BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG
(TPBANK) – CHI NHÁNH HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

VŨ MINH HÒA

Hà Nội – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG
(TPBANK) – CHI NHÁNH HÀ NỘI
Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: VŨ MINH HÒA
Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Tuyết Nhung


hiện nghiên cứu luận văn.

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................2


MỤC LỤC................................................................................................................ 2
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH........................................................................6
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.........................................................................7
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN.............................................7
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP.................................................................................4
1.1. Khái niệm và ý nghĩa của công tác đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp................................................................................................................5
1.1.1. Khái niệm............................................................................................5
1.1.2. Ý nghĩa................................................................................................6
1.2. Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp........................7
1.2.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo..................................................................7
Hình 1.1. Mô hình đánh giá nhu cầu đào tạo.................................................7
1.2.2. Tổ chức quá trình đào tạo....................................................................9
1.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo....................................................................12
1.3. Các nhân tố tác động đến công tác đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp............................................................................................................... 17
1.3.1. Các nhân tố thuộc về con người.........................................................17
1.3.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức.............................................................17
1.3.3. Các nhân tố cơ chế chính sách...........................................................19
1.4. Kinh nghiệm về đào tạo nhân lực ở một số doanh nghiệp trong và
ngoài nước.......................................................................................................20

2.4.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức.............................................................53
2.4.3. Các nhân tố cơ chế chính sách...........................................................55
2.5. Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP
Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội......................................................................55
2.5.1. Ưu điểm.............................................................................................55
2.5.2. Nhược điểm và nguyên nhân:............................................................56
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – CHI
NHÁNH HÀ NỘI ĐẾN 2020.............................................................................60


3.1. Phương hướng phát triển Ngân hàng TMCP Tiên Phong đến 2020....60
Là đơn vị trực thuộc Ngân hàng TMCP Tiên Phong nên phương hướng
phát triển của chi nhánh Hà Nội được định hướng theo phương hướng
chung của toàn Ngân hàng.............................................................................60
3.1.1. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Tiên Phong đến 2020...................................................................................60
3.1.2. Định hướng về đào tạo nhân lực của Ngân hàng TMCP Tiên Phong. 61
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP
Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đến 2020......................................................63
3.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò nhân lực trong ban quản lý và từng cán
bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội..........63
3.2.2. Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo.........................................64
3.2.3. Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo..................................66
3.2.4. Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo.........................................68
3.2.5. Đào tạo nhân lực phù hợp với nhu cầu, gắn đào tạo với phân công lao
động và đề bạt..............................................................................................72
3.2.6. Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo.........................73
3.2.7.Một số giải pháp khác.........................................................................74
Ngoài ra, tác giả xin đề xuất một số giải pháp khác nhằm hoàn thiện công

THAM GIA CÁC KHÓA ĐÀO TẠO...................................................................47
BIỂU ĐỒ 2.4: CÁC KIẾN THỨC, KỸ NĂNG CBNV NGÂN HÀNG..............47
MONG MUỐN ĐƯỢC ĐÀO TẠO......................................................................47
BIỂU ĐỒ 2.5: MỤC ĐÍCH THAM GIA ĐÀO TẠO CỦA CBNV NGÂN HÀNG
................................................................................................................................. 48


HÌNH 1.1. MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO..................................7
HÌNH 2.1. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG. .25

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TMCP

Thương mại cổ phẩn

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

HĐQT

Hội đồng quản trị

ĐVKD

Đơn vị kinh doanh

KHCN


SME

Doanh nghiệp vừa và nhỏ
(Small and medium enterprise)

CB

Khối Khách hàng doanh nghiệp
(Corporate banking)

