1

TÓM LƯỢC
Ngày nay trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động và chưa đựng nhiều
rủi ro, để tồn tại và thành công đòi hỏi các DN phải có tư duy chiến lược, tập trung vào
khách hàng, thị trường, lợi thế cạnh tranh cũng như các hoạt đọng nội bộ. Trong đó
CLKD và hoạch định CLKD được coi là công tác quan trọng nhất quyết định sự thành
công của các DN.
Công ty TNHH nội thất và quảng cáo Thiên Trường là công ty chuyên kinh
doanh nội thất, thiết kế và thi công nội thất. Qua thời gian thực tập tại Công ty em
nhận thấy công tác hoạch định CLKD tại Công ty còn nhiều hạn chế. Vì vậy em chọn
đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty
TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường” là nội dung nghiên cứu cho khóa luận tốt
nghiệp của mình. Trong khóa luận này tập trung nghiên cứu, phân tích và làm rõ công
tác hoạch định CLKD của Công ty. Cùng với việc phân tích các môi trường bên trong
và bên ngoài nhằm thấy được các cơ hội hay thách thức, điểm mạnh hay điểm yếu,
phân tích công tác lựa chọn và xây dựng nội dung CLKD...Từ đó, chỉ ra những thành
công mà Công ty đã đạt được trong thời gian qua và những hạn chế cần khắc phục.
Bên cạnh đó, với những thông tin dự báo triển vọng phát triển của ngành kinh doanh
nội thất và bản thân Công ty TNHH nội thất và quảng cáo Thiên Trường để xây dựng
nên những giải pháp nhằm hoàn thiện nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh.
Thông qua luận văn, đề xuất những kiến nghị đối với nhà nước nhằm tạo điều kiện
hơn nữa để hoạt động kinh doanh của Công ty hiệu quả hơn trong thời gian tới.


2

LỜI CẢM ƠN
Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành là kết quả của quá trình học tập, rèn
luyện cùng với sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường
Đại học Thương Mại. Lời đầu tiên cho em gửi lời cảm ơn tới tất cả các thầy cô.

1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................7
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu................................................................................8
3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................8
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................8
5.Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................9
6. Kết cấu đề tài..........................................................................................................10
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.....................................................11
1.1. Các khái niệm, lý thuyết có liên quan................................................................11
1.1.1.Các khái niệm cơ bản.........................................................................................11
1.1.2.Các lý thuyết có liên quan đến hoạch định CLKD............................................12
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu........................................................................15
1.2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới...................................................................15
1.3.2.Nội dung nghiên cứu...........................................................................................17
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TNHH QUẢNG CÁO VÀ NỘI THẤT THIÊN TRƯỜNG.......................................22
2.1. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................22
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.........................................................................22
2.1.2.Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:..........................................................22
2.2. Giới thiệu về Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường...................23
2.2.1. Tổng quan về Công ty........................................................................................23
2.2.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty.................................................24


4

2.3. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến CLKD của công ty TNHH quảng
cáo và nội thất Thiên Trường....................................................................................24
2.3.1.Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài.............................................24



6

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
CLKD
DN
ĐHD
ĐTCT
NXB
QTCL
R&D
SBU
TM
TNHH

Diễn giải
Chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp
Điểm hấp dẫn
Đối thủ cạnh tranh
Nhà xuất bản
Quản trị chiến lược
Nghiên cứu và phát triển
Đơn vị kinh doanh chiến lược
Thương mại
Trách nhiệm hữu hạn



lượng tiêu thụ sản phẩm tăng qua các năm, sản phẩm của Công ty được nhiều người
biết đến hơn;… Tuy nhiên các thành công đó vẫn chưa tương xứng với tiềm năng phát
triển của ngành cũng như năng lực của Công ty dẫn đến lợi nhuận đạt được không cao,
7


8

thị trường chưa lớn mạnh,… Nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó chủ yếu là do công ty
chưa có một CLKD tổng thể, rõ ràng, việc hoạch định CLKD chưa được tiến hành một
cách bài bản.
Từ những phân tích trên có thể thấy tầm quan trọng của việc hoạch định CLKD
đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường
trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai. Vì vậy em quyết định lựa chọn đề
tài khóa luận tốt nghiệp của mình là: “ Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường ’’
để làm khóa luận tốt nghiệp.
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Đề tài khóa luận tập trung giải quyết các vấn đề sau:
- Chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò của chiến lược kinh doanh?
- Hoạch định chiến lược kinh doanh? Mô hình nội dung hoạch định chiến lược
kinh doanh?
- Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH quảng cáo
và nội thất Thiên Trường.
- Các đề xuất, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định CLKD tại
Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận bao gồm 3 mục tiêu chính sau:
Một là, Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận cơ bản về CLKD và hoạch định

