BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÍ ĐIỆN TỬ CỦA CÔNG TY
VIETTEL TANZANIA (HALOTEL) TRÊN THỊ TRƯỜNG
TANZANIA

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

HỌ TÊN HỌC VIÊN: CHỬ QUỐC HOÀN

Hà Nội - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÍ ĐIỆN TỬ CỦA CÔNG TY
VIETTEL TANZANIA (HALOTEL) TRÊN THỊ TRƯỜNG
TANZANIA

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 83.40.101

Họ tên học viên: CHỬ QUỐC HOÀN
Người hướng dẫn: TS NGUYỄN THỊ THU TRANG


Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo Công ty, các phòng
ban chức năng, cùng toàn thể CBCNV Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel và
Công ty Viettel Tanzania đã giúp tôi hoàn thành công trình nghiên cứu này.
Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, đồng nghiệp, bạn bè đã động viên, hỗ trợ,
tạo điều kiện để tôi tham gia học tập và nghiên cứu.
Trong quá trình nghiên cứu tôi còn gặp khá nhiều khó khăn, bên cạnh đó là do
trình độ còn hạn chế và những nguyên nhân khác nên không tránh khỏi những thiếu
sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo.
Những ý kiến đóng góp của các thầy cô sẽ giúp tôi nhận ra hạn chế qua đó có
thể khắc phục những sai sót và khuyết điểm của mình và đồng thời có thêm những tư
liệu mới trên con đường học tập, nghiên cứu sau này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng
Tác giả luận văn

Chử Quốc Hoàn

năm 2019


MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................................... 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................................... 2
DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT ............................................................................................ 3
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ................................................................ 4
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................................... 5
1.

Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................ 5



Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ........................... 12

1.3.4.

Phân loại theo cách thức cạnh tranh ........................................................................ 13

1.4.Phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược ........................................................ 14
1.4.1.

Hoạch định chiến lược ............................................................................................ 14

1.4.1.1. Xác định mục tiêu chiến lược .................................................................................. 15
1.4.1.2. Phân tích môi trường .............................................................................................. 16
1.4.2.

Lựa chọn phương án chiến lược .............................................................................. 24

1.4.2.1. Phân tích SWOT ...................................................................................................... 25


1.4.2.2. Phân tích vị trí chiến lược và đánh giá hành động ................................................. 26
1.4.2.3. Phân tích danh mục đầu tư trên ma trận BCG........................................................ 28
1.4.2.4. Ma trận các chiến lược chính .................................................................................. 30
CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÍ ĐIỆN TỬ CỦA CÔNG TY HALOTEL
TẠI THỊ TRƯỜNG TANZANIA ............................................................................................. 32
2.1.

Khái quát về Công ty Halotel .................................................................................. 32


2.2.1.1. Chính trị - Political (P) ........................................................................................... 35
2.2.1.2. Kinh tế - Economic (E) ............................................................................................ 36
2.2.1.3. Văn hóa Xã hội – Sociocultural (S) ......................................................................... 37
2.2.1.4. Công nghệ - Technoloty (T): ................................................................................... 38
2.2.1.5. Môi trường - Environment (E) ................................................................................ 38
2.2.1.6. Pháp luật - Legal (L) ............................................................................................... 39
2.2.2.

Môi trường ngành (5 áp lực cạnh tranh Michael Porter) ......................................... 39

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh .................................................................................................. 39
2.2.2.2. Khách hàng ............................................................................................................. 44
2.2.2.3. Các đối thủ tiềm ẩn ................................................................................................. 46
2.2.2.4. Các nhà cung cấp .................................................................................................... 46
2.2.2.5. Sản phẩm thay thế ................................................................................................... 47
2.2.3.

