ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VŨ THỊ THÚY

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI (SHB) – CHI NHÁNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội -2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VŨ THỊ THÚY

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI (SHB) – CHI NHÁNH HÀ NỘI
Mã số: 60340410
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Trần Đức Vui
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................ 2
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. 3
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. i
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ ..................................................................... ii
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ
LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI................................................................................................ 4
1.1.Tổng quan về tình hình nghiên cứu ............................................................ 4
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong ngân hàng................................... 7
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản nguồn nhân lực và nhân lực trong ngân hàng 7
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại ..................... 10
1.2.3. Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực trong ngân hàng
thương mại ...................................................................................................... 19
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại các NHTM............... 21
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số NHTM trong nước và bài học
cho Ngân hàng TMCP Sài gòn – Hà Nội( SHB) ............................................ 24
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý của một số NHTM trong nước ........................... 24
1.3.2. Một số bài học kinh nghiệm quản lý nhân lực cho Ngân Hàng TMCP
Sài gòn Hà Nội Chi nhánh Hà Nội................................................................. 27
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................ 29
2.1 Phương pháp thu thập số liệu .................................................................... 29
1.1.1. Nguồn số liệu sơ cấp ............................................................................. 29
2.1.2.Nguồn số liệu thứ cấp ............................................................................ 30
2.2 Phương pháp xử lý số liệu......................................................................... 31


CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG TMCP CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI( SHB) – CHI NHÁNH

4.1.3. Gia tăng hiệu quả hành chính ................................................................ 70
4.1.4. Tích hợp bộ phận Quản lý nhân lực trong tiến trình hoạch định kinh
doanh của Chi nhánh ....................................................................................... 71
4.1.5. Kết nối hoạt động quản lý nhân lực và chiến lược kinh doanh với chiến
lược khác ......................................................................................................... 72
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý Nhân lực tại Ngân
hành TMCP SHB - Chi nhánh Hà Nội............................................................ 72
4.2.1 Bổ sung chức năng nhiệm vụ cho việc quản lý nhân lực nhằm nâng cao
Chất lương quản lýnhân lưc ............................................................................ 72
4.2.2 Hoàn thiện bản mô tả vị trí việc làm cho từng bộ phận ......................... 74
4.2.3 Đổi mới công tác tuyển dụng ................................................................. 75
4.2.4 Nâng cao kiểm soát đánh giá hiệu quả lao động.................................... 78
4.2.5 Đổi mới công tác đào tạo và phát triển nhân lực ................................... 78
4.2.6. Bổ sung chính sách thu giữ nhân sự chất lượng cao. ............................ 80
4.3. Các kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước và các Ngân hàng TMCP .. 82
KẾT LUẬN .................................................................................................... 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 86
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1

HĐ T

Hội đồng quản trị

2

Trang
42

2 Bảng 3.1

Cơ cấu lao động tại SHB-Chi nhánh Hà Nội theo độ tuổi giai đoạn
43
2016-2018

3 Bảng 3.2

Bảng tổng hợp số lượng nhân sự của Chi nhánh Hà Nội từ năm
44
2016 đến 2018

4 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ từ năm 2016 đến 2018

45

5 Bảng 3.4 Cơ cấu lao động chuyên ngành đào tạo từ năm 2016 đến 2018

45

6 Bảng 3.5 Chuyên ngành đào tạo theo phòng chuyên môn

46

7 Bảng 3.6 Kết quả hoạt động từ 2011 – 2018

47

lượng. Nó là một trong những yếu tố tạo ra sự bền vững và phát triển của
ngân hàng. Nếu quản lý nhân lực không tốt dẫn đến hệ lụy khó lườngvà khó
tránh khỏi những điều tiếng, nhân lực tốt sẽ dẫn đến sự vững mạnh cho ngân
hàng và cho cả nền kinh tế. Nhưng đây cũng là nghiệp vụ đa dạng và luôn
phải đổi mới liên tục để bắt kịp được với xu thế phát triển và có tính cạnh
tranh khá cao.
Trải qua nhiều năm xây dựng và phát triển Ngân hàng TMCP Sài gòn – Hà
Nội - Chi nhánh Hà Nội đã dần ổn định và hoạt động hiệu quả, không ngừng

