VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ MINH HÀ

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT
HÀ NỘI (HABECO)

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, năm 2019


VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ MINH HÀ

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI
KHÁT HÀ NỘI (HABECO)

Ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 9.34.01.01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

2.1.2. Lợi thế cạnh tranh .............................................................................................23
2.1.3. Năng lực cạnh tranh ..........................................................................................24
2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh bia.27
2.2.1. Năng lực quản trị...............................................................................................28
2.2.2. Năng lực tài chính .............................................................................................30
2.2.3. Nguồn nhân lực .................................................................................................31
2.2.4. Năng lực Marketing ..........................................................................................32
2.2.5. Công nghệ và sản xuất ......................................................................................37
2.2.6. Văn hóa doanh nghiệp ......................................................................................37
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp .........................39
2.3.1. Chính sách, pháp luật ........................................................................................39
2.3.2. Dân số và thị hiếu người tiêu dùng ..................................................................39
2.3.3. Kinh tế................................................................................................................39
2.3.4. Tự nhiên .............................................................................................................40
2.3.5. Văn hóa vùng miền ...........................................................................................40
2.3.6. Đối thủ cạnh tranh .............................................................................................40


2.3.7. Sự hài lòng khách hàng.....................................................................................41
2.4. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp kinh
doanh bia, rượu, nước giải khát và bài học rút ra cho HABECO ...........................42
2.4.1. Công ty Heineken International .......................................................................42
2.4.2. Công ty China Resource Breweries Ltd ..........................................................44
2.4.3. Kinh nghiệm của tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn..47
2.4.4. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Tổng công ty cổ phần Bia – rượu – nước giải
khát Hà Nội (HABECO) .............................................................................................51
Chương 3: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI .......................................55
3.1. Tổng quan về tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải .............................55
3.1.1. Sự hình thành và phát triển ...............................................................................55

4.3.1. Nâng cao năng lực quản trị .............................................................................136
4.3.2. Nâng cao năng lực tài chính ..........................................................................137
4.3.3. Giải pháp nâng cao nguồn nhân lực...............................................................138
4.3.4. Giải pháp về Marketing ..................................................................................139
4.3.5. Giải pháp về công nghệ sản xuất ...................................................................144
4.3.6. Giải pháp về hoàn thiện văn hóa DN .............................................................144
4.4. Kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước......................................................146
4.4.1. Kiến nghị với Bộ Công Thương ....................................................................146
4.4.2. Kiến nghị với Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát ..................................147
KẾT LUẬN .....................................................................................................................149
DANH MỤC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ..............................151
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................152


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết
tắt
AB Inbev
APEC
ASEAN
BRNGK
CB, NV
CP
CS
CPTPP

DN
DV
DMS
ĐTCT

Cán bộ, nhân viên
Chi phí
Chính sách
Comprehensive and Progressive
Hiệp định Đối tác Toàn diện
Agreement for Trans-Pacific
và Tiến bộ xuyên Thái Bình
Partnership
Dương
Doanh nghiệp
Dịch vụ
Distribution Mangement System
Hệ thống quản lý phân phối
Đối thủ cạnh tranh
Enterprise Resource Planning
Hoạch định nguồn nhân lực
doanh nghiệp
Hiệp định bảo hộ đầu tư Việt
Nam – Liên minh châu Âu
FPT Securities
Công ty cổ phần chứng khoán
FPT
International Organization for
Tổ chức Quốc tế về Tiêu
Standardization
chuẩn hóa
Khách hàng
Kênh phân phối
Kinh tế - xã hội
Khoa học công nghệ

WIPO
WTO

Return on Sales

Strengths, Weakness, Opportunities,
Threats
Televison
Hiệp hội bia, rượu, nước giải khát Hà
Nội
Viet capital securities
Vietnam Industry Research And
Consultancy.
Valuable, Rare, Inimitable
Nonsubstituable
Văn hóa doanh nghiệp
World Intellectual Property
Organization
World Trade Organization

chủ sở hữu
Tỷ lệ sinh lời trên doanh thu
Sản phẩm
Sản xuất kinh doanh
Điểm mạnh , điểm yếu, cơ
hội, thách thức
Vô tuyến truyền hình

Công ty chứng khoán Bản
Việt

Bảng 3.19: Kết quả khảo sát về văn hóa DN ............................................................96
Bảng 3.20: Đánh giá độ tin cậy của thang đo sơ bộ ..................................................97
Bảng 3.21: Đánh giá độ tin cậy của thang đo chính thức .........................................98
Bảng 3.22. Mô hình hồi qui các yếu tố cấu thành đến năng lực cạnh tranh .............99
của doanh nghiệp .......................................................................................................99
Bảng 3.23. Các văn bản liên quan đến bia, rượu ....................................................103
Bảng 3.24. Sơ lược về trọng tâm hoạt động và vị thế của các công ty lớn .............108
Bảng 3.25: Đánh giá của khách hàng về bia Hà Nội và bia Sài Gòn......................113
Bảng 4.1. Dự báo lượng tiêu thụ và tốc độ tăng trưởng của bia .............................129
Bảng 4.2. Một số chỉ tiêu của HABECO đến năm 2025 ........................................136


