i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- Chi nhánh Đại An” là công trình
nghiên cứu khoa học do tôi thực hiện từ việc thu thập, tổng hợp, phân tích dữ
liệu dưới dự hướng dẫn của PGS, TS. Bùi Hữu Đức và với sự giúp đỡ của các
đồng nghiệp cùng Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- Chi nhánh
Đại An.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các dữ liệu được sử dụng trong
luận văn này.
Học viên

Hà Minh Anh


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới những người đã giúp tôi hoàn thành luận văn
thạc sỹ này. Tôi xin chân trọng cảm ơn PGS, TS. Bùi Hữu Đức đã nhiệt tình
hướng dẫn tôi thực hiện đề tài.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn nhân viên trong chi nhánh Đại An –
ngân hàng TMCP Đông Nam Á đã hỗ trợ tôi nhiệt tình trong quá trình thu
thập dữ liệu cho nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn!


iii

MỤC LỤC

Bảng 2.7: Chỉ tiêu KPIs của nhóm chức danh chuyên viên KHCN. .46
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu KPIs trung bình tháng của
Chi nhánh Đại An năm 2017..........................................................48
Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu KPIs 6 tháng gần nhất qua
khảo sát tại chi nhánh Đại An........................................................49
Bảng 2.8: Trích bảng thanh toán lương tháng 11 năm 2017 của
Phòng Khách hàng cá nhân...........................................................51
Biểu đồ 2.5: Mức thu nhập trung bình tháng năm 2017 theo khảo
sát..................................................................................................51
Bảng 2.9: Mức độ thỏa mãn của người lao động đối với công tác
triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ tại chi nhánh Đại An. 52
Biểu đồ 2.6: Mức độ quan tâm của nhân viên đối với các nội dung
đãi ngộ phi tài chính trong chi nhánh Đại An.................................55
Hình 2.1: Chương trình team building năm 2016 của chi nhánh Đại
An..................................................................................................56
Hình 2.2: Chi nhánh Đại An nhìn từ bên ngoài...............................57
Hình 2.3 Trang bị bên trong chi nhánh Đại An...............................57
Hình 2.4: Quầy giao dịch tại PGD Phú Mỹ – Chi nhánh Đại An.......58
Bảng 3.1: Định hướng tăng trưởng từ năm 2017 đến năm 2020...65
Bảng 3.2: Quy định khen thưởng của chi nhánh Đại An................66


v
Bảng 3.3: Các nội dung chi sử dụng quỹ hỗ trợ của chi nhánh Đại
An..................................................................................................67
Bảng 3.4: Điều kiện xét chuyển đổi chức danh đối với nhân viên
kinh doanh phòng KHCN tại chi nhánh Đại An...............................69
Bảng 3.5: Bảng đánh giá thực hiện công việc của nhóm chức danh
chuyên viên hỗ trợ tín dụng cá nhân.............................................71


Thương mại cổ phần

KHCN

Khách hàng cá nhân

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

BQ

Bình quân


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong doanh nghiệp, nhân lực luôn là một trong những nguồn lực có tầm
quan trọng hàng đầu. Bên cạnh quản trị về chiến lược, quản trị về hoạt
động… thì hiệu quả của quản trị nhân lực cũng đóng góp phần quan trọng vào
thành công của doanh nghiệp; giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh;
đồng thời tạo nên sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị
trường. Đội ngũ nhân lực có chất lượng là một yếu tố quyết định sự thành
công của doanh nghiệp. Để thu hút và duy trì được đội ngũ nhân lực có chất
lượng thì doanh nghiệp cần thực hiện có hiệu quả công tác đãi ngộ nhân lực.
Thực tế cho thấy công tác đãi ngộ nhân lực đang ngày càng được các doanh
nghiệp quan tâm và đầu tư, đặc biệt các doanh nghiệp lớn và tại các quốc gia
có nền kinh tế phát triển. Điều này cho thấy công tác đãi ngộ nhân lực trong