1


gia tăng tốc độ phát triển một cách bền vững hòa cùng với tốc độ phát triển
chung của hệ thống SHB trên toàn quốc tuy nhiên công tác quản lý nhân lực
chưa phát huy được hết vai trò, còn thụ động không có tính sáng tạo, thiếu thiếu
tính minh bạch và một sốcòn nhiều khâu chưa phù hợp với thực tiễn, đặc biệt là
không được chú trọng và thực hiện một cách bài bản, nhất là không có một
nghiên cứu định hướng lâu dài ổn định, đảm bảo hoạt động chuyên nghiệp cho
công việc này, dẫn đến tâm lý không ổn định và mất sự tin tưởng của cán bộ
nhân viên của Chi nhánh khi dến làm việc tại chi nhánh, do vậy học viên đã chọn
đề tài: " Quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài gòn - Hà Nội(SHB)- Chi
nhánh Hà Nội" làm luận văn tốt nghiệp.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Lãnh đạo Chi nhánh cần phải làm gì và làm như thế nào để hoàn thiện quản
lý nhân lựctại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội(SHB) – Chi nhánh Hà Nội?
2.1 Mục đích nghiên cứu
Từ việc hệ thống hóa lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực ở ngân
hàng thương mại, phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại SHB- Chi
nhánh Hà Nội. Đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội(SHB) – Chi nhánh Hà Nội.

-

Về không gian: Thực hiện nghiên cứu đề tài tại Ngân hàng TMCP

Sài gòn.
- Hà Nội(SHB)- Chi nhánh Hà Nội
4. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN :
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được chia làm 4 chương:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, lý luận & thực tiễn về quản
lý nhân lực tại ngân hàng thương mại
Chƣơng 2: Phương pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng quản lý nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn
- Hà Nội (SHB)– Chi nhánh Hà Nội
Chƣơng 4: Phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản
lý nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB)– Chi nhánh Hà Nội

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ
LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI
1.1.Tổng quan về tình hình nghiên cứu
uản lý nguồn nhân lực trên thực tế ảnh hưởng khá rõ nét đến việc chất
lượng hoạt động kinh doanh cho ngành Ngân hàng.
Quản lý nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau. Với
rất nhiều công trình nghiên cứu trong và noài nước đã đi sâu nghiên cứu
nhiều mặt của quản lý nhân lực. Như vậy,

uản lý nhân sự là điều vô cùng

viên, dẫn dắt họ tích cực, trưởng thành, tạo điều kiện để họ phát triển sở
trường thì mới phát huy hết hiệu quả trong công việc.
Cuốn sách trình bày dễ hiểu những điểm quan yếu nhất trong phương
pháp quản lý nhân sự: biết cách ra lệnh, chọn giải pháp, chỉ đạo, giải quyết trở
ngại, đề xuất thưởng phạt, khích lệ nhân viên… kèm theo những ví dụ cụ thể
thường xảy ra hằng ngày trong thực tế. Vận dụng tinh tế, đúng lúc những
phương pháp này, xem như bạn đã nắm được bí quyết quản lý, sẽ dễ dàng tạo
nên sự thành công cho cá nhân lẫn doanh nghiệp.”
Quản lý nhân sự của tác giả Managing People “Những kinh nghiệm
thực tế và hướng dẫn hữu ích giúp bạn tự phát triển những khả năng quản lý
và phát triển nhân sự thiết yếu nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên giàu năng
lực và có thái độ làm việc tận tụy.
• Đánh giá năng lực và khai khác tiềm năng mỗi nhân viên;
• Đánh giá và thu hút các ứng viên dựa trên các tiêu chí thực sự quan
trọng và lựa chọn cho mỗi vị trí đúng người đúng việc ;
• Thường xuyên thực hiện việc đào tạo một cách thông qua công việc;
• Thường xuyên đánh giá cách thức nhân viên của bạn đang làm việc và
đưa ra những phản hồi tích cực;
• Khuyến khích nhân viên tích cực lập kế hoạch nghề nghiệp và thăng
tiến trong công việc ;
• Truyền tải những kiến thức không chính thức thông qua việc giao công
việc, hướng dẫn và kể bài học kinh nghiệm;
• Hoàn thiện khả năng hướng dẫn nhân viên và nắm bắt cơ hội để phát
triển khả năng này;

5


• Làm việc như một hình mẫu về sự phát triển bản thân không ngừng và
hơn thế nữa.

