CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ
một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình cấp
bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam kết rằng tôi đã nỗ lực hết mình để vận dụng những kiến thức
mà tôi đã được học từ chương trình Ie MBA tại Khoa Quản Trị Kinh Doanh Đại
Học Quốc Gia Hà Nội để hoàn thành bản luận văn này. Tất cả những nỗ lực của
tôi đã được thể hiện trong bản luận văn.
___________________
Nguyễn Hải

LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm của mình, tác giả xin dành lời cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy giáo
Đặng Ngọc Sự, người đã giành rất nhiều thời gian, công sức để hết lòng dìu dắt và
tận tâm chỉ bảo trong suốt quá trình thực hiện bản luận văn này. Tác giả cũng xin
cảm ơn Ban Lãnh đạo Ngân hàng TMCP Quân Đội, các chuyên gia và các đồng
nghiệp; những nhận xét và góp ý của thầy giáo, các chuyên gia cũng như các lãnh
đạo, đồng nghiệp cho phép tác giả vận dụng cơ sở lý luận vào việc xây dựng chiến
lược kinh doanh sản phẩm cho vay ngắn hạn đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa tại
cho Ngân hàng TMCP Quân Đội và sắp xếp luận văn một cách cô đọng, lô gíc, súc
tích, và dễ hiểu. Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn sự dạy dỗ, giúp đỡ và ủng hộ
tận tình của tập thể giảng viên, cán bộ Khoa Quản trị Kinh doanh - Đại học Quốc
gia Hà Nội.
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
MB Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội
NHNN Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)
GREAT Gain, Risk, Expense, Achievement and Time (Lợi ích, Rủi ro,
Chi phí, Tính khả thi và Thời gian hợp lý)
PEST Political, Economic, Social and Technological (Chính trị, Kinh

SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Quá trình quản trị chiến lược: Error: Reference source not found
Sơ đồ 1.2 Các bước xây dựng chiến lược Error: Reference source not found
Sơ đồ 1.3 5 lực lượng cạnh tranh của M. Poter Error: Reference source not
found
Sơ đồ 1.4 Mô hình chuỗi giá trị Error: Reference source not found
Sơ đồ 1.5 Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền vững Error: Reference
source not found
Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức Ngân hàng TMCP Quân đội giai đoạn 2008-2012
Error: Reference source not found
LỜI MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài:
Đất nước sau hơn 20 năm đổi mới đã đạt thành tựu kinh tế đáng kể, từ nền
kinh tế tập trung chuyển sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.
Kinh tế liên tục tăng trưởng ở mức cao, các nguồn lực xã hội được huy động và sử
dụng có hiệu quả. Các thành phần kinh tế được khuyến khích phát triển, trong đó
doanh nghiệp ngoài quốc doanh đóng góp vai trò rất quan trọng đặc biệt là doanh
nghiệp nhỏ và vừa.Ngày nay doanh nghiệp nhỏ và vừa đóng góp vai trò quan trọng
đối với nền kinh tế và có tốc độ phát triển rất nhanh;
Trong quá trong phát triển của mình dù còn gặp nhiều khó khăn nhưng lực
lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa đã thể hiện được vai trò và vị thế trong bản đồ tăng
trưởng kinh tế, doanh nghiệp nhỏ và vừa không ngừng đầu từ năng lực quản trị,
công nghệ, cơ sở vật chất và nguồn nhân lực do vậy để thực hiện được nhu cầu trên
doanh nghiệp nhỏ và vừa có như cầu vay vốn và sử dụng dịch vụ tài chính Ngân
hàng đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa ngày càng gia tăng;
Trải qua 16 năm hoạt động ban đầu chủ yếu phục vụ các đơn vị quân đội và
các doanh nghiệp Nhà nước thì hiện nay, khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa
đóng vai trò rất quan trọng trong lực lượng khách hàng chủ đạo của MB ;
Ngân hàng Quân đội đã có chiến lược kinh doanh 2011 -2015. Do vây, để hiện
thực hóa chiến lược kinh doanh cần có chiến lược cụ thể của các sản phẩm kinh

