Luận văn
Xây dựng chiến lược kinh doanh
viễn thông cho Tổng công ty
Điện lực TP. Hồ Chí Minh
1
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ NGÀNH VIỄN THÔNG VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về ngành viễn thông
1.1.1. Khái niệm về viễn thông
Theo quan điểm của Pete Moulton: “Viễn thông là khoa học của sự truyền đạt
thông tin qua một khoảng cách dài sử dụng công nghệ điện thoại hoặc công nghệ vô
tuyến, nó liên quan đến việc sử dụng các công nghệ vi điện tử, công nghệ máy tính
và công nghệ máy tính cá nhân để truyền, nhận và chuyển mạch âm thanh, dữ liệu,
hình ảnh qua các phương tiện truyề
n dẫn khác nhau như cáp đồng, cáp quang và
truyền dẫn điện từ”.
Tổ chức thương mại thế giới (WTO) cũng định nghĩa: “Viễn thông là tất cả
sự chuyển tải, truyền dẫn hoặc thu phát các ký hiệu, tín hiệu, chữ viết, âm thanh,
hình ảnh, giọng nói, dữ liệu thông qua các dây dẫn, sóng vô tuyến, cáp quang, các
phương tiện vật lý hoặc các hệ thống điện từ khác”. Dịch vụ viễ
n thông được chia
thành hai nhóm: Dịch vụ viễn thông cơ bản và Dịch vụ giá trị gia tăng. Dịch vụ viễn
thông cơ bản bao gồm tất cả các dịch vụ viễn thông công cộng và tư nhân cung cấp
truyền dẫn thông tin đến thiết bị đầu cuối của khách hàng. Dịch vụ viễn thông giá trị
gia tăng là những dịch vụ viễn thông mà nhà cung cấp “bổ sung thêm các giá trị”
Anh, Úc, New Zealand,…; Đại diện cho trường phái Tây Âu là Pháp, Đức, Tây Ban
Nha và các nước Tây Âu không nói tiếng Anh khác.
Mỗi trường phái trên đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Trường
phái Tây Âu thì thích hợp với những qu
ốc gia có trình độ viễn thông thấp, cần sự ổn
định để tập trung phát triển mạng lưới. Trong khi đó, trường phái Mỹ thì phù hợp
với những nước đã có mạng lưới viễn thông phát triển, mật độ điện thoại trên 100
dân đạt mức khá trở lên (ít nhất từ 30 máy/100 dân). Đối với các nước ở khu vực
Châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc, lựa chọn con đường phát - 20 -
triể
n viễn thông của họ là vận dụng cả hai trường phái sao cho phù hợp với hoàn
cảnh thực tế của mình. Riêng đối với Việt Nam do đặc thù của ngành viễn thông,
chúng ta cũng không thể áp dụng hoàn toàn một mô hình phát triển nào của nước
ngoài. Những dịch vụ cần phát triển đa dạng để phục vụ nhu cầu người dân như
dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ internet thì có thể áp dụng theo trường phái M
ỹ.
Ngược lại, những dịch vụ cần ổn định để phát triển và đảm bảo nhu cầu quản lý, an
ninh quốc phòng như lĩnh vực di động, cố định và điện thoại quốc tế thì cần thận
trọng hơn và có thể vận dụng một phần theo trường phái Tây Âu.
1.1.3. Lịch sử phát triển ngành viễn thông Việt Nam
Quá trình phát triển của ngành viễn thông Việt Nam đến nay có thể
được chia
làm 04 giai đoạn gồm: Giai đoạn phục vụ, giai đoạn kinh doanh độc quyền, giai
đoạn mở cửa tạo cạnh tranh và giai đoạn chuẩn bị hội nhập quốc tế.
Cùng với quá trình đổi mới mở cửa thị trường của đất nước, ngành viễn
thông Việt Nam đã đi từ một ngành chủ yếu đóng vai trò phục vụ (thời kỳ kháng
chiến phục vụ thông tin liên lạc cho chiến trường, thời kỳ trước 1986 phục vụ công
tác quản lý, điều hành của Đảng và Nhà nước) sang định hướng thị trường thông qua
việc thành lập Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Xa hơn nữa, để chuẩn bị
cho tiến trình hội nhập quốc tế, ngành viễn thông đã dần dần giảm được tình trạng
Căn cứ theo phạm vi sử dụng, chiến lược được chia thành các cấp: chiến lược
cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU),
chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtion Strategiy).