gắng làm mọi việc một mình”
Các quan điểm nhìn nhận về lĩnh vực quản lý nhân lực được nêu ở trên
có thể thấy rằng lĩnh vực

uản lý nhân lực được hiểu bằng rất nhiều quan

điểm, tuy nhiên quan điểm nào cũng hướng về việc hoàn thiện nâng cao công
tác uản lý nhân lực cho các tổ chức, nhằm đáp ứng được trình độ quản lý, tư
duy, công nghê cũng như các quy trình để thực hiện tốt mối quan hê tối ưu
cho cả tổ chức lẫn người lao động.
Hiện các công trình nghiên cứu về uản lý nhân lực trong lĩnh vực ngân
hàng còn ít, các đề tài đã được nghiên cứu theo tác giả tham khảo chủ yếu
được nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo
nguồn nhân lực, tuy nhiên mảng nghiên cứu về công tác uản lý nhân lực thì
rất ít, cu thể là đề tài Quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP ài òn-Hà Nội
– Chi nhánh Hà Nội hiện chưa có tài liệu nào được nghiên cứu và công bố, do
vậy tác giả nhận thấy sự cần thiết để nghiên cứu mảng công việc
nhân lực này nhằm hoàn thiện hơn nữa trong công tác

uản lý

uản lý nhân lực của

chi nhánh
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong ngân hàng
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản nguồn nhân lực và nhân lực trong ngân hàng
* Khái niệm nhân lực
Theo như tổ chức Liên hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan
hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”.

động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tậm tâm vơi doanh
nghiệp ,có tiềm năng phát triền, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ
chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối
với hoạt động của các quản lý gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc
vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh.
uản lý nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
+Sử dụng nguồn nhân lực làm sao cho có hiệu quả nhằm tăng năng suất
lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
+Do nhu cầu đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện để làm
sao cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân của mình, kích
thích động viên họ nhiều nhất tại, để họ trung thành, tậm tâm với doanh nghiệp
Như vậy, chuyển từ nhà quản lý tốt sang nhà quản lý thông minh, quản
lý nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích, kết quả thông qua người
khác hiệu quản. Vì thế một quản lý nguồn nhân lực có thể xây dựng sơ đổ tổ
chức rõ ràng , có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, có hệ thống kiểm tra hiện đại,

8


chính xác… nhưng nhà quản lý đó vẫn có thể thất bại nếu không biết dùng
người vào đúng vị trí công việc đúng người đúng việc, phát hiện ra tài năng
của nhân viên , hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để trở
thành người quản lý có hiệu quả cần phải có kỹ năng và nghệ thuật quản lý :
Một trong những kỹ năng quan trọng nhất, phải kể tới việc lập kế hoạch
như nào, giải quyết vấn đề ra sao, giao tiếp tốt, ra và thực thi quyết định, tạo
động lực cho nhân viên để khẳng định rằng sự trung thành và cam kết của
người lao động không thể có được chỉ bằng việc trả lương cao và còn phái
biết kích thích tinh thần làm việc của nhân viên
Như vậy, có thể hiểu quản lý nhân lực là sự khai thác và sử dụng nguồn

hay chia nhỏ các mục tiêu, với các dự án chi tiết để chuyển hóa những mục
tiêu đó thành hiện thực.

10


Hoạch định chiến lược nhân lực

Nội dung cơ bản đầu tiên trong quản lý nhân lực là hoạch định chiến
lược. Cần thiết phải tiến hành việc phân tích hiện trạng một cách tổng thể.
Căn cứ vào các định hướng và mục tiêu trong chiến lược chung của tổ chức ở
cùng kỳ, kết quả đánh giúa chiến lược quản lý nhân lực thời kỳ trước, cùng
phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức lien quan tới nhân lực, là cơ sở
để đề xuất các lựa chọn về chiến lược.
Sau cùng, để việc xây dựng chiến lược quản lý nhân lực đạt hiệu quả
sẽ không nên chỉ phụ thuộc vào ý chí chủ quan của riêng lãnh đạo hay bộ

11


phân nhân lực. Cần những sự thảo luận dân chủ và sâu rộng để phát huy được
trí tuệ tập thể, cũng như kích hoạt người lao động hăng hái tham gia các
chương trình ngay từ ban đầu. Mặt khác, xây dựng chiến lược có thể cần đến
sự tư vấn của các chuyên gia, đặc biệt về yếu tố kỹ thuật xây dựng chiến lược.
•