VNĐ

Việt Nam đồng

CBNV

Cán bộ nhân viên

CNTT

Công nghệ thông tin

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN


CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
Chương này của luận văn đã làm rõ khái niệm, ý nghĩa, nội dung đào tạo
nhân lực trong doanh nghiệp và các nhân tố tác động đến công tác đào tạo nhân lực

tạo động lực cho nhân viên.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – CHI NHÁNH HÀ NỘI ĐẾN
NĂM 2020
Trong chương này, luận văn đã khái quát định hướng phát triển của Ngân
hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đến năm 2020.
Trên cơ sở tổng kết những ưu nhược điểm và nguyên nhân của những nhược
điểm trong công tác đào tạo nhân lực của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh
Hà Nội ở Chương 2, luận văn đề xuất một số giải pháp đi theo logic lý luận của
chương 1 và phân tích thực trạng của chương 2. Cụ thể là các giải pháp:
Một là, Nâng cao nhận thức về vai trò nhân lực trong ban quản lý và từng
cán bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội
Hai là, Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo
Ba là, Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo
Bốn là, Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo
Năm là, Đào tạo nhân lực phù hợp với nhu cầu, gắn đào tạo với phân công
lao động và đề bạt
Sáu là, Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo
Cuối cùng là một số giải pháp khác về thực hiện công tác tuyển dụng, sử
dụng nguồn kinh phí đào tạo và thực hiện công tác đánh giá chất lượng nhân viên
của ngân hàng trong thời gian tới.
KẾT LUẬN
Qua quá trình nghiên cứu, luận văn đã đạt được một số kết quả sau:
Thứ nhất, luận văn tổng kết và khái quát, đồng thời làm rõ thêm cơ sở lý luận
về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
Thứ hai, luận văn phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân


viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội trong giai đoạn từ năm

trong quy trình, nội dung và phương pháp thực hiện.
Hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo nhân lực sẽ giúp ngân hàng TPBank chi nhánh Hà Nội cải thiện được hình ảnh và lợi thế cạnh tranh của mình. Xuất phát từ
thực tế trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) - chi nhánh Hà Nội” với mong
muốn phản ánh được phần nào thực trạng hoạt động đào tạo nhân viên tại chi nhánh và
đưa ra những giải pháp nhằm góp phần vào việc duy trì, nâng cao hiệu quả công tác
đào tạo và phát triển nhân lực tại ngân hàng TPBank - chi nhánh Hà Nội.
1


2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu thực tiễn liên quan đến đề tài đào
tạo nhân lực, hiện nay đã có một số các công trình nghiên cứu khoa học được công
bố trên các sách, báo, tạp chí, trong đó có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu có
thể kể đến như sau:
- “Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực” – PGS. TS Mai Quốc Chánh, PGS. TS
Trần Xuân Cầu, Trường Đại học Kinh tế quốc dân (2012). Tác giả đã đưa ra quan
điểm của mình về khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực, khái niệm phát triển nguồn
nhân lực. Theo đó, tác giả khẳng định phát triển chất lượng nhân lực là yếu tố quan
trọng nhất trong vấn đề phát triển nhân lực.
- Bài báo khoa học: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” –
Võ Xuân Tiến, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. Tác giả làm sáng tỏ nội
dung: Nhân lực là nguồn lực quí giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của các
tổ chức, doanh nghiệp. Bởi vậy, duy trì và phát triển nhân lực của các tổ chức, doanh
nghiệp luôn là một mục tiêu quan trọng, và một trong các biện pháp hữu hiệu nhất
nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo nhân lực. Qua đó, bài báo đã làm rõ các nội
dung của đào tạo, phát triển nhân lực và được tham khảo để xây dựng hệ thống cơ sở
lý luận cho đề tài.
- Đề tài nghiên cứu luận văn cao học “Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank)”,

- Phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu
- Phương pháp so sánh và đánh giá
6. Bố cục của đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo và
phụ lục, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương:
- Chương 1: Lý luận cơ bản về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
- Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP
Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đến 2020.

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
4


TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và ý nghĩa của công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
* Khái niệm nhân lực
Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận
dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nhân lực cũng chính là sức lao động của
con người – nguồn lực quý giá nhất trong những yếu tố sản xuất của một doanh
nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2015)
Nhân lực trong tổ chức chính là những người lao động trong tổ chức, tham gia
vào quá trình sản xuất.
Cơ cấu nhân lực trong tổ chức có thể được phân chia theo nhiều cách:
-

Theo lao động sản xuất trực tiếp – gián tiếp

Công việc tương lai

Phạm vi

Cá nhân

Tổ chức và cá nhân

Mục đích

Ngắn hạn

Dài hạn

Thời gian

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ Chuẩn bị cho tương lai
năng hiện tại

(Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2012)
1.1.2. Ý nghĩa
Đào tạo nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong doanh nghiệp vì nhân lực là
nguồn lực quan trọng nhất, vô giá để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Công tác đào
tạo nhân lực sẽ mang đến những giá trị lợi ích vô hình và hữu hình cho doanh
nghiệp và cá nhân người lao động.
- Việc chú trọng vào công tác đào tạo nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp:
+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Từ đó, về lâu
dài, doanh nghiệp cải thiện được vị trí cạnh tranh trên thị trường
+ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động khi được đào tạo sẽ chủ động hơn,
có khả năng tự giám sát, quản lý công việc tốt hơn

sắp xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu
tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo. (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân
Điềm, 2012)
Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập, phân tích thông tin để làm rõ
và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp cải thiện kết quả thực hiện công việc
của nhân viên hay không.
Phân tích tổ chức
(bối cảnh, năng lực
của tổ chức như thế
nào)

Phân tích cá nhân
(khả năng đáp ứng yêu
cầu công việc, nguyện
vọng cá nhân)

Phân tích công việc
(yêu cầu đặt ra với
người lao động)

Hình 1.1. Mô hình đánh giá nhu cầu đào tạo
7


(Nguyễn Hữu Thân, 2012)
b. Các bước xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp thường dựa theo các bước:
- Xác định mục tiêu chung và mục tiêu riêng cho các bộ phận
- Xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc
- Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách đó



1.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là công việc tiên quyết khi lên kế hoạch cho bất kỳ
chương trình đào tạo nào. Người lập kế hoạch cần phải trả lời những câu hỏi sau:
- Sau khi được đào tạo, nhân viên có được những kiến thức, kỹ năng gì?
- Nhân viên thể hiện sự cải thiện ra sao trong công việc sau khi được đào tạo?
Một nguyên tắc hay được các nhà quản trị sử dụng khi xác định mục tiêu đó
là SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound), nghĩa là mục
tiêu đó phải:
- Specific (Cụ thể): Các mục tiêu đào tạo phải nêu được những cải tiến mong đợi
trong thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện.
- Measurable (Đo lường được): Đo lường luôn mà một yếu tố được đánh giá
là quan trọng khi đặt ra mục tiêu. Để biết một kế hoạch có thành công hay không,
người ta phải đo lường được thực tế với những gì đã đề ra. Điều này có nghĩa là các
mục tiêu phải được viết ra sao cho chúng có thể lượng hóa được một cách dễ dàng.
- Achievable (Có thể đạt được): Các mục tiêu phải có tính thực tế, tức là thể
hiện một cách hợp lý những gì mà người lao động cần phải đạt được sau khi được
đào tạo.
- Relevant (Có liên quan): Các mục tiêu đào tạo cần phải liên quan đến nội
dung của chương trình đào tạo cũng như công việc mà nhân viên đang đảm nhiệm.
- Timebound (Hạn định thời gian hợp lý): Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời
gian mà người lao động sẽ đạt được kết quả như mong muốn.
1.2.2. Tổ chức quá trình đào tạo
1.2.2.1. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Dựa trên nghiên cứu, xác định nhu cầu và mục đích đào tạo, từ đó doanh nghiệp
lựa chọn đối tượng cụ thể nào được đào tạo sao cho phù hợp. Lựa chọn đối tượng đào
tạo dựa vào triển vọng phát triển, trình độ, khả năng và sự tâm huyết của từng cá nhân
đối với công việc. Ngoài ra, có thể lựa chọn dựa vào nghiên cứu nhu cầu, động cơ
đào tạo của người lao động, ảnh hưởng của công tác đào tạo đối với họ.