* Chiến lược cấp công ty:
Là loại chiến lược tổng thể giúp ta xác định được lĩnh
vực kinh doanh của doanh nghiệp, đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh, chiến lược cấp
công ty trả lời cho doanh nghiệp câu hỏi nên mở rộng lĩnh vực kinh doanh nào hay
cần phải điều chỉnh lại các lĩnh vực kinh doanh nào của mình.
Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để mở rộng lĩnh vực kinh doanh
như
: Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc ( về phía trước hoặc về phía sau), Chiến
lược đa dạng hoá kinh doanh,chiến lược kết hợp đa dạng hoá và hợp nhất, chiến
lược rút lui.
Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để điều chỉnh lại lĩnh vực kinh
doanh như: Xác định lại lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kết hợp lại, chiến l
ược bố
trí lại thị trường.
4
* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Là loại chiến lược nhằm trả lời cho doanh
nghiệp duy nhất một câu hỏi: “Cạnh tranh bằng cách nào?”. Đó là tổng thể các cam
kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của mình vào những thị trường cụ thể.
Michael Porter đã đề xuất ba dạng chiến lược cạnh tranh phổ quát sau:
- Chiến lược chi phí thấp.
- Chiến lược khác biệt hóa.
- Chiến lượ
c trọng tâm.
Chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh
tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm áp lực cạnh tranh.
* Chiến lược cấp bộ phận chức năng:
và tổ chức đồng thời đưa ra những hành động điều chỉnh cần thiết. Đánh giá chiến
lượ
c được thực hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiện ta tập trung
vào diễn tiến của những hệ thống thứ yếu. Kiểm tra sự hoạt động tập trung của cá
nhân, nhóm công tác về các yếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phí.
5
1.2.4. Phân đoạn chiến lược
Phân đoạn chiến lược là một trong những giai đoạn khó khăn nhất trong quy
trình thiết lập chiến lược. Phân đoạn chiến lược một mặt cho phép xác định các đối
thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu cụ thể trên thị trường. Mặt khác lựa chọn chiến
lược thích hợp với từng phân đoạn và hình thành các chính sách chức năng và cơ
cấu thực hiện chiến l
ược.
Việc phân đoạn chiến lược cho phép xác định các cặp “sản phẩm - thị
trường” đồng nhất về hành vi cạnh tranh và công nghệ.
Có hai khía cạnh liền với nhau tạo điều kiện cho việc phân đoạn là: Thị
trường (khách hàng và nhu cầu) và sản phẩm (công nghệ và chi phí).
Việc phân đoạn chiến lược xác định rõ các SBU, giúp đưa ra các chiến lược
cụ thể và là căn cứ để tiế
n hành các điều chỉnh cần thiết về hoạt động, tổ chức.
* Phương pháp phân đoạn chiến lược
Phân tách: Coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia những
đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của doanh nghiệp.
Các tiêu chuẩn phân tách : Loại khách hàng, chức năng sử dụng, chu trình phân
phối, cạnh tranh, công nghệ, cấu trúc chi phí.
Tập hợp: Hướng tới việc t
ập hợp các sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp
thành những phân đoạn chiến lược.
Các tiêu chuẩn tập hợp : Sự thay thế, sự chia sẻ các nguồn lực.
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh
1.3.1. Phân tích môi trường trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố tác động đến doanh nghiệp một cách
toàn diện, có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh
nghiệp. Nó được xác lập bởi các nhóm yếu tố như: các điều kiện kinh tế, chính trị xã
hội, văn hoá, dân số, công nghệ và kỹ thuật;
1.3.1.1- Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật:
* Chính trị:
Là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm
phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại từng quốc gia, từng khu
vực nơi mà các doanh nghiệp đang thực hiện hoạt động đầu tư kinh doanh. Các yếu
tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị là những tín hiệu ban
đầu giúp các nhà quản trị nhận di
ện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ để đề ra các
quyết định đầu tư.
* Pháp luật:
Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo
môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Buộc các doanh nghiệp
phải kinh doanh chân chính có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những quyết định cho
phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ c
ần một thay đổi
nhỏ trong hệ thống pháp luật như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.1.2- Nhóm yếu tố kinh tế:
* Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:
Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu
tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngược lại, nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến
giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm tăng lực cạnh tranh. Thông thường, sẽ gây nên
chiến tranh giá cả trong ngành.
* Lãi suất và xu hướ
ng của lãi suất trong nền kinh tế:
niệm tiêu dùng.
1.3.1.4- Nhóm yếu tố dân số:
Yếu tố dân số quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nó tác động
đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội. Thông tin về dân số cung cấp cho
ta những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược. Các yếu tố dân số
như: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số,
xu hướng dịch chuyển dân số giữ
a các vùng.
