1
TÓM LƯỢC
Kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và hội nhập sâu vào nền kinh tế thế
giới. Các DN trong nước sẽ có những cơ hội mới và bên cạnh đó cũng sẽ có những
khó khăn mới đặt ra do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Điều này sẽ tạo ra cơ hội
cho các DN vận dụng các chiến lược phát triển thị trường tốt, đáp ứng tốt nhu cầu thị
trường và sẽ là thách thức đối với các DN không chọn được cho mình các chiến lược
phát triển thị trường phù hợp.
Thời gian qua, trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương
mại Thái Nguyên với phương pháp nghiên cứu lý luận thực tiễn kết hợp với phương
pháp điều tra, phỏng vấn em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược
phát triển thị trường tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên” làm
đề tài nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp.
Đề tài nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của
Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên, tập trung chủ yếu vào thị
trường miền Bắc gồm các tỉnh lân cận như Hà Nội, Vĩnh Phúc, Lạng Sơn, Tuyên
Quang, Bắc Giang. Sau đó rút ra những thành công, hạn chế, nguyên nhân của thành
công và hạn chế đó. Thông qua đó đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác
hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty.


2
LỜI CẢM ƠN
Mỗi sinh viên cuối khóa đều có một kỳ thực tập thực tế tại các doanh nghiệp. Em
cảm thấy mình đã thu được nhiều bài học, kiến thức thực tế , thú vị về quản trị kinh
doanh tại đơn vị mà mình thực tập. Em cảm thấy vinh dự khi mình được vận dụng kiến
thức đã học, kiến thức thực tế học hỏi được vào Khóa luận tốt nghiệp của mình.
Em xin cảm ơn Trường Đại học Thương Mại và Công ty Cổ phần Xây dựng và
Thương mại Thái Nguyên đã cho em một kỳ thực tập thực tế đầy bổ ích. Em xin cảm
ơn tất cả các thầy cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh đã giảng dạy, giúp đỡ em hoàn
thành Khóa luận tốt nghiệp.

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản.............................................................................6
1.1.2. Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường....8
1.2. Phân định nội dung nghiên cứu...................................................................11
1.2.1. Mô hình nghiên cứu...................................................................................11
1.2.2. Nội dung nghiên cứu.................................................................................11
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ
TRƯỜNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI
THÁI NGUYÊN................................................................................................20
2.1. Phương pháp nghiên cứu các vấn đề............................................................20
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...................................................................20
2.1.2. Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu.......................................................21
2.2. Giới thiệu về công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên.....21
2.2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên...21


4
2.2.2. Ngành nghề lĩnh vực kinh doanh của công ty:..........................................22
2.3. Thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần
xây dựng và Thương mại Thái Nguyên...............................................................23
2.3.1. Thực trạng mô hình hoạch định chiến lược phát triển thị trường............23
2.3.2. Thực trạng tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết
lập mục tiêu chiến lược phát triển thị trường.....................................................24
2.3.3. Thực trạng phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường................24
2.3.4. Thực trạng hoạch định mô thức TOWS.....................................................25
2.3.5. Thực trạng nội dung chiến lược phát triển thị trường hiện tại của công..25
CHƯƠNG 3 CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI THÁI NGUYÊN...........................30
3.1. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu....................................................30

Bảng 3.2: Mô thức EFAS của công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái
Nguyên........................................................................................................................ 35
Bảng 3.3: Mô thức IFAS của Công ty Cổ pần Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên
..................................................................................................................................... 36
Bảng 3.4: Mô thức TOWS của Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái
Nguyên........................................................................................................................ 37
Bảng 3.5. Hoạch định nhân sự thực thi chiến lược phát triển thị trường Công ty CP XD
và TM Thái Nguyên.....................................................................................................40
Bảng 3.6. Hoạch định ngân sách thực thi chiến lược phát triển thị trường Công ty CP
XD và TM Thái Nguyên..............................................................................................41


6
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CP
XD
TM
TVTK
DN
CL

Cổ phần
Xây dựng
Thương mại
Tư vấn thiết kế
Doanh nghiệp
Chiến lược


1

Công ty chưa có hoạch định chiến lược cụ thể rõ ràng. Do đó hoạch định chiến lược