căn cứ vào những yếu tố nêu trên và dựa trên điều kiện thực tế của doanh nghiệp để
lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Trong đào tạo nhân lực, các phương pháp
đào tạo có thể áp dụng trong doanh nghiệp là:
- Đào tạo trong công việc: phương pháp này được áp dụng cho những nhân
viên mới và một số công việc quản lý. Đào tạo trong công việc là phương pháp đào
10


tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ
năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là
dưới sự hướng dẫn của người có kinh nghiệm ở vị trí tương đương.
- Đào tạo ngoài công việc, các hình thức đào tạo của phương pháp này gồm có:
+ Tổ chức các lớp học: Khi phương pháp đào tạo trong công việc không thể đáp
ứng được số lượng lớn nhân viên có nhu cầu được đào tạo, doanh nghiệp sẽ tổ chức
các lớp học cho người lao động. Chương trình đào tạo có thể bao gồm hai phần là lý
thuyết và thực hành, thực hiện phương pháp này giúp nhân viên học tập một cách có
hệ thống.
+ Cử nhân viên tham gia tại các khóa đào tạo chính quy: Áp dụng phương pháp
này, doanh nghiệp cử người lao động đi học tại các trung tâm dạy nghề, trung tâm
đào tạo, các trường đại học,… Tuy nhiên, đây là phương pháp được đánh giá rất tốn
kém về thời gian và chi phí.
+ Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị
+ Đào tạo trực tuyến: đây là phương pháp sử dụng hình thức kết nối mạng để
thực hiện việc đào tạo thông qua hệ thống video conference hoặc hệ thống
Elearning. Phương pháp này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, giảm thời gian đào tạo
so với phương pháp giảng dạy truyền thống do giảm sự phân tán và thời gian đi lại,
đồng thời việc tổ chức đào tạo có sự hệ thống hóa, linh hoạt về thời gian cũng như
không bị giới hạn về vị trí địa lý. Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp đào tạo
trực tuyến là tương tác trực tiếp với người dùng bị hạn chế và khó đánh giá trình độ
khả năng của học viên trong một môi trường làm việc thực tế.

mở rộng quy mô đào tạo của mình, tạo nhiều cơ hội cho nhân viên tham gia các
khoá đào tạo nâng cao kiến thức, đa dạng các chương trình đào tạo cũng như có các
chính sách ưu đãi hợp lý trong và sau đào tạo. Sử dụng và quản lý ngân sách dành
cho đào tạo tốt sẽ có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ công tác đào tạo. Nguồn kinh phí
được sử dụng đúng mục đích, đúng đối tượng cần đào tạo sẽ đem lại kết quả cho tổ
chức cũng như cá nhân được đào tạo. Ngược lại, nếu nguồn ngân sách được sử dụng
sai mục đích, lãng phí không những vi phạm quy định của doanh nghiệp về quản lý
đào tạo mà còn ảnh hưởng tới quyền lợi chính đáng của nhân viên về nhu cầu được
đào tạo, học tập.
1.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo
1.2.3.1. Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá
12


Để tiến hành đánh giá kết quả đào tạo, doanh nghiệp trước đó phải xây dựng
những tiêu chuẩn, dựa vào đó, người đánh giá có thể biết được người thực hiện đã
hoàn thành tốt công việc được giao hay chưa. Trong quản trị nhân lực, hiệu quả của
công tác đào tạo có thể được đánh giá bởi hệ thống tiêu chuẩn của Kirkpatrick, bao
gồm 4 cấp độ:
- Cấp độ 1 – Phản hồi (Reactions): đánh giá mức độ hài lòng của học viên đối
với khóa học mà họ tham gia. Ở cấp độ này, doanh nghiệp chủ yếu đánh giá phản
ánh của học viên đối với quá trình đào tạo. Học viên ghi lại ý kiến của mình về khóa
học thông qua bảng điều tra thăm dò. Trong bảng điều tra, học viên đánh giá về
giảng viên, cơ sở vật chất, nội dung đào tạo và các yếu tố khác của khóa đào tạo.
Đây là cấp độ thường được sử dụng nhiều nhất trong doanh nghiệp do dễ thực hiện
và dễ đánh giá. Cấp độ này là bắt buộc sau mỗi khóa đào tạo nhân lực, từ việc ghi
nhận lại những phản hồi của học viên, bộ phận đào tạo của doanh nghiệp sẽ có được
những góp ý bổ ích để cải thiện chương trình đào tạo ngày càng tốt hơn.
- Cấp độ 2 – Lĩnh hội (Learning): đánh giá những kiến thức, kỹ năng mà học
viên tiếp nhận được. Ở cấp độ này, việc đánh giá được thực hiện với mục đích đo