thiếu những tài liệu, công trình nghiên cứu về công tác đại ngộ nhân lực tại
chi nhánh để có thể tham khảo, nhìn nhận và đánh giá tốt hơn về vấn đề này.
Việc bổ sung công trình nghiên cứu về công tác đãi ngộ nhân lực tại Chi
nhánh Đại An là cần thiết để cung cấp thêm nguồn tài liệu tham khảo góp
phần hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Chi nhánh.
Từ những vấn đề nêu trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- Chi nhánh Đại An” là đề tài
nghiên cứu cho luận văn của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đãi ngộ nhân lực luôn là nội dung không thể thiếu trong hầu hết các
nghiên cứu về nhân lực. Hơn thế nữa, đãi ngộ nhân lực cũng đang trở thành
một đề tài nghiên cứu độc lập thu hút rất nhiều sự quan tâm của các nhà
nghiên cứu bởi tính thời sự và vai trò ngày càng quan trọng. Rất nhiều công
trình nghiên cứu có giá trị thực tiễn lớn; đem lại nhiều giá trị khi áp dụng vào


3

thực tế hoạt động trong doanh nghiệp. Thêm vào đó, rất nhiều công trình
nghiên cứu được đưa vào giảng dạy; trở thành nguồn tri thức quý giá của
nhân loại. Một số nghiên cứu có thể được kể đến như sau:
- “Human resource management” (2017) tái bản lần thứ 15 của đồng tác
giả Robert L. Mathis, John H. Jackson, Sean Valentine, Patricia Meglich, Mỹ.
Trong cuốn sách này, tác giả phân tích đãi ngộ nhân lực bao gồm: Tiền
thưởng và tiền lương, các khoản tiền bổ sung, các quyền lợi của người lao
động, những sự bảo đảm cho người lao động và quyền và nghĩa vụ của người
lao động. Bên cạnh đó, cuốn sách còn đề cập đến mối liên hệ, sự tác động qua
lại giữa các tổ chức, người lao động và nhà quản lý trong công tác quản lý
nhân lực.
- “Essentials of Human Resource Management” (2006) tái bản lần thứ 5

phân tích, đánh giá thực trạng đãi ngộ nhân lực tại tập đoàn Bảo Việt dựa trên
cơ sở những lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực. Trong đề tài nghiên cứu, tác
giã cũng đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập
đoàn Bảo Việt.
- Trong luận văn “ Đãi ngộ người lao động tại Công ty cổ phần thiết bị
Việt” của Hoàng Thị Minh Phương, trường Đại học Lao động xã hội năm
2015, tác giả cũng lựa chọn đãi ngộ nhân lực làm đề tài nghiên cứu. Tác giả
đưa ra những quan điểm của mình về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp và
cho rằng nhiệm vụ quan trọng của đãi ngộ nhân lực là tạo được hiệu quả trong
việc tạo động lực làm việc của người lao động.
- Các vấn đề lý luận về đãi ngộ nhân lực một lần nữa được khái quát
trong đề tài nghiên cứu “ Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực kỹ thuật của Công ty
cổ phần thi công cơ giới xây lắp” của Lê Thị Thanh Hằng, trường Đại học
Thương Mại năm 2014. Trong đề tài này, tác giả muốn đưa ra những giải pháp
nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân lực cho đối tượng kỹ thuật viên của công ty cổ
phần thi công cơ giới xây lắp thông qua việc nghiên cứu thực trạng đãi ngộ
nhân lực tại công ty. Các giải pháp được đưa ra căn cứ trên những ưu điểm và
hạn chế còn tồn tại trong đãi ngộ nhân lực của công ty.


5

- Luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Láng” của Hoàng
Thanh Tùng, trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội năm 2015,
cho rằng công tác đãi ngộ nhân lực hiệu quả là một yếu tố quan trọng quyết
định đến động lực làm việc của người lao động.
- “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Bất động sản Viettel”
của Nguyễn Lê Hà, trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội năm
2015. Trong nghiên cứu này, một lần nữa vai trò của công tác đãi ngộ nhân

nghiệp làm căn cứ để phân tích, đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực
tại khách thể nghiên cứu.
- Đánh giá, phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của Chi nhánh
Đại An- Ngân hàng TMCP Đông Nam Á; từ đó nêu ra những ưu điểm, hạn
chế còn tồn tại làm căn cứ cho những giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực tại Chi nhánh.
- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu đề tài là những vấn đề lý luận về công tác đãi ngộ
nhân lực trong doanh nghiệp và thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Phạm vi nghiên cứu các nội dung thực tế của công tác
đãi ngộ nhân lực gói gọn tại Chi nhánh Đại An - Ngân hàng TMCP Đông
Nam Á và các phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh.
- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu lấy mốc thời gian là 3 năm (từ năm
2015 đến 2017) để thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu. Các giải pháp
được đề xuất áp dụng đến năm 2022.


