ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HÕA

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HÕA

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VIỆT HÕA
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

quá trình nghiên cứu.
Mặc dù đã cố gắng hoàn thiện luận văn với tất cả sự nỗ lực của bản thân
nhƣng không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận đƣợc sự đánh giá,
góp ý, chỉ bảo của các thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp để luận văn đƣợc hoàn thiện
hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hòa


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................ i
DANH MỤC SƠ ĐỒ ........................................................................................... ii
LỜI NÓI ĐẦU .................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ..................................................................................... 5
1.1. Tổng quan nghiên cứu của đề tài ....................................................................... 5
1.1.1. Các nghiên cứu trên thế giới ...................................................................... 5
1.1.2. Các nghiên cứu ở Việt Nam ....................................................................... 5
1.2. Khái niệm liên quan đến động lực làm việc .................................................... 10
1.3. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc .................................................... 11
1.3.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow ............................................. 12
1.3.2. Lý thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg ................................................. 14
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ..................................................... 16
1.3.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam ................................................. 19
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc tại Vinaconex 9 ..................... 21
1.4.1. Các nhân tố ảnh hưởng ............................................................................ 21
1.4.2. Mô hình nghiên cứu đề nghị .................................................................... 26
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ......................... 29

PHẦN PHỤ LỤC .............................................................................................. 74


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Danh sách các thang đo xác định các nhân tố tác động đến động lực
làm việc của ngƣời lao động tại Vinaconex9 ....................................................... 33
Bảng 3.1: Đặc điểm lao động chính thức năm 2014 ............................................ 43
Bảng 3.2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ...........................................42
Bảng 3.3: Giới tính ...............................................................................................47
Bảng 3.4: Độ tuổi .................................................................................................47
Bảng 3.5: Thời gian làm việc ...............................................................................48
Bảng 3.6: Chức vụ ................................................................................................48
Bảng 3.7: Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo “lƣơng và phúc lợi” ...............49
Bảng 3.8: Kiểm định sự tin cậy thang đo “chính sách khen thƣởng” ..................50
Bảng 3.9: Kiểm định sự tin cậy thang đo “môi trƣờng làm việc” .......................50
Bảng 3.10: Kiểm định sự tin cậy thang đo “công việc” .......................................51
Bảng 3.11: Kiểm định sự tin cậy thang đo “đào tạo và thăng tiến” .....................52
Bảng 3.12: Kiểm định sự tin cậy thang đo “phong cách lãnh đạo” .....................52
Bảng 3.13: Tổ hợp các biến sau khi đánh giá Cronbach Alpha ...........................53
Bảng 3.14: KMO and Bartlett's Test (biến độc lập).............................................54
Bảng 3.1: KMO and Bartlett's Test (biến phụ thuộc) ..........................................51
Bảng 3.16: KMO and Bartlett's Test ....................................................................54
Bảng 3.17: Total Variance Explained ..................................................................55
Bảng 3.18: Kết quả phân tích nhân tố EFA .........................................................55
Bảng 3.19: Kết quả phân tích nhân tố EFA .........................................................57
Bảng 3.20: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phƣơng trình .......................................58

i



sự so sánh với những mong muốn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc với thực
tế mà ngƣời lao động đạt đƣợc. Khuyến khích ngƣời lao động là yếu tố căn bản
nhất để ngƣời lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do đó, đòi hỏi
nhà quản lý cần quan tâm hơn đến việc xác định nhóm yếu tố tác động đến động
lực làm việc, góp phần thỏa mãn nhu cầu cho ngƣời lao động. Điều này sẽ giúp