1.3.1.5- Nhóm yếu tố công nghệ:
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe
doạ lớn đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là: Sự ra
8
đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản
phẩm thay thế, tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng
thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho vòng đời của
công nghệ có xu hướng rút ngắn lại.
Bên cạnh những đe doạ trên thì những cơ hội có thể đến từ yế
u tố công nghệ
có thể là: Công nghệ mới có thể tạo ra điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với
chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những
thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ cho công ty.
1.3.2. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành
Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh
nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành. Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ
những hiểu biết sâu sắc về quy luật cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn
của ngành. Mục đích sau cùng của chiến lược cạnh tranh là để đương đầ
u và thay
đổi những quy luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp. Trong bất cứ
ngành nghề nào, quy luật cạnh tranh thể hiện qua 5 nguồn lực:
- Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới.
thô và các chi phí đầu vào khác. Các áp lực từ phía nhà cung cấp sẽ thể hiện qua:
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến
áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu
trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực c
ạnh tranh,
ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên
cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp .
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố
thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn
tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
1.3.2.2. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương
với các sản phẩm trong ngành.
Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp
đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế
càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn.
Xác định những sản phẩm thay thế là tìm những sả
n phẩm khác có thể thực
hiện cùng một chức năng như sản phẩm cùa ngành.
Vị thế sản phẩm của ngành trong tương quan với các sản phẩm thay thế có
thể phụ thuộc vào hành động tập thể của ngành. Chính vì thế, một hoạt động đồng
nhất và lâu dài của tất cả các thành viên trong ngành có thể cải thiện vị thế chung
cho ngành.
Sản phẩm thay thế đáng được chú ý nhấ
t là những sản phẩm mang 2 đặc tính
sau:
+ Sản phẩm đang có xu hướng cải thiện đánh đổi giá và chất lượng với sản
phẩm của ngành.
mua so tương đối với chi phí này của doanh nghiệp. thông tin của người mua, khả
năng tích hợp “lùi”, sản phẩm thay thế.
* Sự nhạy cảm với giá: thể hiện qua Giá / tổng mức giá thu mua, sản phẩm
với sư khác biệt, nhận biết thương hiệu, ảnh hưởng đến chất lượng/ hiệu quả hoạt
động, lợi nhuận của người mua, khuyến khích những người ra quy
ết định.
1.3.2.4. Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành
Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất
mới, khát vọng chiếm thị phần và nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả có thể
bị ép xuống hoặc chi phí sẽ bị đội lên làm giảm lợi nhuận.
Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng rào
gia nhập hiện có, cùng với sự phản ứng của những
đối thủ hiện hữu trong ngành.
Một khi hàng rào đủ lớn và sự trả đũa của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành
mạnh mẽ thì nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng sẽ thấp.
Vì thế, khi xem xét áp lực này ta cần phân tích kỹ những rào cản sau đây: Lợi
ích kinh tế theo quy mô, những khác biệt với sản phẩm độc quyền, nhận biết thương
hiệu,các chi phí chuyển đổi, mức v
ốn đầu tư cần có, khả năng tiếp cân kênh phân
phối, lợi thế chi phí tuyệt đối, đường học hỏi độc quyền, khả năng tiếp cận những
yếu tố đầu vào cần có, thiết kế sản phẩm chi phí thấp độc quyền, quy định của chính
phủ, sự trả đũa được dự đoán trước.
1.3.2.5. Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành
Sức ép của việc cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến giá cả cũng như chi phí cho việc
cạn tranh trong cùng lĩnh vực, chẳng hạn như máy móc thiết bị, phát triển sản phẩm,
quảng cáo và khả năng kinh doanh. Trong các hình thức cạnh tranh, cạnh tranh về
giá là đáng chú ý nhất. Nó không có tính ổn định và có nhiều khả năng khiến cho
toàn bộ ngành thiệt hại về lợi nhuận.
1.3.2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
2.
3.
Tổng số
− Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 là rất tốt, 4 là khá tốt, 3 là tốt,
2 là khá yếu, 1 là rất yếu.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Để hình thành một ma trận EFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:
− Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục những
yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của
doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)
đến1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà DN đang sản xuất
kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
− Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản ứng rất
12
tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu, 1 là phản ứngrất
yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm
số của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
Hệ thống chuỗi giá trị: là một chuỗi hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu
nghiên cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng
nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng.
1.3.4.2. Ý nghĩa việc phân tích chuỗi giá trị
Phân tích chuỗi giá trị có thể giúp một tổ chức thực hiện một số những nội
dung sau:
- Xác định được điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp được thời cơ.