Phân tích SWOT ..................................................................................................... 47


2.3.
Chiến lược kinh doanh Ví điện tử của Công ty Halotel tại Tanzania ................. 48
2.3.1. Ví điện tử ................................................................................................................. 48
2.3.1.1. Khái niệm về Ví điện tử ........................................................................................... 48
2.3.1.2. Chức năng của Ví điện tử ........................................................................................ 49
2.3.1.3. Quy trình thanh toán bằng Ví điện tử ..................................................................... 50
2.3.1.4. Lợi ích của Ví điện tử .............................................................................................. 51
2.3.2.

Các yếu tố chính ảnh hưởng tới Dịch vụ Ví điện tử ................................................ 52

2.4.2.2. Nguyên nhân............................................................................................................ 68
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÍ
ĐIỆN TỬ CỦA CÔNG TY HALOTEL TẠI TANZANIA .................................................... 71
3.1.

Phương hướng phát triển của công ty Halotel trong thời gian tới ...................... 71

3.1.1.

Thuận lợi ................................................................................................................. 71

3.1.2.

Khó khăn ................................................................................................................. 71


3.1.3.
3.2.

Phương hướng phát triển........................................................................................... 71
Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh Ví điện tử của Công ty
Halotel tại Tanzania................................................................................................ 72

3.2.1.

Điều chỉnh về pháp lý................................................................................................ 72

3.2.2.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực........................................................................ 74

Hình 1.3: Mô hình ba giai đoạn lựa chọn chiến lược.............................................................. 25
Hình 1.4: Ma trận chiến lược và đánh giá hành động............................................................. 27
Hình 1.5: Ma trận phân tích danh mục đầu tư BCG................................................................ 28
Hình 1.6: Ma trận các chiến lược chính....................................................................................... 30
Hình 2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty Halotel....................................................... 34
Hình 2.2. Quy trình thanh toán qua Ví điện tử.......................................................................... 51
Hình 3.1. Dự kiến mô hình Công ty ví điện tử VTE............................................................... 73
Hình 3.2. Mô hình Digital Marketing........................................................................................... 77


-2-

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài.................................................... 21
Bảng 1.2: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong..................................................... 24
Bảng 1.3. Ma trận phân tích SWOT.............................................................................................. 25
Bảng 2.1. Thông tin sơ bộ các đối thủ chính trên thị trường............................................... 40
Bảng 2.2. Các tính năng chính trong Ví điện tử của đối thủ chính.................................... 40
Bảng 2.3. So sánh với đối thủ dựa trên các yếu tố thành công cơ bản.............................43
Bảng 2.4. Biểu phí giao dịch của Halopesa................................................................................ 57
Bảng 2.5. Kế hoạch doanh thu, lợi nhuận 5 năm của Ví Halopesa................................... 61


-3-

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
CBCNV
GDP
GSMA

Mobile Communications Association)
Công ty tư vấn chiến lược kinh doanh Boston (Boston Consulting
Group)
Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit)
Trạm thu phát sóng di động (Base Transceiver Station)
Công nghệ thông tin
Sản xuất kinh doanh
Phòng Tổ chức Nhân sự
Chỉ số giá tiêu dùng (Consumer Price Index)
Công ty phân tích, dự đoán và cố vấn kinh thế thuộc Tập đoàn
Economist (Economist Intelligence Unit)
Công ty nghiên cứu thị trường BMI (Business Monitor International)
Ngân hàng nhà nước Tanzania (Bank Of Tanzania)
Tổng doanh thu
Vận hành khai thác
Ngân hàng Nhà nước
Ví điện tử
Doanh nghiệp cung ứng ví điện tử
Máy chấp nhận thanh toán bằng thẻ (Point of Sale)
Thương mại điện tử
Thanh toán trực tuyến
Doanh thu trung bình trên 1 khách hàng (Average Revenue Per User)
Thanh toán ngang hàng (Peer to Peer payment)
Doanh nghiệp với doanh nghiệp (Business To Business)
Doanh nghiệp với khách hàng (Business to Customer)
Viettel E-Commerce Limited
Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator)
Các chỉ số đánh giá chất lượng dịch vụ (Key Quality Indicator)