Phương pháp này rất hữu ích khi không thể trực tiếp quan sát người tham gia;
người tham gia có thể cung cấp những thông tin lịch sử, đặc biệt nó cho phép nhà
nghiên cứu kiểm soát theo mạch câu hỏi. Tuy nhiên, phương pháp này có một số hạn
chế như: cho thông tin “gián tiếp” được lọc qua quan điểm của người tham gia; cho
thông tin ở địa điểm được chọn chứ không phải của hiện trường; sự hiện diện của nhà
nghiên cứu có thể làm thiên lệch sự phúc đáp.
5.2. Phương pháp phân tích định lượng
Sử dụng phương pháp điều tra qua bảng hỏi - là phương pháp khảo sát một nhóm
đối tượng trên một diện rộng nhằm phát hiện các quy luật phân bố, trình độ phát triển,
những đặc điểm về mặt định tính và định lượng của các đối tượng nghiên cứu. Thiết
lập phiếu điều tra với hệ thống câu hỏi bằng văn bản, câu hỏi có các phương án trả lời,
người hỏi được chọn câu trả lời theo quan điểm nhận thức của mình. Khi thiết kế bảng
hỏi cần chú ý tới một số vấn đề quan trọng như: định khung bảng câu hỏi; xem xét thứ
tự các câu hỏi và văn phong khi soạn thảo.

9


10

6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và mục lục ra thì bài khóa luận bao gồm 3 chương,
đó là:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược
kinh doanh tại công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường
Chương 2 : Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng

nghiên cứu về giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường.
Chương 3: Các kết quả và đề xuất về giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược

1.1.1.2.Chiến lược kinh doanh
Theo Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược
định vị), là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt
tới mục tiêu dài hạn của DN”.
Nói một cách cụ thể ta có thể hiểu “ CLKD liên quan nhiều hơn tới việc làm thế
nào DN có thể cạnh tranh nhiều hơn trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan tới các
quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tọa ra được cơ hội mới…”

11


12

1.1.1.3.Hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo Deming: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường, khả năng sinh
lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc
kinh doanh” ( Nguyễn Ngọc Tiến – 2011).
Theo Athony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu
của DN, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được
các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các
nguồn lực”. ( Phạm Lan Anh – 2011).
Kết hợp các khái niệm CLKD và hoạch định chiến lược có thể hiểu một cách đơn
giản như sau: Hoạch định CLKD là việc xác định các mục tiêu của SBU của DN và
các phương pháp sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó.
1.1.2.Các lý thuyết có liên quan đến hoạch định CLKD
1.1.2.1.Các trường phá
a)Trường phái thiết kế
Bởi vì QTCL luôn cố gắng để ứng dụng thực tiễn, nên đã xuất hiện nhiều trường

Đại diện cho trường phái này là nghiên cứu của nhà tư duy chiến lược có ảnh
hưởng mạnh mẽ nhất M. Porter. Kinh tế học tổ chức ngành được xem là một phức hợp
kinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động với các chức năng của chúng như nhà cung
cấp, người bán, người mua hàng hóa và dịch vụ. Người ta đã tập trung vào môi trường
bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các DN cạnh tranh.
Ảnh hưởng của Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức rõ
ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Khả năng để
giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khác
biệt trong một ngành. Năm lực lượng cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, chúng
xác địn tính hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lược cạnh tranh. Theo Porter có
thể phát triển ba chiến lược được coi là những chiến lược chung, đó là, dẫn đạo chi
phí, gây khác biệt và tập trung. Porter cũng cho rằng, DN hoặc là phải đi theo một
trong các chiến lược này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công
trong dài hạn.
Sự khác biệt cơ bản của trường phái này so với trường phái thiết kế và hoạch
định là nó cho rằng chỉ có một vài chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngành
nào đó. Việc sử dụng những chiến lược này, gắn DN vào các vị trí trên thị trường giúp
nó dễ dàng chống lại đối thủ cạnh tranh và cho phép chúng giành lợi nhuận caohown
các DN khác trong ngành. Như vậy, vấn đề đã trở thành thiết lập sự phù hợp giữa
chiến lược chung hợp lý với điều kiện môi trường.
1.1.2.2.Các loại CLKD:
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí, hay chiến lược
chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách
13


14

thức để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp hơn các đối thủ.

