1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----- o0o -----

TRẦN PHƯƠNG THUÝ

HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHẤT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


2

Hà Nội - 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----- o0o -----

TRẦN PHƯƠNG THUÝ

HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHẤT NAM

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh


tháng năm 2018

Tác giả

Trần Phương Thúy


5

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, cho phép tôi gửi đến Quý Thầy, Cô truờng Đại học Thương
Mại lòng biết ơn sâu sắc. Bằng sự đam mê, yêu nghề và trách nhiệm cao cả, các
Thầy, Cô đã làm việc hết mình vì lợi ích trăm năm trồng nguời của đất nuớc.
Tôi xin chân thành biết ơn TS.Đỗ Thị Bình – Cô đã nhiệt tình, tận tâm
trong công việc đã dành rất nhiều thời gian huớng dẫn và tạo điều kiện thuận
lợi cho tôi trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thiện luận văn Thạc sĩ của
mình.
Tôi vô cùng cảm ơn Lãnh đạo Công ty cổ phần Nhất Nam, các phòng ban
trong Công ty, các Anh, Chị trong Công ty cổ phần Nhất Nam đã hỗ trợ số liệu,
đóng góp ý kiến và kinh nghiệm thực tiễn giúp tôi hoàn thành luận văn Thạc sĩ.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng năm 2018

Tác giả

Trần Phương Thúy




Viết đầy đủ
An toàn vệ sinh thực phẩm
Chiến lược
Chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp
Doanh nghiệp nhỏ và vừa
Kinh doanh
Khách hàng
Thương mại điện tử
Trách nhiệm hữu hạn


PHẦN
MỞ ĐẦU
LỜI CẢM

TẠ
1 Tính cấp thiết của đề tài
Những năm trở lại đây, bộ mặt nền kinh tế, xã hội Việt Nam có nhiều chuyển
biến tích cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế ở mức khá, tình hình chính trị, xã hội ổn
định, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện và nâng cao. Đó là kết quả của
chính sách mở cửa, từng bước đưa nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào khu vực và
thế giới. Trong hoàn cảnh đó, các loại hình kinh doanh bán buôn, bán lẻ hiện đại
càng ngày càng được hình thành và phát triển trong mối quan hệ với quá trình công
nghiệp hóa, đô thị hóa tại Việt Nam. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng tàn
khốc, các doanh nghiệp bán lẻ, bán buôn cần phải đưa ra các chính sách thúc đẩy
cầu tiêu dùng hàng hóa của khách hàng, chính sách gia tăng lượng khách hàng và
các chính sách phát triển hình ảnh của mình để tồn tại và phát triển. Các chính sách
này đều nằm trong chiến lược kinh doanh của công ty bởi chiến lược kinh doanh chỉ

hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn cho Fivimart, tôi chọn đề
tài: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhất Nam”
2 Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Nhất Nam” tập trung nhằm trả lời các câu hỏi sau:
-

Mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty là gì?
Tình thế chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nhất Nam hiện nay ra sao?
Công ty nên lựya chọn chiến lược kinh doanh gì và nội dung của chiến lược kinh

doanh đó như thế nào?
3 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Nhất Nam” được thực hiện nhằm 3 mục đích sau:
-

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm: các khái

-

niệm, đặc điểm, nội dung, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Tiến hành phân tích và đánh giá các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh

-

của Công ty Cổ phần Nhất Nam.
Từ cơ sở lý luận đã được hệ thống cùng với những cơ sở thực tiễn về thực trạng
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhất Nam, đề tài đưa ra các
giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho


Các báo cáo kinh doanh, tài liệu thống kê, các trang báo mạng về kinh tế, doanh

-

nhân.
Các công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các công ty khác cùng

-

ngành.
Báo cáo kết quả kinh doanh, bản định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần Nhất Nam.
+ Dữ liệu sơ cấp: Bên cạnh nguồn dữ liệu thứ cấp, tác giả sử dụng cả dữ liệu
sơ cấp, qua phỏng vấn và điều tra khảo sát.
Phỏng vấn được tiến hành với giám đốc, CEO.
Thời gian: từ ngày 03/08/2017 đến ngày 08/08/2017
Mục đích phỏng vấn: hiểu được cách nhìn nhận của giám đốc công ty Cổ phần
Nhất Nam đối với hoạch định CLKD cho công ty.
Mẫu câu hỏi phỏng vấn, danh sách đối tượng được phòng vấn, tổng hợp kết
quả được đính kèm ở Phụ lục.
Phương pháp phân tích dữ liệu:
+Phương pháp so sánh, tổng hợp: Trong quá trình phân tích tôi sử dụng các
phương pháp so sánh và tổng hợp các số liệu của công ty giữa các năm. Đồng thời,