-5-

MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa với sự bùng nổ của Internet và Công nghệ, sự phát

triển mạnh mẽ của thương mại điện tử đã thúc đẩy hệ thống thanh toán trên thế giới nói
chung và ở Châu Phi nói riêng. Trong đó, sự xuất hiện của ví điện tử đã mang tới cho
người dùng những trải nghiệm mới mẻ cùng nhiều tiện ích. Các giao dịch tài chính trên
điện thoại được phát triển và trở thành phương tiện phổ biến của đa số người tiêu dùng,
giúp người dùng có thể chuyển tiền, nhận tiền, rút tiền, thanh toán online, thanh toán
hóa đơn các loại, nạp tiền điện thoại… nhanh chóng và dễ dàng.
Tính đến 2013, tại Châu Phi đã có 720 triệu người sử dụng điện thoại và 167 triệu
người có thể truy cập vào mạng Internet (James Manyika, 2013).
Trước xu thế phát triển của ví điện tử, nhận thấy sự tiện lợi cũng như để tối ưu
hóa trải nghiệm cho khách hàng, nhiều công ty ở các nước trên thế giới đã bước vào
lĩnh vực này bằng nhiều hình thức độc lập hoặc liên kết, đặc biệt là tại các quốc gia
đang phát triển do cơ sở hạ tầng thanh toán còn hạn chế, hệ thống ngân hàng tại đây
còn chưa thể tiếp cận được tới hầu khắp người dân.
Tanzania là thị trường đi đầu thế giới về dịch vụ ví điện tử khi có đến 3 nhà cung
cấp lớn là Vodacom, Tigo, Airtel cùng tham gia, trong đó, Vodacom với M-Pesa được
biết như cha đẻ của dịch vụ ví điện tử ngày nay. Tại Tanzania, chỉ có hơn 01 triệu tài
khoản ngân hàng nhưng có đến hơn 16 triệu tài khoản ví điện tử của các nhà mạng.
Theo GSMA, tổng giá trị chuyển tiền ví điện tử tại Tanzania năm 2018 đạt 1,7 tỷ USD.
Giá trị giao dịch trung bình là 24,5 USD (GSMA, 2018).
Trong giai đoạn 2015-2016, mô hình dịch vụ ví điện tử tại Tanzania bước vào giai


-

Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô của Tanzania, các nguồn lực bên
trong và bên ngoài của Công ty Halotel về dịch vụ ví điện tử.

-

Chiến lược phát triển ví điện tử của Công ty Halotel theo các giai đoạn.

-

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh ví điện tử cho
Công ty Halotel.

3.
-

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh Dịch vụ ví điện tử và Chiến lược
phát triển ví điện tử của công ty Viettel Tanzania.

-

Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Nghiên cứu thị trường ví điện tử tại Tanzania và đề xuất chiến
lược triển khai ví điện tử của Halotel.
+ Về không gian: Thị trường Tanzania.



Chương 2: Chiến lược kinh doanh ví điện tử của Công ty Halotel tại thị trường
Tanzania.

-

Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh ví điện tử của
Công ty Halotel tại Tanzania.


-8-

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh
hướng tới mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách
thức từ bên ngoài (Lê Thế Giới, 2007).
Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên
quan tới các mục tiêu của công ty. Tuy nhiên, để xác định việc xây dựng và quyết định
chiến lược kinh doanh hướng tới mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần
đưa ra những hành động hướng tới mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào
để đạt được mục tiêu đó. Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành
động riêng lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty.
Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành dộng và quyết định hành động liên quan
chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một
vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy hiệu quả hành động sẽ
cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối
hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty. Điểm thứ ba là chiến lược
kinh doanh cần phải đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời
cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được

đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những ưu
thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh
tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường từ đó mới đưa ra được
những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt hoạt động
ở những thời điểm và địa bàn nhất định. Chính những cố gắng trên nhằm đưa ra được một
chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:
Chiến lược kinh doanh được coi là công cụ quan trọng bậc nhất của quản trị doanh nghiệp.
Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim
chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp phát huy
lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần. Chiến
lược kinh doanh đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh
nghiệp giữ được thể chủ động trong sản xuất - kinh doanh. Bởi lẽ doanh nghiệp vừa có khả
năng nắm bắt kịp thời các thời cơ, phát huy các mặt mạnh; vừa có khả năng ngăn ngừa,
hạn chế các nguy cơ và khắc phục các mặt yếu kém của mình trong sản xuất - kinh doanh.
Ngoài ra chiến lược kinh doanh vừa góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực
hiện có và sẽ có, vừa góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bảo đảm cho
doanh nghiệp phát triển liên tục, bền vững với hiệu quả cao. Chiến lược kinh doanh tạo ra
tiền đề hay cơ sở vững chắc cho việc đề ra các quyết định quản trị thích hợp như: Xây
dựng kế hoạch trung hạn và ngắn hạn; mua


-10-

sắm vật tư; đổi mới dây chuyền công nghệ và thiết bị, máy móc; đầu tư mở rộng doanh
nghiệp; đào tạo và bồi dưỡng nhân sự; hoàn thiện và cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị; đổi mới hoạt động tài chính và tiêu thụ sản phẩm.
1.3. Phân loại chiến lược trong kinh doanh
1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược
Tùy theo quy mô hoạt động, doanh nghiệp được tổ chức theo nhiều cấp độ khác
nhau. Phân theo cấp độ thì chiến lược của doanh nghiệp gồm: Chiến lược cấp công ty,

Chiến lược cấp công ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và
vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp trong việc theo đuổi cách
thức hoạt động đó.



Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Mỗi đơn vị doanh nghiệp có thể được tổ chức như một đơn vị kinh doanh chiến lược
chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị cấp cao của
công ty thường coi mỗi đơn vị kinh doanh đó như là một đơn vị tương đối độc lập có
quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty. Đối
với các công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lớn
không phân chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau,
thì chiến lược cấp công ty trùng với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, đối với
các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phận đều có chiến lược, sản phẩm hay
dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng riêng. Những lĩnh vực hoạt động độc lập
với nhau theo chiến lược riêng này thường gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược.


Chiến lược cấp chức năng:
Là các chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức

năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược như: Chiến lược
Marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất. Các chiến lược chức năng có mối liên hệ mật thiết
với nhau và là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến
lược cấp công ty. Chiến lược này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, chất
lượng, đổi mới và qua đó xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.


cạnh tranh gay gắt trên thị trường, ảnh hưởng đến hoạt động của họ. Khi doanh nghiệp gặp
khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giúp cho doanh nghiệp tập
trung vào nhiệm vụ chính, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp
tục cạnh tranh. Phát triển là mục tiêu nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có đủ
điều kiện để thực hiện mục tiêu này. Chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp
cần sắp xếp lại để tăng trưởng hiệu quả khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng
dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào trạng thái không ổn định. Khi thực hiện chiến lược này,
doanh nghiệp có thể cắt giảm chi phí đầu tư vào một bộ phận nào đó, bán hoặc đóng cửa
một số đơn vị kinh doanh của mình hoặc lựa chọn phương án giải thể.

1.3.3. Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh nội địa:
Là các chiến lược nhằm tập trung các nguồn lực của doanh nghiệp để phát huy năng
lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh


-13-

trên thị trường nội địa. Doanh nghiệp chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường quốc gia
và các chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở xem xét môi trường kinh
doanh cùng các yếu tố cạnh tranh trên thị trường nội địa.