Để giải quyết vấn đề trên, luận văn sử dụng phương pháp như sau:
- Phương pháp định tính – nghiên cứu tình huống (Single Case Study).
- Số liệu: Sơ cấp (Phiếu phỏng vấn, ý kiến chuyên gia, khách hàng ) và thứ
cấp (lấy từ các nguồn khác như tạp chí, báo cáo ngành Ngân hàng, báo biểu thống
kê, tổng hợp từ internet )
- Phương pháp thu thập số liệu: Phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia đầu
ngành và thu thập ý kiến qua phiếu điều tra phỏng vấn và thu thập ý kiến 2 nhóm
chuyên gia: nhóm chuyên gia trong nội bộ Ngân hàng MB và nhóm chuyên gia
hàng đầu của Việt Nam về lĩnh vực Ngân hàng Tài chính (Các chuyên gia chính
sách, Chiến lược, Quản lý rủi ro…; Các cán bộ chủ chốt của các Ngân hàng: Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam, NHNN TP Hà Nội )
- Phương pháp cụ thể: Phân tích, so sánh, tổng hợp (Comparative analysis –
Phân tích so sánh): Trên cơ sở các thông tin thu được từ các cuộc điều tra phỏng
vấn trực tiếp, kết hợp với các báo cáo tài chính, kế hoạch kinh doanh và các ấn
phẩm của các cơ quan có liên quan về tình hình kinh tế xã hội Việt Nam, Ngành
Ngân hàng; các ấn phẩm của Ngân hàng Nhà nước; Các báo cáo chuyên đề do các
Ngân hàng, công ty Chứng khoán, Các tổ chức dịch vụ tài chính chuyên nghiệp
trong và ngoài nước thực hiện về tình hình thị trường Ngân hàng Việt Nam. Để tiến
hành phân tích và tổng hợp
2
1.6 Ý nghĩa của đề tài
- Ứng dụng lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh vào trường hợp cụ thể
của Ngân hàng MB.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh sản phẩm cho vay ngắn hạn đối
với doanh nghiệp nhỏ và vừa phù hợp cho chính MB để khai thác tối đa điểm mạnh
của MB, tận dụng cơ hội thị trường (tập trung nguồn lực, hướng tới cơ hội tốt nhất
của thị trường)
- Là tình huống có tính tham khảo cho các nghiên cứu khác.
1.7 Hạn chế của đề tài
- Đề tài chỉ tập trung vào công tác xây dựng & lựa chọn chiến lược kinh doanh

rộng và có nội hàm phức tạp. Tuy nhiên, có thể nhận diện chiến lược bằng cách
chỉ ra các đặc điểm của nó và phân biệt chiến lược với các khái niệm gần nghĩa
như chiến thuật.
Xét về đặc điểm, chiến lược là:
- Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào
doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
- Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
trên những thị trường đó (lợi thế)?
- Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ
thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?
- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp (môi trường)?
- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài
doanh nghiệp cần (các nhà góp vốn)?
Xét về mức độ, có chiến lược ở các mức độ khác nhau. Và thực tế là, trong bất
4
kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn
bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá nhân làm việc
trong đó.
Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp
độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và
đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ
doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên
bố sứ mệnh”.
Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên
quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu
khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được

Sơ đồ 1.1: Quá trình quản trị chiến lược:
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược MBA - HSB
1.1.2 Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
6
Xác định tầm nhìn và sứ
mệnh của tổ chức
Phân tích môi trường
bên ngoài
Phân tích môi trường
bên trong
Xác định các mục tiêu
chiến lược
Hình thành chiến lược
cấp công ty
cấp kinh doanh
cấp chức năng
kinh doanh quốc tế
Hoạch định và phân bổ
các nguồn lực
Đưa chiến lược vào hành
động & đạt tới sự hội nhập
Cấu trúc tổ chức và
kiểm soát
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là một trong những hoạt động quan
trọng nhất của người quản lý doanh nghiệp. Một tổ chức không có chiến lược giống
như con tàu không bánh lái, hầu hết những thất bại trong kinh doanh đều do thiếu
một chiến lược đúng, hoặc thiếu việc triển khai đúng đắn. Xây dựng chiến lược kinh
doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp, đó là:
- Xác định rõ mục tiêu trong từng giai đoạn của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp thấy rõ hướng đi trong tương lai để đến được mục tiêu đã định.