1
0


so sánh các chỉ tiêu, số liệu, kết quả


1
1


b. Các nghiên cứu trong nước
LỜI CẢM

TẠ lược hiện là một nhiệm vụ rất quan trọng đối
+ Trong nước, hoạch định chiến
với sự tồn tại và phát triển của mỗi Công ty. Vì vậy có rất nhiều tác giả lựa chọn đề
tài này. Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Lê Thái Sơn nêu ra trong "Xây dựng
chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ Phần CADASA cho Khu Nghỉ
Dưỡng Biệt Thự Cổ Đà Lạt đến năm 2015 (năm 2010), cũng được lựa chọn vì lý do
đó. Qua luận văn, tác giả đã khái quát được các cấp chiến lược, quy trình quản trị
chiến lược cũng như các công cụ xây dựng chiến lược đồng thời nêu lên được một
số kinh nghiệm lựa chọn chiến lược kinh doanh, tuy nhiên tác giả đã đưa ra quá
nhiều giải pháp, nên chưa nổi bật được giải pháp chiến lược trọng điểm nào.
+ Trên cơ sở dự báo sự phát triển của ngành giấy, luận văn thạc sĩ kinh tế của
tác giả Lưu Vĩnh Hào nêu ra trong "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ Phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011- 2020" (năm 2011) đã phân tích và dự
báo các yếu tố tác động đến chiến lược phát triển của Công ty, tác giả sử dụng ma
trận IFE để xác định điểm mạnh - điểm yếu; ma trận EFE để phân tích cơ hội thách thức, tác giả đã xây dựng các chiến lược thông qua hình ảnh ma trận SWOT,
lựa chọn chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trậnQSPM, từ đó tác giả đã
đưa ra bốn chiến lược chính và bốn chiến lược bổ sung nhằm phát triển công ty nói
riêng và ngành giấy nói chung.
+ Bên cạnh đó, Tác giả Nguyễn Thị Phương Thảo với luận văn khoa học
"Chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên Doanh Thiết Bị Viễn Thông" (năm 2011),
cũng đã sử dụng Ma trân IFE, ma trận EFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh để phục vụ
cho công tác hoạch định chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện. Tuy nhiên đề tài

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và phân tích các căn cứ hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhất Nam
Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhất Nam đến năm 2022

1
3


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÍ LUẬN
CƠCẢM
BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
LỜI

TẠ CỦA DOANH NGHIỆP
KINH DOANH
1.1. Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược:
Chiến lược (CL) bắt nguồn từ gốc Hy Lạp là “strategos”, là một trong những
thuật ngữ quân sự để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng nhằm mục tiêu
đánh bại kẻ thù. Ngày nay, các công ty kinh doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm
CL tương tự như trong quân đội. Kenneth Andrew là người đầu tiên đưa ra các ý
tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”.
Theo ông, “CL là những gì một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và
điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và những mối đe dọa”.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm thay đổi liên tục và khó dự đoán được
của môi trường KD, khái niệm CL đã phát triển theo hướng: “CL là tập hợp quyết
định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương
lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủ ro”(Hill & Jones, 2001)

nó. Vì vậy, CLKD có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về
một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc
có tính hợp tác (liên kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để giành được một
lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp
tác). “CLKD luôn luôn đặt vấn đề công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh
hoặc hợp tác ra sao trong một ngành KD cụ thể (Thomas Wheelen,2000).
Về loại hình, CLKD có thể bao gồm CL chi phí thấp, CL khác biệt hóa hoặc
CL tập trung hóa.
Với khái niệm trên, có thể hiểu một cách khái quát: “CLKD còn được gọi là
CL cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp,
nguồn lực để các lập các vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một
công ty.” (M.Porter)
1.1.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh:
“Hoạch định chiến lược là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh; thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội/thách thức, điểm mạnh/điểm yếu
bên ngoài và bên trong; đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để
thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một cách thức hợp
lý” (M.Porter). M.Porter miêu tả hoạch định chiến lược như là mắt xích quan trọng
đối với quá trình thực hiện. Ông nói rằng không có bất cứ sự thay thế nào đối với
hoạch định chiến lược. Nâng cao chất lượng sẽ là vô nghĩa nếu như không biết đặc

1
5


tính liên quan tới lĩnh vực cạnh tranh.
LỜI Khuyến
CẢM khích hợp tác văn hóa sẽ vô ích nếu

TẠvới phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp.