Chiến lược kinh doanh quốc tế:
Là chiến lược của doanh nghiệp nhằm mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế
trên cơ sở huy động, phân bổ các nguồn lực nhằm ứng phó với những biến động và
thách thức trên thị trường quốc tế và đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Khi một doanh nghiệp quyết định tham gia hoạt động trên thị trường quốc tế, doanh
nghiệp có thể triển khai hoạt động kinh doanh của mình tại một hoặc một vài thị trường
nước ngoài và khi đó doanh nghiệp được xem là một doanh nghiệp cạnh tranh quốc tế

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách cung cấp những sản phẩm độc đáo,
mang tính khác biệt được đông đảo khách hàng đánh giá cao nhằm tạo ra sự khác biệt giữa
công ty với các đối thủ khác trong ngành. Sự khác biệt hóa có thể thể hiện thông qua việc
sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn, hay việc cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng
mới mẻ, công nghệ đột phá hay những biểu tượng thương hiệu mới lạ.


Chiến lược trọng tâm:
Hai chiến lược cạnh tranh trên là nhằm hướng đến việc tạo lợi thế cạnh tranh trên cả

thị trường rộng lớn. Nhưng chiến lược trọng tâm lại nhắm vào lợi thế về chi phí hoặc lợi
thế khác biệt hóa trên những phân đoạn thị trường hẹp. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn một
phân đoạn thị trường hoặc một nhóm phân đoạn thị trường chứ không tham gia hoạt động
trên phạm vi cả thị trường rộng lớn. Mục tiêu của chiến lược trọng tâm là khai thác được
hết tiềm năng của một phân đoạn thị trường hẹp. Chiến lược này thường phù hợp với các
doanh nghiệp nhỏ bởi nguồn lực của họ bị hạn chế, họ không đủ các nguồn lực để có thể
áp dụng thành công một trong hai chiến lược trên, trên phạm vi thị trường lớn.

1.4. Phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược
1.4.1. Hoạch định chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện
thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội dung chủ
yếu của giai đoạn này là xác định mục tiêu, nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong


-15-

doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, cuối cùng
là lựa chọn và quyết định chiến lược.
1.4.1.1. Xác định mục tiêu chiến lược

thấy được mục đích hay tầm nhìn của công ty trong thời gian từ 3 đến 5 năm (và đôi
khi được xét lâu hơn).
Các mục tiêu hoạt động: Đây là những mục tiêu ngắn hạn thường có khả năng đạt
được trong vòng một năm được đo lường, xác định và mô tả chi tiết. Chúng có thể
được xem xét như những thành tựu góp phần đạt được các mục tiêu. Những mục tiêu
hoạt động điển hình này thu hút các khách hàng chủ chốt trong 1 khoảng thời gian vài
tháng; giành được thị phần cụ thể cho từng sản phẩm tại một thị trường địa lý nhất
định; làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng lên vài phần trăm hoặc tăng thêm vài phần
trăm lợi nhuận.
Các mục tiêu tạo nên ý nghĩa cho những hoạt động mà công ty thực hiện. Tương
tự nó còn giúp cho việc phối hợp giữa các biến động thị trường có tính chất mâu thuẫn
hoặc khác biệt nhau trở nên trôi chảy hơn. Vì vậy khi được quản lý tốt, các mục tiêu sẽ
thôi thúc thành viên trong công ty, các phòng ban phối hợp với nhau để tất cả các bên
liên quan có thể góp phần vào việc giành thắng lợi trên thị trường.
1.4.1.2. Phân tích môi trường
a) Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô



Nhân tố chính trị và pháp luật


-17-

Nhân tố chính trị và pháp luật của Nhà nước luôn luôn được coi là những vấn đề
mang tính chất cơ sở, nền tảng cho việc xác định các nhân tố khác trong môi trường kinh
doanh quốc gia. Các nhân tố này cũng tạo ra thời cơ và gây ra nguy cơ đối với hoạt động
chiến lược của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua các thành tố