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1: Mô hình xây dựng bảng hỏi và điều tra số liệu sơ cấp ..................................5
Hình 1.1: Mô hình kim cương – Michael Porter .......................................................11
Hình 1.2: Mô hình của Michael Porter về 5 lực lượng cạnh tranh ...........................12
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức HABECO...............................................................56
Hình 3.2: Cơ cấu sản lượng bia Việt Nam theo công ty năm 2016 ..........................60
Hình 3.3: Cơ cấu sản lượng bia Việt Nam theo công ty năm 2017 .........................60
Hình 3.4: Cơ cấu sản lượng bia Việt Nam theo công ty năm 2018 .......................60
Hình 3.5. Năng lực tài chính của công ty qua điều tra, khảo sát ..............................65
Hình 3.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn năm 2018 ....................................67
Hình 3.7: Sản lượng tiêu thụ bia các loại 2014-2017 ...............................................74
Hình 3.8: Ý kiến của nhân viên về lí do khách hàng chọn mua SP ..........................77
Hình 3.9: Kết quả khảo sát về mức độ yêu thích bia ................................................77
Hình 3.10: Mô hình bán hàng của HABECO ...........................................................80
Hình 3.11: Số lượng khách hàng cấp 1 .....................................................................81
Hình 3.12: Kênh phân phối sản phẩm của HABECO ...............................................81
Hình 3.13: Khảo sát về địa điểm mua sản phẩm HABECO .....................................83
Hình 3.14: Mức chi cho hoạt động truyền thông của HABECO và Sabeco .............86

đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030, đến năm 2020 cả nước sản xuất khoảng 4,1
tỷ lít bia; đến năm 2025, quy mô sản xuất bia sẽ tăng lên 4,6 tỷ lít; năm 2035, sản
lượng bia sản xuất trong nước sẽ tăng lên 5,5 tỷ lít. Để có thể phát triển được ngành
bia, rượu, nước giải khát, các doanh nghiệp trong ngành cần nghiên cứu đầy đủ cơ
hội để nắm bắt và phát triển, bên cạnh đó không thể không chuẩn bị đối phó với các
thách thức trên thị trường ngày càng khốc liệt này. [89]
Một trong những DN có vị trí trong ngành là Tổng công ty cổ phần Bia –
Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) với hơn 60 năm hình thành và phát
triển. Tổng công ty trải qua nhiều thăng trầm với nhiều giai đoạn lịch sử và dần dần
ghi được dấu ấn sâu đậm trong tâm trí khách hàng (KH) không chỉ ở thị trường Hà
Nội mà HABECO có mặt trên toàn quốc và có những SP tiếp cận với thị trường
1


trong khu vực và thị trường quốc tế. SP chủ đạo của Tổng công ty là SP bia, với bí
quyết đặc biệt đi cùng sự phát triển của Tổng công ty, SP bia sau bao nhiêu năm vẫn
giữ được hương vị và hình ảnh trong tâm trí người tiêu dùng. Với vị trí thứ 3 trong thị
phần ngành bia, doanh thu tiêu thụ tăng đều qua các năm từ 6.710 tỷ đồng năm 2013
tăng lên 7.867 vào năm 2017 với sản lượng tiêu thụ 766 triệu lít. Tuy nhiên, vào năm
2017, sản lượng tiêu thụ và doanh thu của Tổng công ty đang có dấu hiệu suy giảm do
cạnh tranh gay gắt của các DN trong ngành. Do vậy, lí do lựa chọn đề tài của tác giả
xuất phát từ những căn cứ nhất định:
Thứ nhất, Việt Nam tham gia kí kết và là thành viên của nhiều tổ chức kinh
tế trên thế giới. Với tình hình cạnh tranh gay gắt trong ngành, nhất là khi Việt Nam
gia nhập nhiều tổ chức kinh tế lớn như ASEAN, APEC, WTO và mới đây nhất là
hiệp định CPTPP. Đây là cơ hội lớn để các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và
HABECO nói riêng có thể mở rộng thị trường, nâng cao uy tín và đưa thương hiệu DN
Việt Nam ra thế giới. Tuy nhiên, Tổng công ty phải đối mặt với những thách thức rất
lớn của các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài để giữ được thị phần và uy
tín. Vì vậy, nâng cao NLCT của HABECO là việc làm cần thiết để Tổng công ty cạnh