Quy hoạch quản lý nhân lực
Quy hoạch quản lý nhân lực có thể hiểu đơn giản như là kế hoạch để

thực thi chiến lược nhân lực ở trên hay một kế hoạch dài hạn của tổ chức. Nói

và động lực giúp họ gắn bó lâu dài với tổ chức. Nếu không công tác quản lý
nhân lực sẽ chỉ mang tính hình thức, hoặc mang lợi ích cho cá nhân mà ít đem
lại lợi ích cho tổ chức, thậm chí có thể làm hại tổ chức( như trường hợp nhân
viên sau khi được quản lý chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh).
Kế hoạch quản lý nhân lực cũng cần lên được dự trù về kinh phí, các
cam kết về thời hạn, cũng như định hình được cac cách thức đo lường giúp
đánh giá và kiểm soát quá trình quản lý nhân lực. Sau cùng, mọi kế hoạch
trước khi được triển khai vào thực tế luôn cần sự phên chuẩn của tổ chức cũng
như được giới lãnh đạo cam kết sát sao.
1.2.2.2. Tổ chức thực hiện quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại
* Tổ chức bộ máy quản lý nhân lực trong NHTM
Tổ chức bộ máy quản lý nhân lực trong NHTM là quá trình xác định các
công việc phải làm trong lĩnh vực nhân lực của NHTM, những người làm các
công việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách
nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, các lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công
việc nhằm trả lời câu hỏi ai phải báo cáo ai. Kết quả của tổ chức bộ máy quản
trị nhân lực hình thành nên bộ máy tổ chức quản trị nhân lực trong NHTM.
Bộ máy quản lý nhân lực trong NHTM có chức năng tham mưu, giúp
việc cho Ban giám đốc trong công tác tổ chức cán bộ, quản lý nhân lực
trong NHTM.

13


Nhận thức các văn bản pháp quy của nhà nước và của ngân hàng
thương mại về quản lý nhân lực
Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập, Ban lãnh đạo các NHTM cần
hoạch định chiến lược về con người để có thể khai thác và sử dụng tốt nhất,
tránh thất thoát, lãng phí và luôn đầu tư để gia tăng giá trị.
Mục tiêu, yêu cầu và cũng là lợi ích lớn nhất mang lại từ một chiến lược


+ Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin. Những thông tin thu thập để
phân tích công việc cần kiểm tra ở mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các
nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sát thực hiện
công việc đó.
+ Bƣớc 6: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Việc
phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp thu thập thông tin được nhiều
thông tin quan trọng có liên quan công việc cụ thể.
+

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng: nhờ có phân tích công

việc mà nhà quản trị có thể phối hợp một cách đồng bộ giữa các bộ phận cơ
cấu trong doanh nghiệp, xác định được các kỳ vọng của mình với người lao
động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó, giúp cho người lao động hiểu
được các nhiệm vụ, nghĩa vụ trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng
thời phân tích công việc là điều kiện có thể thực hiện được các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả thông qua việc giúp cho các nhà quản trị
đưa ra các quyết định nhân lực như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động.
+

Tuyển dụng nhân lực

Tìm kiếm tuyển dụng được nguồn nhân lực chất lượng cao là điều rất
cần thiết cho bất cứ NTHM nào. Tuyển dụng có thể hiểu là hoạt động tìm
kiếm, lựa chọn và thu hút các ứng viên phù hợp về làm việc tại NHTM, góp
phần phát triển quy mô nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển của tổ chức. Và
muốn tuyển dụng đạt hiệu quả cao, NHTM cần có một chiến lược tuyển dụng
riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, các kế hoạch chi tiết, cùng đội ngũ
nhân lực làm tuyển dụng có nghiệp vụ cao.

thường hàng ngày, tiền công và phương thức trả công, tiền thưởng, các phúc
lợi dịch vụ, các nội quy quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động, các
phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin y tế, cơ cấu tổ chức của NHTM, mục
tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ, lịch sử và
truyền thông của NHTM, các giá trị cơ bảm của NHTM.
-

Thuyên chuyển

Thuyên chuyển là công việc rất quan trọng để sắp xếp sao cho phù hợp
công việc phù hợp với từng giai đoạn của NTTM .
Xét về mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển là:
-

Thuyên chuyển lâu dài: Thuyên chuyển trong một thời gian dài để

đáp ứng nhu cầu sản xuất , để sửa chữa sai sót trong bố trí nhân lực để tận
dụng năng lực của đội ngũ cán bộ
-

Thuyên chuyển tạm thời: Thuyên chuyển trong một thời gian ngắn

để điều hòa nhân lực, tận dụng nhân lực tạm thời.

16