đoạn thị trường cụ thể. Mỗi đoạn có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách
hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.
14


15

Công ty tập trung hóa cạnh tranh với doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm chỉ
trong một hoặc một số ít đoạn thị trường. Doanh nghiệp tập trung hóa không cố gắng
phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp
với nhà khác biệt hóa.
Đối với chiến lược tập trung hóa, khả năng khác biệt hóa sản phẩm có thể là cao
hoặc thấp vì công ty hoặc theo đuổi chiến lược tập trung vào chi phí thấp hoặc tập
trung vào khác biệt hóa sản phẩm. Công ty tập trung hóa chọn các đoạn để cạnh tranh
chứ không khai thác toàn bộ thị trường như doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí hoặc thỏa
mãn một số lớn các đoạn như doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm.

1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định CLKD nói
riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật (trên các tạp
chí khoa học). Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược chung, CLKD,
các chiến lược chức năng đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến và
thực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sự thành công của DN, các tập đoàn. Các công
trình nghiên cứu nước ngoài tiêu biểu có thể kể đến:
[1] Michael E. Poter (2008) Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Đã giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất, ba chiến lược
cạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã
biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. Và trình bày một góc nhìn
hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận.

1.3 Mô hình, nội dung của vấn đề nghiên cứu
1.3.1.Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
Nhận dạng tầm nhìn sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp

Nhận diện và phân tích các SBU của doanh nghiệp

Phân tích tình thế và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Hoạch định nội dung chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp

(Nguồn: Tác giả

16


17

1.3.2.Nội dung nghiên cứu
1.3.2.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết
lập các mục tiêu chiến lược:
*Sáng tạo tầm nhìn chiến lược:
Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khát quát nhất
mà doanh nghiệp muốn đạt được.
Tầm nhìn chiến lược là “tấm bản đồ chỉ đường” thể hiện đích đến trong tương lai
và con đường doanh nghiệp phải đi.
Nếu xem nhẹ vai trò của tầm nhìn chiến lược đối với doanh nghiệp mình, công
ty đã tự cho phép những yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng tới thành công chung. Bằng
cách sáng tạo ra tầm nhìn chiến lược, công ti sẽ kiểm soát được ngành kinh doanh của
mình, chấp nhận trách nhiệm cho mỗi quyết định đưa ra.

* Thiết lập các mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà DN muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Hay nói cách khác, mục tiêu
nhằm chuyển hóa tầm nhìn, sứ mạng của DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể và có
thể đo lường được.
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu
thường niên. Mục tiêu dài hạn (3 – 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của
DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được. các mục tiêu dài hạn
mà các DN thường hướng tới đó là mục tiêu về lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, hiệu quả
kinh doanh; phát triển đội ngũ nhân sự; trách nhiệm xã hội;…. Còn mục tiêu thường
niên là những mốc trung gian mà DN phải đạt được hàng năm để đạt được các mục
tiêu dài hạn.
1.3.2.2. Nhận diện và phân tích các SBU của doanh nghiệp
Đơn vị chiến lược kinh doanh (SBU) là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên
một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng
góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp.
 Có thể được hoạch định riêng biệt với các sản phẩm còn lại của DN
 Có tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định
 Cần phải điều chỉnh chiến lược của SBU với các chiến lược của SBU khác
trong doanh nghiệp
Một số tiêu chí quan trọng xác định SBU:
 Các sản phẩm/dịch vụ có thể khác biệt hóa về công nghệ
 Các sản phẩm/dịch vụ có thể khác biệt hóa theo công dụng
 Các sản phẩm/dịch vụ có thể khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị
 Khác biệt hóa theo phân loại khách hàng
 Khác biệt hóa theo phân đoạn thị trường
18


19

trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận QSPM nhằm lựa chọn ra chiến
lược tối ưu nhất
6 bước để xây dựng ma trận QSPM:
Bước 1. Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực
tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan
trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
20


