5 chiến lƣợc kinh doanh xây lắp
mang tính khả thi ở miền Trung của Tổng Công ty Cổ phần sông Hồng giai đoạn
2011 – 2020: (1) chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng, (2) chiến lƣợc phát triển sản
phẩm, (3) chiến lƣợc phát triển thị trƣờng,(4) chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc và
(5) chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm. Trong đó, chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
đƣợc các chuyên gia đánh giá mang tính khả thi cao với độ tin cậy, có khả năng
hiện thực hóa trong tƣơng lai. Hệ thống 5 nhóm giải pháp thực thi chiến lƣợc này
cũng đã đƣợc đƣa ra có cơ sở khoa học.
“Cần làm gì để phát triển ngành Xây dựng Việt Nam?” của Lê Viết Hải Phó
chủ tịch Hiệp hội Nhà thầu Xây dựng Việt Nam - Chủ tịch HĐQT & TGĐ CTCP
Xây dựng & Kinh doanh địa ốc Hòa Bình nói rõ vấn đề: để chiến lƣợc quốc tế hoá
ngành xây dựng Việt Nam thành công, chúng ta cần phải có tƣ duy đột phát để có
thể đƣa đến một cuộc cách mạng thực sự về năng suất cho ngành xây dựng. Tất cả
chúng ta phải biết học hỏi, biết kế thừa những thành tựu, những tinh hoa của thế
giới trong lĩnh vực này.
Bài viết “ Để chiến lƣợc kinh doanh không còn nằm trên giấy” tại chuyên
mục kiến thức quản trị của Cổng thông tin điện tử khởi nghiệp quốc gia trong đó chỉ

Theo Hoàng Văn Hải (2015), chiến lƣợc là chuỗi các quyết định và hành
động tạo ra sự thay đổi về chất bên trong của doanh nghiệp. Chiến lƣợc là yếu tố cơ
bản tạo nên sự phát triển và thành công của tổ chức. Theo cách tiếp cận này, thuật
ngữ chiến lƣợc phát triển đƣợc dung theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.

12


Tóm lại, qua các cách tiếp cận trên, dù có nhiều cách hiểu khác nhau nhƣng
một cách khái quát chiến lƣợc là chƣơng trình hành động, hƣớng hoạt động của
doanh nghiệp đến các mục tiêu đã xác định. Chiến lƣợc chính là những giải pháp
định hƣớng giúp doanh nghiệp đạt đƣợc những mục tiêu dài hạn.
1.2.2. Vai trò của chiến lược phát triển
Có thể nói chiến lƣợc kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi
thành công, vấn đề sống còn của doanh nghiệp
Trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc có ý
nghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò của chiến lƣợc
phát triển đối với doanh nghiệp đƣợc thể hiện trên nhiều trên các khía cạnh sau:
- Chiến lƣợc phát triển giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích, hƣớng
đi của mình trong tƣơng lai để lựa chọn phƣơng hƣớng nhằm đạt đƣợc mục tiêu của
mình và cho biết vị thế của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó.
- Giúp doanh nghiệp nhận diện đƣợc cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên
ngoài, các điểm yếu điểm mạnh của nội bộ doanh nghiệp để từ đó phát huy điểm
mạnh, giảm thiểu điểm yếu nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời
có biện pháp chủ động đối phó với những mối đe dọa từ bên ngoài.
- Giúp doanh nghiệp đƣa ra các quyết định phù hợp với môi trƣờng sản xuất

Tìm cách tăng thị
phần cho các sản
phẩm/dịch vụ hiện
có bằng các nỗ lực
Marketing
+ Thị trƣờng hiện
tại chƣa bão hòa
+ Nhu cầu sử dụng
các sản phẩm dịch
vụ của DN
+ Thị phần của đối
thủ
cạnh tranh
chính giảm trong
khi doanh số toàn
ngành tăng

Phát triển thị trƣờng

Phát triển sản phẩm

Thâm nhập vào các
thị trƣờng mới để tiêu
thụ sản phẩm/dịch vụ
hiện tại mà doanh
nghiệp đang sản xuất
hoặc cung ứng
+ Khi các kênh phân
phối mới đã sẵn sang
có hiệu quả

tiêu tăng trƣởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trƣờng hiện đang
kinh doanh.
* Các lý do khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá là:
- Chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tới điểm bão hoà hoặc
suy thoái.
14