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
HABECO đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Xuất phát từ mục đích nghiên cứu, luận án tập trung vào một số nhiệm vụ
nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lí luận về cạnh tranh và NLCT, làm rõ ý nghĩa về
nâng cao NLCT của các DN. Xây dựng khung tiêu chí đánh giá các yếu tố cấu
thành NLCT của DN.
- Phân tích thực trạng và các yếu tố cấu thành NLCT của HABECO
- Xây dựng quy trình nghiên cứu, thực hiện khảo sát, lấy ý kiến của nhân viên
và khách hàng, tính toán kết quả để phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng
đến NLCT của HABECO
- Từ điểm mạnh, điểm yếu của HABECO tác giả đề xuất giải pháp nhằm nâng
cao NLCT của HABECO tầm nhìn đến năm 2035, khuyến nghị với các cơ quan
quản lý vĩ mô về vấn đề năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung và các
doanh nghiệp bia, rượu, nước giải khát nói riêng

3


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là năng lực cạnh tranh của Tổng công ty
bia, rượu, nước giải khát Hà Nội.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
* Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh
tranh và NLCT của HABECO bao gồm các yếu tố: Năng lực quản trị, năng lực
nhân sự, năng lực tài chính, năng lực Marketing, năng lực công nghệ sản xuất và

+ Tác giả tiến hành điều tra khảo sát 400 nhân viên của Tổng công ty cổ phần
Bia – Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO) và 300 KH là đối tượng thị trường
mục tiêu của HABECO.
+ Dữ liệu khảo sát KH thông qua điều tra, phỏng vấn tiến hành trong giai đoạn
từ tháng 4/2018 đến tháng 10/2018
- Quy trình nghiên cứu

Hình 1: Mô hình xây dựng bảng hỏi và điều tra số liệu sơ cấp
Nguồn: Tác giả tự xây dựng từ nhiều nguồn khác nhau
Giai đoạn 1: Thiết kế bảng hỏi để khảo sát sơ bộ. Dựa trên những lí thuyết và
các tài liệu thứ cấp, NCS nghiên cứu về NLCT của DN nói chung và HABECO nói
riêng, từ đó xây dựng bảng hỏi sơ bộ để tiến hành phỏng vấn, khảo sát thử.
Giai đoạn 2: Phỏng vấn sơ bộ
NCS tiến hành phỏng vấn 20 chuyên gia là các lãnh đạo, nhân viên của
HABECO và các chuyên gia nghiên cứu trong lĩnh vực năng lực cạnh tranh (danh
sách chuyên gia ở Phụ lục 4). Từ những ý kiến của các chuyên gia, NCS chỉnh lại
bảng hỏi, sau đó tiến hành khảo sát thử 50 phiếu.
5


Giai đoạn 3: Phỏng vấn chính thức.
NCS tiến hành phỏng vấn chính thức bằng cách phát bảng hỏi trực tiếp đến
lãnh đạo và các nhân viên của HABECO. Mẫu phiếu cho KH được tác giả xây dựng
trên nền tảng của Google Form để có thể tiếp cận được đa số khách hàng từ nhiều
khu vực khác nhau. Phương pháp này được thực hiện nhằm khảo sát ý kiến của
người tiêu dùng về sản phẩm của bia Hà Nội và bia Sài Gòn hiện nay về các mặt:
Sản phẩm, Marketing, thương hiệu, thói quen tiêu dùng…KH thường xuyên sử
dụng SP của HABECO
• Các thức chọn mẫu và kích thước mẫu khảo sát
Để đảm bảo độ tin cậy của các thông tin thu được cỡ mẫu lựa chọn phải đủ

mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến NLCT của HABECO. Luận án thực hiện
kiểm định mô hình, kết quả đều đạt yêu cầu và đảm bảo độ tin cậy. Từ các kết quả
đó, luận án đưa ra các đề xuất để nâng cao NLCT của HABECO trong thời gian tới.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của Luận án
6.1. Ý nghĩa lý luận
Có nhiều nghiên cứu về NLCT ở nhiều lĩnh vực khác nhau nhưng những
nghiên cứu về NLCT của các doanh nghiệp BRNGK là chưa có nhiều, cũng như các
công trình nghiên cứu về HABECO là hầu như không có. Luận án đã đưa ra được
khái niệm về NLCT của các DN kinh doanh BRNGK. Xây dựng các yếu tố cấu
thành NLCT và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến ngành BRNGK.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Thứ nhất, HABECO là một DN có hơn 60 năm hình thành và phát triển, tuy
nhiên những năm gần đây DN đang có sự giảm sút về sản lượng cũng như mất dần
vị thế trên thị trường. Luận án đưa ra cái nhìn toàn cảnh về NLCT của Tổng công ty
trong thời gian qua, nhấn mạnh những thành công đạt được và những hạn chế từ đó
đề xuất giải pháp nâng cao trong thời gian tới.
Thứ hai thực hiện khảo sát và kiểm định mô hình liên quan đến NLCT của
HABECO. Từ đó đưa ra những phát hiện có ý nghĩa thực tiễn về NLCT của
HABECO, làm cơ sở cho các giải pháp và kiến nghị.
Thứ ba luận án là tài liệu tham khảo cho những nhà nghiên cứu, sinh viên,
những người quan tâm về vấn đề NLCT của HABECO. Các nhà quản trị doanh
nghiệp, cơ quan quản lý nhà nước rút ra kinh nghiệm trong hoạch định chiến lược
và nâng cao năng lực cạnh tranh.
7