6


Hoạch định chiến lược kinhLỜI
doanh
tạo nền tảng cho việc xây dựng và thực
CẢM

TẠ cho việc thực thi các chính sách cụ thể trong
hiện những kế hoạch ngắn hạn, giúp
mỗi DN.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là cơ sở để đánh giá cụ thể hiệu quả của
công tác quản trị.
1.1.3 Đặc điểm và các loại hình chiến lược kinh doanh
Về loại hình, CLKD bao gồm các CL khác biệt hóa, CL chi phí thấp và chiến
lược tập trung
- CL khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà theo đó doanh
nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm và dịch vụ
cung cấp, được thị trường chấp nhận và đánh giá cao. Mục đích của chiến lược khác
biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà được
người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ.
- CL chi phí thấp: Chiến lược chi phí thấp là việc giữ cho chi phí cung cấp
hàng hóa hay dịch vụ thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, đem lại giá trị mà khách hàng
mong đợi ở mức chi phí có thể đảm bảo được khả năng sinh lợi thỏa đáng cho
doanh nghiệp. Qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng
tăng lên theo tính kinh tế của quy mô.
Chiến lược này phù hợp cho những đơn vị kinh doanh có quy mô lớn và có
khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động. Nó cho phép doanh nghiệp vượt
qua các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành
thấp hơn.

Phân tích tình thế và lựa chọnchiến lược kinh doanh (Ma trận TOWS)

Hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh:
Thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh)
Hoạch đinh các lợi thế cạnh tranh và vị thế cạnh tranh
Hoạch định ngân sách chiến lược
Hoạch định việc kiểm tra đánh giá chiến lược

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh
(Nguồn : Tác giả)

1
8


1.3. Nội dung nghiên cứu LỜI CẢM
TẠ lược, Hoạch định sứ mạng kinh doanh và
1.3.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến
thiết lập các mục tiêu chiến lược
a Tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn (vision) gợi ra một hướng về tương lai,về khát vọng của DN về
những điều mà DN muốn đạt tới. Tầm nhìn biểu hiện triển vọng tương lai với một
số diễn giải ẩn ý hoặc rõ ràng về việc tại sao tổ chức phải hướng tới tương lai đó.
Hoạch định một tầm nhìn chiến lược là nhiệm vụ quan trọng đặt ra đầu tiên
của các nhà lãnh đạo và quản trị cấp cao. Họ cần phải hướng tới tương lai, nhận
thức về định hướng tương lai và bản chất kinh doanh, hướng dẫn tổ chức phải làm
gì và trở thành công ty như thế nào. Tầm nhìn cực kỳ quan trọng vì nó tượng trưng
sự tưởng tượng của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để
đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn.
Tầm nhìn chiến lược được cấu thành bởi hai yếu tố chính là: các giá trị cốt lõi

thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách
hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động.
Nói tới mục tiêu chiến lược là nói tới các mục tiêu dài hạn nhằm đạt được
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là những mục tiêu mang lại kết quả
mong muốn của DN trong một thời gian dài.
Mục tiêu dài hạn thường được xây dựng cho những vấn đề: Khả năng sinh lời,
năng suất, định vị cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ, trách
nhiệm với xã hội.
Một số mục tiêu chiến lược kinh doanh điển hình gồm có các mục tiêu về mặt
định tính và định lượng.
• Các mục tiêu định lượng chủ yếu:
- Chỉ tiêu ROS : Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu thuần
(ROS) = Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần.
Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu thuần (ROS) được tính bằng cách lấy Lợi
nhuận sau thuế chia cho Doanh thu thuần.
Chỉ tiêu này cho biết với một đồng doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp
dịch vụ sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.
- Chỉ tiêu ROA : Tỷ suất sinh lợi trên tài sản
Chỉ số này đo lường hiệu quả hoạt động của công ty mà không quan tâm đến
cấu trúc tài chính
ROA = Thu nhập trước thuế và lãi vay/Tổng tài sản trung bình
- Chỉ tiêu ROE : Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần
Chỉ số này đo lường khả năng sinh lợi đối với cổ phần nói chung, bao gồm cả
cổ phần ưu đãi
ROE = Thu nhập ròng /Tổng vốn cổ phần bình quân
Chỉ tiêu ROI : Hệ số thu nhập trên đầu tư
-