2
phát triển thị trường cho Công ty càng trở lên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Với những kiến thức đã được trang bị trong nhà trường cùng những kiến thức thu
nhận được trong thời gian thực tập tại Công ty CP Xây dựng và Thương mại Thái
Nguyên, tôi xin lựa chọn đề tài : “Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị
trường tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên” với mục đích góp
phần hoàn thiện chiến lược cho Công ty, giúp Công ty có thể phát huy được sức mạnh
sẵn có, tận dụng cơ hộ vươn lên và phát triển bền vững trên thị trường miền Bắc.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam và thế giới
a, Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Một số cuốn sách có thể kể đến là:
Fred R.David (2004), Strategic Management: Concepts and Cases (7 th Edition),
NXB Prentice Hall. Đây là một cuốn sách trình bày có hệ thống từ những khái niệm
chung cho đến những vấn đề chiến lược cụ thể, đưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến
lược.
Garry D.Smith, Business Strategy and Policy, NXB Houghton Mifflin School.
Cuốn sách này đưa ra những kiến thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược
kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh cụ thể, hoạch định chiến lược, sách
lược kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức
thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh.
Michael Porter (2010), Competitive Strategy: Techniques For Analyzing
Industries And Competitors, NXB Free Press; 1 edition ( June 1,1998). Đây là tác
phẩm tiên phong của Michael Porter. Nó đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc
giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế giới. Ông giới thiệu một trong những
công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổ quất (chi phí thấp,
khác biệt hóa và trọng tâm) đã biến định vị lợi thế cạnh tranh theo chi phí thấp và giá
tương đối, trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi

với đề tài này tương tự đề tài của tác giả nên có thể tham khảo nhiều phần.
Tuy nhiên, chưa có tác phẩm nào nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược
phát triển thị trường tại Công ty CP Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên.
Và dựa trên những điều này, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài này.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ
phần Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên” sau khi hoàn thành hướng tới 3 mục
tiêu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường và hoạch định
chiến lược phát triển thị trường.
- Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích, đánh giá thực trạng hoạch
định chiến lược phát triển thị trường tại khu vực miền Bắc của Công ty Cổ phần Xây
dựng và Thương mại Thái Nguyên, từ đó rút ra những thàng công, hạn chế và nguyên
nhân của những hạn chế trong hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty.
- Trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường với tình hình
thực tế trong hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty làm căn cứ để đề


4
xuất các giải pháp nhằm giúp Công ty hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát
triển thị trường
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành, mô hình và quy trình hoạch định
chiến lược phát triển thị trường của Công ty CP Xây dựng và Thương mại Thái
Nguyên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Đề tài chủ yếu tập trung vào nghiên cứu: phân tích tình thế chiến
lược, mục tiêu chiến lược,
+ Về không gian thị trường: Khách thể nghiên cứu của đề tài là Công ty CP Xây
dựng và Thương mại Thái Nguyên. Không gian thị trường kinh doanh chính của công



6
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm, lý thuyết có liên quan
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản,
dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Porter (1987): “Chiến lược là nghệ thuật ứng xử các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ”.
Theo Johnson & Scholes (1999) định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Từ các quan điểm trên ta rút ra khái niệm chung nhất về chiến lược: “Chiến lược
là hệ thống các quan điểm, các mục đích và mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các
chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh
nghiệp để đạt được các mục tiêu đã đề ra trong một thời hạn nhất định”.
Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm 6 yếu tố cơ bản:
- Chiến lược đề cập đến định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp
- Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp
- Chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay “tính
khác biệt” cho doanh nghiệp
- Chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của
môi trường cạnh tranh
- Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh
nghiệp

- Khi ngành kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp phát triển nhanh chóng thành
quy mô toàn cầu.
1.1.1.3 Hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
Theo Ngô Kim Thanh (2011): “Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công
việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố
chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài
hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế”.


8
Theo khái niệm về Chiến lược phát triển thị trường mà tác giả đã trình bày ở
mục 1.1.1.2 và theo khái niệm về hoạch định chiến lược của nhà nghiên cứu đã đề cập
ở trên, tác giả cho rằng: “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường là quá trình bao
gồm thiết lập các mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, thách thức tư
môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, đưa ra
chiến lược phù hợp nhằm cung ứng thành công các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của
doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới”
1.1.2. Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường
1.1.2.1. Mô hình quản trị chiến lược
Mô hình quản trị chiến lược được mô tả theo hình sau:

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
(Nguồn: Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt, 2015)
Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể như
sau:
Bước 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, mục tiêu và các nhiệm vụ
cụ thể của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài. Bước này nhằm xác định được mọi cơ
hội và đe dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược.

Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh
tranh và cơ hội phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng
tang trưởng trong dài hạn. Tuy nhiên, các SBU-ngôi sao đang hình thành thường cần
được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.
 SBU - Dấu chấm hỏi
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.
Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và


10
tăng trưởng cao trong dài hạn. SBU-dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU-ngôi sao nếu
được đầu tư tốt.
 SBU - bò tiền
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành
nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh
thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng
đường cong kinh nghiệm.
 SBU - con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành
tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng
vốn đầu tư lớn xong chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.
- Mô thức TOWS
Phân tích TOWS là một trong năm bước hình thành chiến lược của doanh nghiệp.
Mô thức TOWS là sự kết hợp của việc phân tích và dự báo bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp, được hình thành dựa trên việc đánh giá các yếu tố nguy cơ, cơ
hội, điểm mạnh và điểm yếu. Phân tích TOWS trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến
lược môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp từ đó giúp doanh
nghiệp đưa ra được giải pháp đối phó với các thách thức trong khi tận dụng tối đa các
cơ hội có được. Đồng thời, giảm thiểu ảnh hưởng từ các điểm yếu của mình tới kết quả
kinh doanh cùng với việc phát huy các điểm mạnh của doanh nghiệp.

Phân tích
tình thế
chiến
lược

Thiết lập
mô thức
TOWS

Hoạch
định nội
dung chiến
lược phát
triển thị
trường

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược phát triển thị trường
(Nguồn: Tác giả)
1.2.2. Nội dung nghiên cứu
1.2.2.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và thiết lập mục tiêu
chiến lược
a) Tầm nhìn chiến lược:
Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, là khát vọng của doanh nghiệp
về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong
đối với lính vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn
chiến lược và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng cũng sẽ giúp các
khách hàng và bản thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó.
Với tầm nhìn chiến lược và bản sắc rõ ràng, DN sẽ có những bước đi chắc chắn
để đạt đến cái mục đích mà DN mong muốn.

phân phối thu nhập và sức mua, lạm phát, lãi suất…Đặc biệt đối với các công ty kinh
doanh vật liệu xây dựng, các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng không nhỏ tới các hoạt
động của công ty. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả
những thách thức với doanh nghiệp.


13
b. Nhóm lực lượng văn hoá xã hội:
Những thay đổi về văn hoá như nhân khẩu, thói quen tiêu dùng, phong tục tập
quán, mật độ dân số, trình độ đân trí, thu nhập của người tiêu dùng,…có ảnh hưởng
quan trọng đến hầu như tất cả các doanh nghiệp kinh doanh nói chung và doanh
nghiệp kinh doanh vật liệu xây dựng nói riêng. Những yếu tố đó còn tác động tới văn
hoá các doanh nghiệp kinh doanh vật liệu xây dựng như mối quan hệ giữa các thành
viên trong doanh nghiệp với nhau, giữa thành viên của doanh nghiệp với các khách
hàng, đối tác
c. Nhóm lực lượng chính trị- pháp luật:
Sự ổn định về chính trị cho phép doanh nghiệp kinh doanh vật liệu xây dựng ,
xây dựng được chiến lược kinh doanh lâu dài, hạn chế rủi ro về mặt chính trị. Để đảm
bảo sự cạnh tranh công bằng cho các doanh nghiệp vật liệu xây dựng thì luật pháp
đóng vai trò rất quan trọng, nhất là trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Sự
thay đổi luật về bằng sáng chế, luật chống độc quyền, tỷ lệ thuế,…có thể ảnh hưởng
rất nhiều tới các doanh nghiệp kinh doanh vật liệu xây dựng
d. Nhóm lực lượng công nghệ
Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật có tác động lên những sản phẩm, dịch vụ, thị
trường, nhà cung cấp, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của
những tổ chức. Đối với ngành kinh doanh vật liệu xây dựng, kỹ thuật – công nghệ
càng tinh vi, phát triển đến đâu thì càng có nhiều loại vật liệu xây dựng được tung ra
thị trường với công dụng tiên tiến hơn, mẫu mã và kiểu dáng đa dạng và phong phú
hơn làm thoả mãn được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
Để đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài ta sẽ sử dụng mô thức EFAS. Mô

Phân tích và đánh giá đúng các nguồn lực vật chất sẽ giúp tạo cơ sở quan trọng cho
nhà quản trị hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm năng, những điểm mạnh và điểm
yếu so với các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh cùng ngành nghề.
c) Các nguồn lực vô hình:
Các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp chủ yếu là Ý tưởng chỉ đạo qua triết lý
kinh doanh, tinh thần làm việc tốt của đội ngũ. Chiến lược kinh doanh phù hợp với
môi trường trong và ngoài doanh nghiệp. Uy tín của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức hiệu
quả , uy tín của nhà quản trị cao cấp, uy tín thương hiệu và thị phần sản phẩm chiếm
lĩnh trên thị trường. Sự tín nhiệm và ủng hộ của khách hàng. Tính sáng tạo của nhân
viên. Văn hóa doanh nghiệp.
Để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận
kinh doanh chức năng trong công ty, chúng ta có thể sử dụng mô thức phân tích môi
trường bên trong ( IFAS). Tương tự như mô thức EFAS, mô thức IFAS cũng xây dựng
theo 5 bước cụ thể như sau:
+ Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng, bao gồm khoản 10-20
yếu tố.
+ Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 đến 1,0 cho từng
yếu tố. Tầm quan trong được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương
đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty. Không kể yếu tố đó là
điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn
đến hoạt động công ty thì có tầm quan trọng càng cao. Lưu ý rằng tổng điểm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.