7

- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu nội dung công tác đãi ngộ nhân lực
của doanh nghiệp theo tiếp cận các chức năng quản trị.
5. Phương pháp nghiên cứu
Người nghiên cứu sử dụng kết hợp nhiều phương pháp để thu thập và xử
lý dữ liệu cho đề tài nghiên cứu như phương pháp thu thập dữ liệu bằng bảng
hỏi, phỏng vấn,…; xử lý dữ liệu bằng phương pháp tổng hợp, phân tích, đánh

động trong Chi nhánh đối với công tác đãi ngộ nhân lực.
- Phát phiếu hỏi
Các phiếu hỏi được phát cho những đối tượng đã được xác định từ trước.
Trong đó có 30 phiếu phát cho nhân viên làm việc tại chi nhánh và 20 phiếu
cho nhân viên làm việc tại các phòng giao dịch.
Đối với các đối tượng không trực tiếp gặp mặt được thì chuyển các phiếu
được qua email của họ và đề nghị gửi lại phiếu hỏi đã trả lời sau 5 ngày.
- Thu lại phiếu hỏi
Sau 5 ngày gửi phiếu hỏi đi, đã thu lại được 36 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ
72%. Có 8 phiếu thu về không hợp lệ do chọn nhiều hơn 1 đáp án hoặc bỏ
trống nhiều câu hỏi. Có 6 phiếu phát đi không thu về được do đối tượng được
hỏi không trả lời. Trong số 36 phiếu hợp lệ thu về có 25 phiếu thu về từ nhân
viên trong chi nhánh và 11 phiếu thu về từ nhân viên tại các phòng giao dịch
trực thuộc.
 Phương pháp thu thập dữ liệu qua phỏng vấn:
Các đối tượng được phỏng vấn là các đối tượng trong Ban giám đốc
Chi nhánh và Trưởng các phòng giao dịch trực thuộc. Các đối tượng được hỏi
về quan điểm, đánh giá và định hướng của công tác đãi ngộ nhân lực tại chi
nhánh Đại An trong hiện tại và thời gian sắp tới.
- Xác định đối tượng phỏng vấn


9

Phỏng vấn Giám đốc khu vực 2 kiêm giám đốc chi nhánh Đại An và 3
Trưởng phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh. Những đối tượng này có tác
động trực tiếp đến công tác đãi ngộ trong chi nhánh.
Phỏng vấn đại diện công đoàn tại chi nhánh và một số nhân viên để có
được sự đánh giá đa chiều, khách quan.
- Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn và lên lịch phỏng vấn

định lượng để tổng hợp và phân tích thành số liệu cụ thể. Sau khi thu được các số
liệu cụ thể, người nghiên cứu tiến hành đánh giá, so sánh để làm rõ thực trạng
công tác đại ngộ nhân lực tại Chi nhánh; từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
công tác đãi ngộ nhân lực tại Chi nhánh.
6. Đóng góp khoa học của luận văn
 Về mặt lý luận: Luận văn nêu những lý luận cơ bản về công tác đãi

ngộ nhân lực và hệ thống hóa những lý luận đó làm cơ sở để phân tích các
vấn đề về công tác đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp.
 Về mặt thực tiễn: Luận văn đã nêu khái quát được những vấn đề của

công tác đãi ngộ nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An.
Chỉ ra được những ưu điểm và hạn chế cần khắc phục; từ đó có cơ sở đề xuất
những giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực trong Chi nhánh trong
thời gian tới.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục sơ đồ, bảng, hình; danh mục viết
tắt; tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương , cụ thể là:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An.