21

Bước 2. Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên
trong.
Bước 3. Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ
thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh
nghiệp.
Bước 4. Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị
bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược
có thể thay thế nào đó.
Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan
trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘yếu tố này ảnh hưởng
như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’. Nếu câu trả lời là
‘‘có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Xét
về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị
tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.
Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp
dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng số

thực hiện CLKD đã chọn. Đó có thể là năng lực marketing (tổ chức marketing; hệ
thông tin marketing; hoạch định chiến lược Marketing; các chương trình Marketing;
kiểm tra marketing; hiệu suất hoạt động marketing) hay năng lực cạnh tranh phi
marketing (vị thế tài chính; năng lực quản trị và lãnh đạo; nguồn nhân lực; năng lực
R&D; năng lực sản xuất tác nghiệp)
c) Hoạch định chính sách Marketing: đề cập đến cách thức mà DN phát triển thị
trường, sản phẩm, dịch vụ cũng như các chính sách marketing hỗn hợp để đáp ứng được
nhu cầu của thị trường mục tiêu nhằm tăng khối lượng sản phẩm bán ra, thị phần, doanh
thu, hình ảnh hay danh tiếng của mình. Chính sách Marketing hỗn hợp bao gồm: chính
sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến.
d)Hoạch định ngân sách chiến lược
Việc hoạch định ngân sách chiến lược có tác dụng rất lớn đến hiệu quả và tiến độ
thực hiện chiến lược. Để thực hiện được một chiến lược bắt buộc các công ty cần phải
có chi phí đầu tư cho quá trình hoạch định và triển khai chiến lược. Chính vì thế việc
hoạch định ngân sách cho chiến lược là rất quan trọng. Để thực hiện chiến lược đòi hỏi
doanh nghiệp phải dự toán ngân sách tài chính hiệu quả; tổng kết các bản báo cáo tài
chính về doanh thu, giá vốn, chi phí, lợi nhuận; cơ cấu vốn kinh doanh… chính xác.

22


23

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ NỘI THẤT THIÊN TRƯỜNG
2.1. Phương pháp nghiên cứu
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
2.1.1.1.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
(1) Phương pháp điều tra: Đề tài sử dụng phương pháp bảng câu hỏi để tiếp cận

thập được dưới dạng đồ thị, từ đó rút ra những đánh giá về vấn đề nghiên cứu.

2.2. Giới thiệu về Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường
2.2.1. Tổng quan về Công ty
*Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Tên đơn vị: Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường
Tên giao dịch: THIEN TRUONG INTERIOR AND ADVERTISING COMPANY
LIMITED.
Địa chỉ: Thôn Ngoạ Long, xã Minh Khai, Phường Minh Khai, Quận Bắc Từ
Liêm, Thành phố Hà Nội
Điện thoại: 03203838171
Mã số thuế: 0102674946
Đại diện pháp luật: Ông Dương Văn Hưng
Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường được thành lập ngày
17/9/2010 do ông Dương Văn Hưng làm giám đốc. Sau 6 năm hoạt động, công ty đã
dần khẳng định được thương hiệu của mình tại các công trình trên đất Việt bởi uy tín,
chất lượng và độ tin cậy.
Sau nhiều năm hoạt động, công ty đã dần khẳng định được thương hiệu của mình
tại các công trình trên đất Việt bởi uy tín, chất lượng và độ tin cậy. Với triết lý kính
doanh “Chất lượng là sự tồn tại - Sự thỏa mãn của khách hàng là ưu tiên số 1”, công ty
cam kết mang đến cho quý khách hàng và đối tác những sản phẩm dịch vụ với chất
lượng tốt nhất và giá cả cạnh tranh.
*Chức năng, nhiệm vụ của Công ty.
- Chức năng của Công ty:
+ Tổ chức sản xuất và kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký với các cơ quan
chức năng của Nhà nước.
+ Thực hiện theo đúng quy định của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội về việc
ký kết các hợp đồng lao động, đồng thời ưu tiên sử dụng lao động của địa phương.
+ Tìm kiếm, ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế với các đối tác trong và
ngoài nước.

- Lạm phát: Lạm phát đã giảm từ mức 2 con số năm 2011 (18,13%) xuống mức
1 con số 6,81% năm 2012 và 6,2% năm 2013 khiến cho giá cả hàng hóa tương đối ổn
định. Điều này giúp Công ty tránh được tình trạng bất ổn định về giá cũng như giúp
người dân tránh khỏi tình trạng phải thắt chặt chi tiêu khi giá cả hàng hóa leo thang.
- Lãi suất: Từ "đỉnh" 18%/năm với lãi suất huy động năm 2011, khiến lãi suất
cho vay cao tới 23-25%/năm, đến nay, trần lãi suất huy động đã giảm về mức 7%/năm
và chỉ áp dụng đối với kỳ hạn dưới 6 tháng. Trần lãi suất cho vay đối với 5 lĩnh vực ưu
tiên chỉ còn 9%/năm, những khoản vay thông thường cũng không còn phải chịu mức
lãi suất cho vay "khủng", mà được điều chỉnh xuống mức hợp lý hơn, quanh ngưỡng
25