của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản
xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Phát biểu sứ mệnh là thông diệp thể hiện trong phần giá trị cốt lõi của doanh
nghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp với
xã hội; nó là phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, nói lên vị trí của doanh
nghiệp trên thương trường và đặc biệt là những điều mà doanh nghiệp cam kết. Sứ
mệnh thường được phát biểu một cách súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền
tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cũng chính là quá trình hoạch định
chiến lược kinh doanh, có thể khái quát thành 4 phần việc chính với bốn nội dung
khác nhau, được tóm tắt trong sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.2 : Các bước xây dựng chiến lược
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài chính là các yếu tố có thể gây ảnh hưởng đến việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp muốn đạt được. Phân tích môi trường bên ngoài
bao gồm phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành (vi mô). Việc phân tích
Tầm nhìn/ sứ mệnh
Tầm nhìn/ sứ mệnh
Xây dựng và lựa chọn
chiến lược
Mô hình SWOT
Phân tích MT bên ngoài
1. Phân tích vĩ mô
Mô hình PEST/SLEPT
2. Phân tích vi mô
Mô hình Mc. Porter
=>Cơ hội và thách thức
Phân tích MT bên trong
Mô hình chuỗi giá trị
Quy trình nhận biết lợi

* Yếu tố kinh tế
Gồm những yếu tố của nền kinh tế có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp như
GDP, tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập theo đầu người, các yếu tố tài chính như
tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát…
Đối với môi quốc gia tình hình kinh tế vĩ mô cho thấy sự lành mạnh, thịnh
vượng của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các
ngành. Doanh nghiệp cần nghiên cứu nó dự đoán những xu hướng thay đổi những
biến động tác động đến ngành và đến doanh nghiệp:
Có bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô mà doanh nghiệp cần
nghiên cứu xem xét bao gồm:
Mức độ tăng trưởng kinh tế (GDP) dẫn đến một sự bùng nổ (sức cầu) về chỉ
tiêu của khách hàng, từ đó có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép
cạnh tranh trong một ngành. Điều này có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội để
mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ
dẫn đến sự giảm chỉ tiêu của người tiêu dùng (cầu giảm) và do đó làm tăng sức ép
cạnh tranh. Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh về giá trong
các ngành mà dư thừa cầu (bão hoà).
Mức lãi suất (Interest) có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh
nghiệp. Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho
hoạt động mua sắm của họ về các hàng hoá này. Ngoài ra làm giá thành tăng doa tăng
chi phí đồng thời ảnh hưởng đến cung: khả năng đầu tư hay thu hẹp sản xuất ở 1 số
ngành…, lãi suất tăng giảm cũng ảnh hưởng đến thị trường chứng khoán, bất động
sản, Hàng hoá gây xáo trộn nhiều chỉ tiêu kinh tế vĩ mô, ảnh hưởng đến lạm phát
Các chính phủ NHTW thường dùng công cụ lãi suất để điều tiết nền kinh tế,
chống lạm phát, kích thích đầu tư…
Tỷ giá hối đoái (Exchange rate) xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác
nhau. Sự dịch chuyển tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu. Ảnh hưởng đến giá trị hàng hoá xuất nhập
9
khẩu… Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá trị của các đồng tiền khác, các

20
…
1 TỔNG CẦU
2 TỔNG CẦU CÓ KHẢ NĂNG
THANH TOÁN
3 THỊ PHẦN (%)
Yếu tố chính trị - luật pháp (Political)
Bất kỳ quốc gia hay vùng lãnh thổ đều nằm trong điều kiện bối cảnh chính trị
luật pháp nhất định và các nhân tố thuộc về môi trường chính trị và luật pháp cũng
có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài
với doanh nghiệp. Chủ yếu là cách thức mà doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến
chính phủ, và ngược lại cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Yếu tố này thay đổi
liên tục cũng sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.
Một môi trường chính trị thuận lợi gồm hai thể chế: luật, chính sách và các
quy tắc không chính thức, cũng như các cơ quan thi hành chúng. Doanh nghiệp cần
10
phân tích cẩn thận các điều luật và chính sách mới có liên quan của quản lý Nhà
nước ví dụ như Luật cạnh tranh, các luật thuế, các ngành chọn lựa để điều chỉnh hay
ưu tiên, là những lĩnh vực trong đó có chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động
đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của doanh nghiệp.
Trên tầm quốc tế chính trị ổn định luật pháp tạo điều kiện kích thích đầu tư,
giao thương, du lịch tăng sức cầu tạo điều kiện tốt sản xuất kinh doanh và dịch vụ
phát triển và ngược lại.
Yếu tố văn hoá – xã hội (Social)
Các yếu tố văn hoá - xã hội như thói quen, tập quán, các quan niệm, xu
hướng tiêu dung, đạo đức, thẩm mỹ, nhận thức… thường có tính dài hạn và tinh
tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặc
khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng.: "nó xác
định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và
dịch vụ" nó quy định những thói quen và tạo ra các nhu cầu rất cơ bản cũng như

ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến giá cả và cung cầu thị trường thậm chí
làm thay đổi cả thói quen tiêu dùng, sản xuất… Các nhà chiến lược cần phải thường
xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
Yếu tố tự nhiên và nhân khẩu học
Môi trường khí hậu và sinh thái cũng là yêu tố mà doanh nghiệp cần Quan tâm
bởi nó cũng làm thay đổi các yếu tố liên quan đến sản xuất tiêu dùng Ngày nay
những thay đổi về khí hậu không được dự báo trước ví dụ như sự nóng lên của trái
đất. elnino… đôi khi cũng là đe doạ đối với các doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ
của họ có tính mùa vụ
Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc
tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Phần này cần
được phân tích trên nền tảng toàn cầu, bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt
qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong
điều kiện toàn cầu. Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi bật
tầm quan trọng của phân đoạn này. Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức
toàn cầu về vấn đề dân số của thế kỷ 21 và cơ hội cho các doanh nghiệp.
Đối với những nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ là cơ hội để các doanh
nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ. Song sự tăng dân số nhanh chóng
đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này.
Yếu tố toàn cầu
Sự phát triển của xu thế toàn cầu hoá: Toàn cầu hoá là quá trình hình thành
thị trường thế giới thống nhất, hệ thống tài chính - tín dụng toàn cầu, mở rộng
giao lưu kinh tế, khoa học - công nghệ giữa các nước và giải quyết các vấn đề
về chính trị xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Quá trình toàn cầu hoá có tác
dụng tạo điều kiện cho các nền kinh tế hỗ trợ, bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu
thúc đẩy trao đổi hàng hoá, dịch vụ, vốn và lao động
12
Phân đoạn toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan các thị trường
hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế
và văn hoá cơ bản trên thị trường toàn cầu. Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi

Đa dạng hoá lao động
Thái độ về chất lượng làm việc
Quan tâm môi trường
Dịch chuyển công việc và yêu
thích nghề nghiệp
Thay đổi về quan niệm với sản phẩm
Công
nghệ
(Technolo
gy)
Đời công nghệ\ tốc độ thay đổi
Cải tiến sản phẩm
Áp dụng kiến thức
Tập trung của tư nhân và hỗ trợ
Chính phủ về R&D
MT tự nhiên
- Nhân khẩu
học (+)
Khí hậu, sinh thái
Dân số
Cấu trúc tuổi
Phân bố địa lý
Cộng đồng dân tộc
Phân bố thu nhập
Toàn cầu
hoá (+)
Các sự kiện chính trị quan trọng
Thị trường toàn cầu cơ bản
Mức độ gia nhập WTO
Các quốc gia công nghiệp mới

phải đương đầu trong một ngành (Michael E. Porter, Competitive Stratery, New
York: Freepress, 1980). Khuôn khổ của Michael E. Porter gọi là mô hình năm lực
lượng cạnh tranh, được thể hiện qua sơ đồ sau:
14
Sơ đồ 1.3 : 5 lực lượng cạnh tranh của M. Poter
Nguồn: Chiến lược cạnh tranh của Michael E.Porter
M.Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của
các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Theo
mô hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe doạ,
bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh có thể
thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi.
Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và
nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng các
chiến lược tương ứng. Hơn nữa, đó là khả năng để một doanh nghiệp, thông qua sự
lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh
thành lợi thế cho mình.
(1)Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại
Quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong cùng một ngành, nếu
15
ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG
CÁC ĐỐI THỦ
TRONG NGÀNH
SẢN PHẨM DỊCH VỤ
THAY THẾ
Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới
NHÀ
CUNG CẤP
KHÁCH HÀNG