11

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC
ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.

nhằm khai thác và sử dụng nhân lực có hiệu quả. Theo nghĩa hẹp thì quản trị
nhân lực là quá trình tổ chức thực hiện những công việc cụ thể như: tuyển
người, phân công lao động, giải quyết tiền lương, đánh giá chất lượng cán bộ
công nhân viên nhằm thực hiện tốt kế hoạch và mục tiêu của daonh nghiệp.
Trong cuốn Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (2007), tập 1, NXB
Bưu Điện, trang 14, tác giả Hà Văn Hội đã nêu: “ Quản trị nhân lực là những
hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào
mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã
hội vào mục tiêu cá nhân.”
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân trong cuốn Quản trị nhân sự do NXB
Lao động- Xã hội phát hành năm 2012: “Quản trị nhân sự là việc hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu tổ chức.”
Hay như trong cuốn Giáo trình quản trị nhân lực (2008), NXB Thống
Kê, tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải cho rằng: “Quản trị nhân lực
là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát
triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu chung cho doanh nghiệp.”
Như vậy, quản trị nhân lực là một nội dung của quá trình quản trị. Quản
trị nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản như: hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát những hoạt động của người lao động trong daonh nghiệp.
Qua đó có thể hiểu rằng: Quản trị nhân lực là quá trình thực hiện kết hợp
công tác hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các khả năng, sức lực


13

của mọi đối tượng trong doanh nghiệp nhằm hoàn thành mục tiêu chung của
doanh nghiệp.

quả. Công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp có thể xem là quá trình
bao gồm xây dựng chính sách, kế hoạch đãi ngộ nhân lực, triển khai thực hiện
các chính sách, kế hoạch đó và đánh giá kết quả thực hiện chính sách, kế
hoạch đãi ngộ. Công tác đãi ngộ nhân lực tốt là yếu tố để xây dựng và duy trì
đội ngũ lao động có chất lượng cho doanh nghiệp cũng như nang cao hiệu quả
hoạt động chung của doanh nghiệp.
1.2. Những nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh

nghiệp
Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực được mô hình hóa như sau:
Công tác đãi ngộ nhân lực

Triển khai chính sách và kế
hoạch ĐNNL

Xây dựng chính sách và kế
hoạch ĐNNL

Xác
định
mục tiêu
ĐNNL

Xây
dựng
chính
sách
ĐNNL

Xây dựng

thì vẫn phải đảm bảo tính hiệu quả khi triển khai thực hiện. Chính sách và kế
hoạch đãi ngộ nhân lực được đánh giá là hiệu quả khi giúp doanh nghiệp đạt

Phương
pháp đánh
giá


15

được mục tiêu đề ra cũng như đóng góp vào hiệu quả hoạt động chung của
doanh nghiệp; đồng thời cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao
động. Chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực phù hợp, hiệu quả khiến
người lao động thỏa mãn nhu cầu cả về vật chất lẫn tinh thần, tạo động lực
cho người lao động làm việc hăng say và đạt hiệu quả cao nhất. Một số mục
tiêu xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực thường thấy như:
- Kích thích, tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo.
- Xây dựng đội ngũ lao động chất lượng cao
- Thu hút và giữ chân nhân tài.
Xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực là vấn đề phức tạp
đòi hỏi nhà quản trị luôn phải xác định được mục tiêu rõ ràng kết hợp với
những yêu cầu, khả năng của doanh nghiệp cũng như người lao động để xây
dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực phù hợp và hiệu quả.
1.2.1.2 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Bảng 1.1: Các hình thức đãi ngộ nhân lực

Môi
trường
bên


nghiệp; Chính sách

nhiệm đối với công

việc linh hoạt; Chính

việc,

sách đào tạo; Điều

hợp lý; Thời gian làm

kiện làm việc.
(Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, Human Resource
Management ,tr.433)


16

Chính sách đãi ngộ nhân lực là tập hợp các quy định được xây dựng giúp
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh
nghiệp phải phù hợp và căn cứ theo các chính sách vĩ mô của Nhà nước như:
luật lao động, luật doanh nghiệp…. cũng như các quy định pháp lý khác.
Chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các chính sách
quy định cho hình thức đãi ngộ tài chính và các chính sách quy định cho hình
thức đãi ngộ phi tài chính.
a. Chính sách đãi ngộ tài chính
Người lao động luôn mong muốn nhận được lại những gì xứng đáng với
kết quả lao động của mình khi họ bỏ trí tuệ và công sức của mình ra làm việc.