- Xác định được lợi thế cạnh tranh để theo đuổi, và làm thế nào để theo
đuổi
nó.
13
- Làm cho quá trình tổ chức thực hiện tốt hơn
- Làm tăng giá trị cho khách hàng.
- Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh
vực đầu tư và tổ chức thực hiện.
1.3.4.3. Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
Hình 1.2: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
14
* Các hoạt động cung ứng đầu ra: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động tồn kho
sản phẩm, xử lý các đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm.
* Chức năng Marketing - bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động nghiên
cứu thị trường và lập kế
hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt động hỗ trợ
các đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng.
* Dịch vụ khách hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến
việc hỗ trợ khách hàng, đó là các hoạt động hướng dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc mắc
và khiếu nại của khách hàng, lắp đặt, cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa và bảo
trì.
* Các hoạt động hỗ trợ: Các hoạt động hỗ trợ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu
của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ cơ bản bao gồm: quản trị
tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ và thu mua.
* Quản trị tổng quát: G
ồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến
quản trị tổng quát như kế tóan và tài chính, việc thực hiện các qui định và điều luật
của chính phủ, việc thực hiện an toàn và an ninh, quản trị hệ thống thông tin và cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp.
* Quản trị nguồn nhân lực: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên
quan đến tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát tiển nhân sự và bồ
i thường cho tất cả các
loại lao động.
* Phát triển công nghệ: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan
đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển qui trình sản xuất,
cải tiến thiết kế qui trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát triển phần mềm vi
tính, hệ thống thông tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ máy tính.
Hình 1.3: Các bước thực hiện phân tích và chọn chuỗi
1.3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:
− Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm những
điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu
mà doanh nghiệp đã đề ra.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan trọng)
đến1,0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
− Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 5 (sử dụng
thang đo Linker), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là mạnh,
2 điểm là khá yếu và 1 điểm là rất yếu.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để
xác định số điểm của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Bước 1 Bước 2
Bước 3
1.3.6. Phân tích SWOT
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận
và đưa ra quyết định, SWOT có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.
Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm
4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.
Từ phân tích SWOT ta có thể đánh giá triển vọng của một vấn đề
hay một
chủ thể nào đó, chẳng hạn ta có thể giải đáp một số các câu hỏi nội tại sau đây: Vị
thế và mức độ tin cậy của doanh nghiệp trên thị trường, mức độ thành công của sản
phẩm hay nhãn hiệu, triển vọng của một đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, lựa chọn
chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản ph
ẩm mới ), cơ hội sát
nhập hay mua lại doanh nghiệp, lựa chọn đối tác tiềm năng, khả năng thay đổi nhà
cung cấp, quyết định thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt
động hay một nguồn lực, quyết định cơ hội đầu tư.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty
để tận dụng các cơ
hội thị trường.
(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua
các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của doanh
nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường.
(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc
hạn chế tối đa các yếu điểm c
ủa doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp,
người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?
Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm
thành triển vọng.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của doanh
nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và
bên ngoài doanh nghiệp (Opportunities và Threats).
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh
doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực,
kinh nghiệm đã có, hiệu quả ho
ạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu,
thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại.
các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu
hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi truờng
kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật.
Khi phân tích SWOT, chất lượng phân tích phụ thuộc nhiều vào chất lượng
thông tin thu thập được. Vì thế, khi thu thập thông tin, ta cần tránh cái nhìn chủ quan
từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác,
nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn
1.4. Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược
1.4.1. Sứ mệnh (chức năng, nhiệm vụ):
Sứ mệnh là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mụch đích, triết lý,
các quan điểm của doanh nghiệp từ đó xác định vĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm
cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghệ phục vụ cho nhóm khách hàng
chính, đáp ứng nhu cầu thị trường.
1.4.2. Những nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến việc ra quyết định:
- Lịch sử doanh nghiệp.
- Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu.
18
- Các lý giải về môi trường, dự báo nhu cầu
- Nguồn lực hiện có và các khả năng đặc biệt.