15
+ Bước 3; Xếp loại cho từng yếu tố từ 1 đến 4 căn cứ vào đặc điểm hiện tại của
doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù của
doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
+ Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định điểm quan trọng cảu từng biến số.

mạnh để né tránh nghuy
yếu và né tránh nguy cơ, đe
của doanh nghiệp
cơ, đe dọa.
dọa.
Hình 1.3 Cấu trúc ma trận TOWS
(nguồn: T. L. Wheelen & J. D. Hunger)
Chúng ta sẽ tiến hành kết hợp các yếu tố lại và phát triển ma trận TOWS theo
từng cặp sau:
S+O: Xây dựng chiến lược nhằm khai thác các điểm mạnh của DN để tận dụng
cơ hội bên ngoài
S+T: Xây dựng chiến lược nhằm khai thác điểm mạnh của DN để tránh các mối
đe dọa từ bên ngoài
W+O: Xây dựng chiến lược nhằm khắc phục, hạn chế các điểm yếu kém của DN
để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
W+T: Xây dựng các chiến lược nhằm khắc phục, hạn chế những điểm yếu để
tránh các mối đe dọa từ bên ngoài.


16
Cuối cùng sẽ kết hợp tất cả các yếu tố để hình thành các chiến lược cạnh tranh
mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng tối đa những mặt mạnh để khai thác tốt các cơ
hội và hạn chế những rủi ro cũng như thách thức, đồng thời hạn chế dần những yếu
kém của mình.
1.2.2.4. Hoạch định nội dung chiến lược phát triển thị trường
 Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
- Thị trường mục tiêu: là phân đoạn khách hàng nhất định mà doanh nghiệp
hướng tới, hay nói cách khác, thị trường mục tiêu là phần thị trường gồm có tất cả các
khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp, và nhiệm vụ của doanh nghiệp chính là thu
hút và làm thoả mãn khách hàng từ phần thị trường đó.

công và tồn tại lâu dài của DN. Do vậy mà các DN đều muốn cố gắng phát triển lợi thế
cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt
chước của đối thủ.
 Hoạch định chính sách triển khai chiến lược
- Hoạch định chính sách marketing
Product (Sản phẩm): Một đối tượng hữu hình hoặc một dịch vụ vô hình đó là
khối lượng sản xuất hoặc sản xuất trên quy mô lớn với một khối lượng cụ thể của đơn
vị. Sản phẩm vô hình là dịch vụ như ngành du lịch và các ngành công nghiệp khách
sạn hoặc mã số các sản phẩm như nạp điện thoại di động và tín dụng. Ví dụ điển hình
của một khối lượng sản xuất vật thể hữu hình là những chiếc xe có động cơ và dao cạo
dùng một lần. Một khối lượng chưa rõ ràng nhưng phổ biến dịch vụ sản xuất là một hệ
thống điều hành máy tính.
Price (Giá cả): Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay
dịch vụ của nhà cung cấp. Nó được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị phần,
cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách
hàng với sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô
cùng quan trọng mà còn mang tính thách thức. Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ


18
phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá
quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá bao
gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán,...
Place (Phân phối): đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua.
Nó thường được gọi là các kênh phân phối. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý
cũng như các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời
điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ
kế hoạch marketing nào.
Promotions (xúc tiến thương mại hoặc hỗ trợ bán hàng): hỗ trợ bán hàng là tất cả
các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của

+ Bước 1: Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
+ Bước 2: Thiết lập mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU
+ Bước 3: Xác định lượng ngân sách chiến lược hiện có
+ Bước 4: Lập chương trình để đạt được các mục tiêu chiến lược của mỗi SBU
+ Bước 5: Dự tính ngân sách cần có cho mỗi chương trình chiến lược
+ Bước 6: Sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến lược,
tính toán khối lượng ngân sách chiến lược sử dụng và mức độ rủi ro liên quan
+ Bước 7: Phân bổ ngân sách chiến lược hiện có cho mỗi chương trình theo thứ
tự ưu tiên của trương trình
+ Bước 8: Thiết lập một hệ thống quản trị và điều hành để giám sát việc hình
thành và sử dụng ngân sách, đồng thời đảm bảo đạt được các kết quả như mong đợi.