• Chính sách tiền thưởng: Tiền thưởng thực chất là một khoản bổ sung
cho tiền lương nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động. Bên cạnh
đó, tiền thưởng còn khuyến khích về mặt tinh thần đối với người lao động,
giúp người lao động phát huy được hết năng lực làm việc của bản thân. Chính
sách khen thưởng cần xác định rõ tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng, đối
tượng thưởng và mức thưởng.
• Chính sách phúc lợi: Phúc lợi là một hình thức đãi ngộ tài chính gián
tiếp; là khoản thu nhập mà người lao động được nhận để cải thiện và nâng cao
chất lượng cuộc sống. Chính sách phúc lợi có tính chất hỗ trợ, khích lệ người
lao động và được áp dụng cho tất cả nhân viên. Chính sách phúc lợi thường
phụ thuộc vào khả năng tài chính của tổ chức và luôn được công khai, minh
bạch. Có 2 loại phúc lợi:
- Các khoản phúc lợi mà Nhà nước quy định: Là các khoản phúc lợi
được quy định trong các chính sách, pháp luật của Nhà nước mà tổ chức phải
tuân thủ theo nhằm bảo vệ lợi ích tối thiểu cho người lao động.
- Các khoản phúc lợi tự nguyện: Do doanh nghiệp tự xây dựng để thể
hiện sự quan tâm của nhà quản trị đối với người lao động cũng như tạo thêm
động lực cho người lao động cống hiến cho doanh nghiệp. Việc xây dựng các
khoản phúc lợi tự nguyện trong chính sách đãi ngộ tài chính phụ thuộc lớn
vào năng lực tài chính của doanh nghiệp và tư duy lãnh đạo của nhà quản trị.
• Chính sách trợ cấp: Trợ cấp là hình thức đãi ngộ tài chính gián tiếp
nhằm hỗ trợ cho người lao động khắc phục những khó khăn gặp phải trong


18

cuộc sống . Chính sách trợ cấp bao gồm những quy định và hướng dẫn cụ thể về
cách tính và chi trả các khoản hỗ trợ tài chính cho người lao động trong những
hoàn cảnh nhất định.
Những khoản trợ cấp bắt buộc bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,

• Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc: là hình thức đãi ngộ phi tài
chính thể hiện qua việc tạo dựng môi trường làm việc giúp người lao động
cảm thấy được bảo vệ, coi trọng và thỏa mãn nhu cầu về tinh thần khác như
được làm việc trong một tập thể, có bạn bè đồng nghiệp hay cảm giác tin cậy,
chia sẻ…. Hình thức đãi ngộ này phụ thuộc vào các yếu tố như cơ sở vật chất
của doanh nghiệp, điều kiện làm việc chuyên nghiệp hay văn hóa daonh
nghiệp hiện đại…..
•Đãi ngộ thông qua thăng tiến, đào tạo: là hình thức đãi ngộ thông qua
việc nâng cao năng lực và vị trí chuyên môn cho người lao động. Đào tạo là
những hoạt động nhằm nâng cao và phát triển chất lượng đội ngũ lao động
của doanh nghiệp. Người lao động khi được đào tạo ngoài cơ hội nâng cao
năng lực bản thân còn cảm thấy được quan tâm và có cơ hội gắn kết lâu dài
với doanh nghiệp. Bên cạnh đó, đãi ngộ thông qua thăng tiến giúp người lao
động thỏa mãn nhu cầu được công nhận những đóng góp của họ cho doanh
nghiệp đồng thời khích lệ, tạo thêm động lực cho họ cống hiến nhiều hơn nữa
cho doanh nghiệp.
1.2.1.3 Xây dựng kế hoạch chi tiết đãi ngộ nhân lực
a. Căn cứ xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Kế hoạch đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp được xây dựng căn cứ
trên các yếu tố sau:
- Quy định, chính sách và pháp luật của Nhà nước: Các quy định, chính
sách, pháp luật của Nhà nước có liên quan là yếu tố đầu tiên và quan trọng
phải được tuân thủ khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực trong doanh
nghiệp; đặc biệt là các quy định liên quan đến bảo đảm quyền và lợi ích hợp
pháp của người lao động. Việc tuân thủ các quy định, chính sách, pháp luật
của Nhà nước giúp doanh nghiệp tránh mắc phải những sai phạm về mặt pháp