1.4.3. Nội dung của một tuyên bố sứ mệnh:
1.5. Xây dựng phương án chiến lược
1.5.1. Phương án chiến lược cấp Công ty
Chiến lược ở cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà
doanh nghiệp có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn. Mỗi doanh
nghiệp có thể có nhiều lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh để tham gia cạnh tranh. có
nghĩa là có thể chọn chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh; hoặc có thể đa dạng
vào một số lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
1.5.1.1.Cách phân tích các phương án chiến lược cấp công ty
19
Để quyết định chiến lược cấp công ty cho doanh nghiệp, ta thường sử dụng
một số công cụ phân tích sau:
* Ma trận SWOT:
Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các
doanh nghiệp hiện nay áp dụng. Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến
lược sau:
− Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
− Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
− Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi
hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
− Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm
yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Để lập ma
trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
− Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)
− Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)
− Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)
− Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )
− Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và
càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Ma trận QSPM
Các chiến lược lựa chọn Các yếu tố quan trọng
chủ yếu
(1)
Phân
loại
(2)
Chiến lược
1
Chiến lược
2
Chiến lược
3
Cơ sở của
số điểm hấp
dẫn
A B A B A B
Các yếu tố bên trong
1.
2.
Các yếu tố bên ngoài
1.
2. Tổng số
S S S
nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản
phẩm
• Chiến lược tăng trưởng phối hợp: Là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu
cung cáp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
• Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Là một chiến lược phát triển công ty trong
đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành
công nghiệp khác
• Chiến lược tăng trưởng ổn đinh: Là những giải pháp có khả năng giúp các doanh
nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của
ngành.
• Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh
nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm
tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
• Chiến lược mua lại: Là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh
doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm giá tăng
thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.
• Chiến lược suy giảm: Là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của
những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém
những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức
độ suy giảm từ ít đến nhiều. gồm: Chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu
hoạch, giải thể
• Chiến lược điều chỉnh: Bao gồm: Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh
cơ cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại
1.5.1.3. Lựa chọn chiến lược cấp công ty
* Các căn cứ lựa chọn chiến lược:
Khi lựa chọn chiến lược cấp công ty, ta can quan tâm tới một số tiêu chí sau:
Mục tiêu đề ra của từng doanh nghiệp hay tập đoàn, ưu thế của ngành và doanh
nghiệp, nguồn tài chính, trình độ khả năng của doanh nghiệp, luật pháp và phản ứng
của các đối tượng hữu quan, thời điểm thích hợp.
* Quá trình lựa chọn chiến lược:
hình ảnh thương hiệu, công nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý
hay các khía cạnh khác. Đặc trưng hóa, nếu đạt được, sẽ là một chiến lược bền vững
để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững
ch
ắc để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh, mặc dù theo một cách khác với chiến
lược chi phí thấp. Đặc trưng hoá tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung
thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhảy cảm với giá. Nó
cũng làm tăng lợi nhuận qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi
phí thấ
p. Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc
trưng của sản phẩm tạo ra những rào cản gia nhập. Đặc trưng hoá tạo ra lợi nhuận
cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và nó làm giảm sức mạnh
của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phảm thay thế tương đương và vì
thế họ kém nhạy cảm với giá. Cu
ối cùng, doanh nghiệp đã đặc trưng hoá để có sự
trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phảm thay thế so
vối các đối thủ.
Chiến lược trọng tâm
Là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị
trường địa lý cụ thể. Cũng giống như đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể có
nhiề
u hình thức. Mặc dù các chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt
được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính
23
sách đều được phát triển với định hướng đó. Chiến lược này dựa trên giả định rằng
doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so
với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. kết quả là doanh nghiệp có
thể có được đặc trưng riên do đáp ứng tốt hơn các yêu cầucủa mộ
t mục tiêu cụ thể,
hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai. Mặc dù chiến lược
tương quan giữa nợ và vốn; chính sách cổ tức.
1.5.3.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát triển trong việc nỗ lực để đạt được
hiệu quả cao hơn gồm hai điểm:
• Chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm dễ dàng chế
tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi
phí thấp hơn.
24
• Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quả trình sản
xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực
chính của lợi thế cạnh tranh.
1.5.3.4. Chiến lược vận hành
Tính kinh tế về qui mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến
sản lượng lớn. Một nguyên nhân dẫn đến tính kinh tế về qui mô dễ thấy nhất là khả
năng phân bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phẩm sản xuất. Chi phí cố định
là các chi phí phát sinh để sản xuất một sản phẩm tương ứng với một mức sản lượng;
chi phí này bao gồm chi phí mua máy móc thi
ết bị, chi phí thiết đặt máy móc cho
một lần sản xuất, chi phí nhà xưởng, chi phí quảng cáo và R&D.
1.5.3.5. Chiến lược nguồn nhân lực
Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu
quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Năng suất lao động càng cao, chi phí
cho một đơn vị sản phẩm càng giảm. Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn
nhân l
ực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động. Có ba
lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực
lượng lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện.
Copyright: Tài liệu đại học ©