Chỉ số này là một cách thức tiện lợi để xác định mức độ ảnh hưởng của biên lợi
nhuận so với doanh thu và tổng tài sản. Mục đích của công thức này là so sánh cách

1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (PESTEL,5 lực
lượng cạnh tranh)
a. Môi trường vĩ mô
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp có những tác động qua
lại nhất định tới khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Nhân tố
chính trị
Nhân tố pháp luật

Nhân tố kinh tế

Doanh nghiệp
Nhân tố
văn hóa – xã hội

Nhân tố môi trường sinh thái
Nhân tố công nghệ

Hình 1.2. Mô hình PESTEL phân tích môi trường bên ngoài
(Nguồn: Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt -2015)

2
1


Môi trường kinh doanh có thể
thúc
đẩy hay kìm hãm sự phát triển của doanh
LỜI


2
2


• Các nhân tố về khoa học công nghệ
LỜI CẢM
Đây là nhóm nhân tố có tácTẠ
động một cách quyết định đến hai yếu tố cơ bản
nhất tạo nên năng lực cạnh tranh của một sản phẩm trên thị trường, đó là chất lượng
và giá cả. Sự phát triển của khoa học công nghệ có thể tạo ra nhiều ngành, nhiều
lĩnh vực mới nhưng cũng có thể làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn, đi đến phá
sản. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải liên tục đổi mới và cập nhật các xu hướng
công nghệ mới để tránh đi thụt lùi so với sự phát triển của khoa học công nghệ.
• Các nhân tố môi trường sinh thái
Trong thực tế, môi trường sinh thái có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó khăn
ban đầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các nhân tố môi trường sinh thái bao gồm tài nguyên thiên nhiên của đất
nước, vị trí địa lý, môi trường, thời tiết khí hậu. Nếu tài nguyên thiên nhiên phong
phú, vị trí địa lý thuận lợi sẽ giúp doanh nghiệp giảm được chi phí. Ngược lại tạo ra
những khó khăn ban đầu làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
• Các nhân tố luật pháp
Hệ thống pháp luật và chính sách là cơ sở pháp lý để các doanh nghiệp hoạt
động sản xuất kinh doanh trên thị trường. Nó tạo ra khuôn khổ hoạt động cho doanh
nghiệp, đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng, vì vậy tính ổn định
và chặt chẽ của nó tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
b Môi trường ngành
Việc nghiên cứu môi trường ngành sẽ giúp chúng ta hiểu về cấu trúc cạnh
tranh của ngành đó, làm rõ cơ sở để hoạch định CLKD.
Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là những đối thủ có cùng phân khúc khách hàng,
cùng sản phẩm và có sức mạnh cạnh tranh trên cùng phân khúc thị trường. Sự cạnh tranh
của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe dọa đến khả năng thu lợi, sự
tồn tại và phát triển của công ty. Sự cạnh tranh làm cho công ty phải tập trung chi phí đầu
tư nhằm khác biệt hoá sản phẩm, tiếp cận thị trường hoặc giảm giá bán. Mỗi đối thủ đều
mong muốn và tìm đủ mọi cách để đáp ứng đòi hỏi đa dạng của thị trường.
• Đối thủ tiềm ẩn
Là những doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt ở trong ngành nhưng có khả năng
sẽ tham gia. Sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh sẽ làm giảm lợi nhuận trong
ngành, tăng mức độ cạnh tranh. Khả năng xâm nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn
phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập là: Sự trung thành của khách hàng đối với sản
phẩm của công ty, ưu thế chi phí (do doanh nghiệp thực hiện lâu năm có kinh
nghiệm), lợi ích kinh tế theo qui mô. Nếu doanh nghiệp có giải pháp nâng cao các
rào cản xâm nhập ngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự xâm nhập của các đối
thủ tiềm ẩn.
• Nhà cung cấp
Nhà cung cấp phản ánh mối tương quan giữa nhà cung cấp với Doanh nghiệp ở
khía cạnh sinh lợi, tăng giá hoặc giảm giá, chất lượng hàng hoá khi tiến hành giao
dịch doanh nghiệp. Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng sản phẩm của

2
4


công ty, do đó sẽ tác động đến phản
ứngCẢM
của khách hàng.
LỜI

TẠquyền của một số nhà cung cấp có thể chi phối

2
5