- Doanh nghiệp có số dƣ tiền vốn có thể đầu tƣ vào một nơi khác có lợi
nhuận cao hơn.
- Hạn chế rủi ro.
- Tăng sức mạnh thị trƣờng tƣơng đối so với đối thủ.
* Có 2 loại đa dạng hóa chính:
Đa dạng hóa có liên quan: Là việc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh
mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự
tƣơng đồng về sản xuất, marketing, công nghệ...
+ Đa dạng hoá đồng tâm: Là tìm cách tăng trƣởng bằng cách hƣớng tới các
thị trƣờng mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhƣng có liên hệ với công nghệ,
Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại. Ví dụ nhƣ Một hãng sản xuất băng
cassete đa dạng hoá bằng cách sản xuất thêm loại đĩa mềm cho máy vi tính (đây là
một thí dụ về đa dạng hoá đồng tâm nội bộ dựa trên cơ sở công nghệ).
+ Đa dạng hoá theo chiều ngang: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng bằng
cách hƣớng vào thị trƣờng đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm
hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau. Ví dụ nhƣ
ngành viễn thông có thể mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục bằng việc cung cấp
các phƣơng tiện liên lạc, đào tạo từ xa...
Đa dạng hoá không liên quan: Là tìm cách tăng trƣởng bằng cách hƣớng
tới các thị trƣờng mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan
đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
Một vấn đề mà một công ty phải giải quyết là đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh

không liên quan

Nguồn chi phí quản trị
- Số lƣợng lĩnh vực kinh doanh
- Sự phối hợp giữa các đơn vị kinh
doanh
- Số lƣợng lĩnh vực kinh doanh
(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2015)

* Để hạn chế rủi ro của chiến lƣợc đa dạng hoá, ngƣời ta có thể áp dụng
5 biện pháp sau:
- Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt đƣợc tầm quan trọng của
chiến lƣợc này.
- Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu
cần thiết để đảm bảo thành công trong tình mới.
- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trƣớc khi hành động nhƣ:
+ Đánh giá quy mô thị trƣờng.
+ Lối vào thị trƣờng.
+ Phản ứng của các khách hàng.
+ Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ
- Phải nhận biết đƣợc điểm không có lãi trƣớc khi đầu tƣ quá nhiều nguồn lực.
- Phải đánh giá đƣợc các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lƣợc có khả
năng ảnh hƣởng nhƣ thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp.

16


1.2.3.3. Chiến lược hội nhập
Chiến lƣợc hội nhập thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh
các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lƣợc dài

nhập hai hoặc nhiều đơn vị một cách tự nguyện. Chiến lƣợc này phù hợp khi các doanh
nghiệp có cùng mục đích kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lƣợc này thƣờng làm phát sinh
các chi phí hành chính khi phối hợp các hoạt động. Chiến lƣợc phát triển qua thôn tính
đƣợc hình thành và phát triển thông qua quá trình cạnh tranh trên thị trƣờng.
1.2.3.4. Liên minh chiến lược
Các liên minh chiến lƣợc là sự hợp tác giữa các công ty và cũng có thể là các
đối thủ cạnh tranh. Liên minh chiến lƣợc là mối quan hệ nghiêm túc, liên tổ chức,
có tính cộng tác. Trong các liên minh, một doanh nghiệp muốn tìm kiếm lợi ích từ
công ty khác hoặc lĩnh vực kinh doanh khác mà không cần phải sở hữu các công ty
đó. Có thể nói, trong nhiều năm trở lại đây, các doanh nghiệp không ngừng phát
triển mối quan hệ hợp tác, liên minh chiến lƣợc nhằm thực hiện những chiến lƣợc to
lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng nhƣ việc ngăn chặn
những nguy cơ đe dọa bƣớc đƣờng phát triển của họ.
Một Liên minh chiến lƣợc có thể có nhiều hình thức, bao gồm: thỏa thuận
tiếp thị hoặc thỏa thuận cung ứng dài hạn, liên kết nghiên cứu và phát triển, liên
doanh sản xuất, hoặc đối với một công ty liên doanh là tạo ra một liên minh mới
hợp pháp vì các mục tiêu cụ thể.
1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Có hai phần cần quan tâm khi xây dựng chiến lƣợc, bao gồm phần cứng là
các chính sách, quy chế để nhân viên làm theo, đồng thời có công cụ để xem xét quá
trình thực thi; phần mềm là cách truyền thông để toàn bộ công ty phải hiểu rõ mục
tiêu chiến lƣợc là cái gì, kế hoạch thực hiện chiến lƣợc nhƣ thế nào? Phần cứng bao
gồm quy trình, quy tắc, công cụ kiểm tra – dù khó đến mấy cũng sẽ vạch ra đƣợc,
nhƣng phần mềm – ý thức con ngƣời mới là thứ khó thay đổi.
Để các nhân viên làm theo chiến lƣợc, công ty cần đƣa ra các chƣơng trình,
ngoài các phƣơng pháp truyền thông của ngƣời lãnh đạo để nhân viên hiểu. Đồng
thời, lãnh đạo phải đem đến cho nhân viên động lực thực thi (sự nghiệp, tiền bạc,
tên tuổi, sức ảnh hƣởng của công ty với xã hội, môi trƣờng làm việc…) để nhân
18