7. Kết cấu của Luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận án có 4 chương
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án
Chương 2: Cơ sở lí luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

tế. Trong cuốn sách “Competitive Strategy”, ông cho rằng: “NLCT là khả năng tạo
dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN để tạo ra năng
suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và
phát triển bền vững”. Ba chiến lược cạnh tranh ông đưa ra là chiến lược CP thấp,
chiến lược khác biệt hóa SP và chiến lược tập trung sẽ giúp DN nâng cao được
NLCT bên cạnh các yếu tố cơ bản như năng suất, chất lượng, công nghệ. Và ông
cũng khẳng định rằng khó có thể sử dụng các chiến lược này cùng một lúc. Quan

9


điểm của ông là: “Một nhà sản xuất CP thấp và một nhà sản xuất có SP đặc trưng
khác biệt và bán giá cao hiếm khi có thể so sánh được với nhau. Các chiến lược
thành công đòi hỏi phải lựa chọn; nếu không chúng sẽ bị bắt chước dễ dàng” [55, tr
13]. Điều quan trọng với các tổ chức kinh doanh là phải tạo được lợi thế cạnh tranh
bền vững nghĩa là phải liên tục cung cấp cho thị trường giá trị đặc biệt mà không có
ĐTCT nào có thể cung cấp được.
1.1.1.2. Các mô hình năng lực cạnh tranh
a. Mô hình ma trận SWOT
Mô hình SWOT là viết tắt của chữ Strengths (các điểm mạnh) Oppotunities
(các cơ hội) Weaknesses (Các điểm yếu), Threates (Các thách thức). Các doanh
nghiệp muốn nâng cao NLCT và đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp trong tương
lai cần phân tích 4 nhân tố trên để tim ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
cũng như nghiên cứu sự tác động của môi trường kinh doanh để tìm ra cơ hội và
thách thức trên thị trường. Mô hình này được đưa ra và phát triển từ những năm
1960 do Viện Nghiên cứu Standford, Califonia gồm các nhà kinh tế học Marion
Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie thực
hiện khảo sát hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất trong 9 năm.
Bảng 1.1: Mô hình SWOT


điển hình là sự xuất hiện của các công ty đa quốc gia nên Dunning (1992) [94] đã
đưa hoạt động của các công ty đa quốc gia như một biến số thứ ba thêm vào mô
hình này.
c. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh
doanh. Mô hình này thường được gọi là “Năm lực lượng cạnh tranh của Michael
Porter”, được rất nhiều các doanh nghiệp sử dụng để phân tích xem có nên gia nhập
hay kinh doanh tại một thị trường nào đó không, mô hình này còn cung cấp các
chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Trong ba cuốn
sách nổi tiếng của mình về cạnh tranh (“Chiến lược cạnh tranh”, “Lợi thế cạnh
tranh” và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia”) [54,55,56], Michael Porter đều đề cập
đến mô hình này, ông cho rằng ngành kinh doanh nào cũng bị chịu tác động bởi
năm lực lượng cạnh tranh thể hiện ở mô hình sau:

Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh” - Michael Porter
Hình 1.2: Mô hình của Michael Porter về 5 lực lượng cạnh tranh

12


Một nghiên cứu khác cũng dựa vào mô hình trên đó là nghiên cứu của Edward
Molendowski và cộng sự "Changes In Competitiveness Among The Visegrad
Countries After Accession To The European Union: A Comparative Analysis Based
On A Generalized Double Diamond Model" [98], bài viết này tìm hiểu mức độ mà
các mối quan hệ kinh tế với các đối tác quốc tế và các hoạt động của các tập đoàn
xuyên quốc gia ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các nước Visegrad Group
(liên minh 4 nước Trung Âu - Cộng hòa Séc, Hungary, Ba Lan và Slovakia), và làm
thế nào mối quan hệ này thay đổi trong thời kỳ hậu WTO. Các kết quả phân tích
thực chứng hội nhập kinh tế toàn cầu tạo thành một yếu tố thiết yếu của NLCT mỗi