cản nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp ít có sự khác biệt. Các
rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho những người nhập ngành, bất cứ khi
nào nhu cầu cao và lợi nhuận cao. Thông thường, dòng người ra nhập ngành
phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa
năng lực. Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại nhiều thách thức hơn là cơ hội
đối với doanh nghiệp.
Ngành tập trung là ngành bị chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn (độc
quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc
quyền). Bản chất và mức độ cạnh tranh trong ngành tập trung khó có thể dự kiến
trước. Rõ ràng, trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các doanh nghiệp vả khả
năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu. Khi các cuộc chiến giá là mối đe
doạ, các doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố
khác như: quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất
lượng sản phẩm. Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các
sản phẩm của doanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, chiến lược này
phụ thuộc vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong ngành.
16
Tình trạng cầu của ngành
Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt
trong cạnh tranh nội bộ ngành. Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng hay sự gia
tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh. Ngược lại, sự
giảm nhu cẩu sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các doanh nghiệp trong ngành
phải đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần của mình. Như vậy, sự giảm nhu cầu
tạo ra thách thức đe doạ lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có trong ngành. Ngoài ra, mức tăng trưởng nhu cầu chậm cũng
có thể nảy sinh đe doạ thách thức đối với các doanh nghiệp trong ngành.
Rào cản rời khỏi ngành
Rào cản rời ngành là thách thức nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh.
Rào cản rời ngành là kinh tế, là niềm tin của khách hàng, các mối quan hệ chiến
lược đã thiết lập không dễ từ bỏ. Nó phụ thuộc vào: khả năng xử lí tài sản, chi phí

xuất kinh doanh có quy mô lớn vì doanh nghiệp nhập cuộc phải tính đến khả năng
đầu tư cạnh tranh.
Chi phí chuyển đổi: là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển
đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Các chi phí chuyển đổi có thể
liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm
chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối quan hệ. Nếu chi phí chuyển đổi
cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của doanh nghiệp hiện tại, ngay
cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.
Các quy định của Chính phủ: Về lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo ra
một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành có những ngành là không thể. Thông
qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt lớn, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm
nhập vào một ngành, ví dụ như những quy định về kinh doanh dược phẩm và Ngân
hàng. Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích, bởi
yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến mọi người và nhu cầu cần thiết để làm
điều đó.
Sự phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành (trả đũa): Các doanh
nghiệp khi thâm nhập một ngành, cần phải lường trước các hành động phản ứng của
doanh nghiệp ở trong ngành. Dự đoán về tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của
đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành. Sự
trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có các tài sản cố định
với ít khả năng chuyển đổi, có nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm.
Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh: Với các lý do trên nếu doanh nghiệp
trong ngành có lợi thế chi phí tuyệt đối, sự trung thành của khách hàng lớn, quy mô
lớn sẽ gây khó cho các doanh nghiệp nhập ngành bên cạnh các quy định của chính
phủ và phản ứng trả đũa của các doanh nghiệp trong ngành.
(3) Quyền năng của người mua
Hay nói cách khác là là năng lực thương lượng của người mua. Người mua của
một doanh nghiệp có thể là người sử dụng cuối cùng (end-user), có thể là các nhà
phân phối sản phẩm của nó đến người sử dụng cuối cùng, hoặc nhũng người bán
buôn bán lẻ. Những người mua có thể được xem như một thách thức cạnh tranh khi

2- Khi không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp buộc phải mua không có
người cung cấp nào khác.
3- Khi doanh nghiệp mua sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và
ưu tiên của nhà cung cấp.
4- Phụ thuộc vào loại hình đầu vào của doanh nghiệp, chẳng hạn là vật tư của
nhà cung cấp là quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp.
19
5- Khi Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín
sản xuất.
(5) Các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Một trong những lực lượng cạnh tranh trong mô hình của Porter đó là thách
thức hay đe doạ từ các sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là sản phẩm
khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng làm cho khách hàng không có nhu
cầu với sản phẩm của doanh nghiệp nữa.
Sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bới các đặc
trưng riêng biệt của nó. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe dọa
cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi
của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có ít sản phẩm thay
thế tương đương (trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố
khác là bình thường, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận. Kết
quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này.
Tổng hợp kết quả nghiên cứu phân tích môi trường vi mô (môi trường
ngành)
Tương tự như phân tích đối với môi trường ví mô, sau khi tiến hành phân tích
Nhà chiến lược cần tiến hành đánh giá các cơ hội thách thức bằng cách liệt kê các
cơ hội cụ thể và đánh giá các yếu tố tác động của nó đến doanh nghiệp đang hoạt
động, xác định cơ hội và thách thức thực sự với doanh nghiệp, nhà quản trị chiến
lược cần xếp hạng các cơ hội thách thức và lập bảng (lưu ý là cơ hội và thách thức
của môi trường đã được xếp hạng):
Bảng1. 3 – Tổng hợp cơ hội, thách thức của Môi trường vi mô (đã xếp hạng ưu tiên)