1


cho họ có động lực để phát triển, làm việc tích cực và sáng tạo hơn. Việc tăng
cƣờng động lực đối với ngƣời lao động sẽ giúp nâng cao thành tích lao động và
tạo ra các thắng lợi lớn hơn trong tổ chức. Trên thực tế, ở Việt Nam hiện nay, có
nhiều doanh nghiệp chƣa thực sự coi trọng công tác này, doanh nghiệp mới chỉ
quan tâm đến hiệu quả sử dụng vốn, doanh thu hay lợi nhuận. Một số doanh
nghiệp đã chú trọng đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên của mình, nhƣng
chƣa thật sự đạt hiệu quả khi mà họ mới chỉ chú trọng đến một vài yếu tố nhƣ
tăng lƣơng hoặc cải thiện môi trƣờng làm việc… cho nhân viên, mà chƣa có giải
pháp mang tính đồng bộ để thực sự nâng cao hiệu quả cho công tác tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động.
Qua quá trình tìm hiểu thực tế tại Công ty cổ phần xây dựng số 9 –
Vinaconex-9, bản thân tôi nhận thấy công tác tạo động lực làm việc, thúc đẩy
ngƣời lao động đã và đang đƣợc lãnh đạo công ty quan tâm. Công ty đã ban
hành, thực hiện một số chính sách và đã đạt đƣợc một số kết quả nhất định. Tuy
nhiên, trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, công ty đang
phải đối mặt với những thách thức, khó khăn trong công tác quản lý nhân sự nói
chung và công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nói riêng. Điều đó
đã ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, có
nhiều lao động cảm thấy không đƣợc thoải mái, không có động lực khi làm việc
tại công ty. Xuất phát từ thực tế trên, tôi đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc
tại Công ty cổ phần xây dựng số 9” làm luận văn tốt nghiệp với mong muốn xây

1.2.2. Nhiệm vụ
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến động lực làm việc.
- Nghiên cứu, thu thập và xây dựng mô hình tạo động lực làm việc tại công ty.
- Phân tích các số liệu của bảng hỏi dành cho ngƣời lao động, xác định các
nhân tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động.
- Gợi ý một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc tại
công ty.
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu về động lực làm việc thông qua 880 lao động chính thức (những
lao động đƣợc ký hợp đồng và đƣợc công ty đóng BHXH) tại Công ty cổ phần
Xây dựng số 9
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc tại công
ty thông qua các nhận định của ngƣời lao động làm việc chính thức tại công ty.

3


- Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu sơ cấp để phục vụ đề tài từ tháng 01
đến 3/2015; Số liệu thứ cấp để phục vụ đề tài nghiên cứu trong 2 năm (2013, 2014).
1.4. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài đƣợc chia
thành 4 chƣơng:
Chƣơng 1. Tổng quan nghiên cứu và cở sở lý luận về tạo động lực làm việc
Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3. Phân tích kết quả nghiên cứu
Chƣơng 4. Gợi ý một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc tại công
ty Cổ phần xây dựng số 9


nghiên cứu phù hợp với tình hình hoạt động của công ty.
5


Nghiên cứu đã ứng dụng mô hình định lƣợng đánh giá mức độ tạo động lực
làm việc, kết quả mô hình hồi quy tuyến tính bội:
DL= -0,730 + 0,672X1 + 0,130X2 + 0,538X3
Theo đó, động lực làm việc của nhân viên đƣợc tác động bởi 3 nhân tố, nhân
tố quan trọng nhất là nhân tố vật chất và điều kiện làm việc (0,672), nhân tố quan
trọng thứ hai là nhân tố nhu cầu giao tiếp và năng lực bản thân (0,538), nhân tố
quan trọng cuối cùng là nhân tố thuộc về khuyến khích động viên và đảm bảo an
toàn trong công việc (0,130). Kết quả kiểm định cho thấy, 3 nhân tố này có vai trò
quan trọng trong viêc tạo động lực cho nhân viên trong công ty. Kết quả nghiên
cứu cho thấy lãnh đạo công ty lựa chọn biện pháp khuyến khích động viên là chƣa
chính xác. công ty cần chú ý tác động nhiều tới nhân tố vật chất và điều kiện làm
việc và nhân tố nhu cầu giao tiếp và năng lực bản thân vì nó có sức ảnh hƣởng lớn
nhất đến động lực làm việc của ngƣời lao động trong công ty.
Cũng nghiên cứu về vấn đề tạo động lực nhƣng nhóm tác giả bài viết
“Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn”
tạp chí Khoa học ĐHSP TP Hồ Chí Minh (2013) đã đề xuất mô hình từ thuyết
hai nhân tố của Herzberg và bảng hỏi của Teck-Hong và AmmaWaheed:

6


Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của Herzberg và bảng hỏi của
Teck-Hong và AmmaWaheed
Kết quả nghiên cứu, phân tích cho thấy chỉ có 4 trong số 11 biến động lực có
sự tác động đáng kể đối với nhân viên làm việc trong khách sạn từ 3 đến 5 sao
tại TP HCM, đó là: mối quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện

cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, lƣơng thƣởng và hệ
thống bản mô tả công việc cập nhật là ba nhân tố quan trọng tác động cùng chiều
đến sự trung thành hay gắn kết của nhân viên. Đặc biệt thông qua nghiên cứu các
tác giả đƣa ra đƣợc ba giải pháp cho công ty Cổ phần Đông Á hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt là công tác tạo động lực cho
ngƣời lao động.
1.1.2.2. Các công trình nghiên cứu dưới dạng các đề án, luận văn
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc và sự ảnh
hƣởng của nó đến hoạt động của các tổ chức, có thể kể đến nhƣ:
8


Đề tài khoa học độc lập cấp nhà nƣớc (2000) “Phát triển lao động kỹ thuật ở
Việt Nam giai đoạn 2001-2010” do Đỗ Minh Cƣơng làm chủ nhiệm. Trong đó,
đề tài nêu lên cơ sở lý luận phát triển lao động kỹ thuật gắn với quá trình công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, đồng thời đã đƣa ra các đánh giá về thực
trạng phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam. Đề tài đã đề cập đến đối tƣợng lao
động kỹ thuật là những lao động đƣợc đào tạo trong hệ thống giáo dục nghề
nghiệp của hệ thống giáo dục quốc dân. Các lao động này đáp ứng đƣợc yêu cầu
của thị trƣờng lao động và có các kỹ năng hành nghề để thực hiện các công việc
có độ phức tạp với công nghệ khác nhau, phù hợp với ngành nghề ở các trình độ
khác nhau, trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ quốc kế dân sinh. Tuy nhiên, đề tài
hầu nhƣ chỉ quan tâm đến các chính sách phát triển lao động để hƣớng đến một
nền kinh tế vững mạnh chứ không đề cập đến những giải pháp nhằm tạo động
lực cho nhóm lao động này trong doanh nghiệp. Điều này cũng là phù hợp với
quy mô của một đề tài nghiên cứu khoa học cấp nhà nƣớc.
Quan tâm đến vấn đề tạo động lực làm việc trong một tổ chức cụ thể,
Nguyễn Nam Vũ trong luận văn thạc sỹ “Tạo động lực làm việc cho người lao
động tại công ty TNHH Tiến Thu” (2014). Luận văn đã hệ thống hóa các lý
thuyết có liên quan đến tạo động lực cho ngƣời lao động, phản ánh thực trạng

ngƣời lao động trong quá trình làm việc luôn đem lại tác động tích cực làm tăng
động lực làm việc. Tuy nhiên, việc xác định đúng, đủ nhu cầu của ngƣời lao
động là việc hết sức khó khăn. Tùy vào điều kiện, môi trƣờng của các doanh
nghiệp khác nhau sẽ có các khó khăn khác nhau. Chính vì vậy mà không thể
hoàn toàn đƣa mô hình của công ty này sang áp dụng cho công ty khác đƣợc.
1.2. Khái niệm liên quan đến động lực làm việc
Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc:
Theo từ điển tiếng Anh Longman (năm 1755): “Động lực làm việc là một
động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hƣớng hành động vào việc đạt đƣợc
một mục tiêu mong đợi”.
Quan điểm của Herzberg thì cho rằng “Động lực làm việc là sự khao khát và
tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt
đƣợc các mục tiêu của tổ chức”
10


Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc
Quân (năm 2012) “Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao
động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn (năm 2009) “Động lực
làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự
sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ
bản thân ngƣời lao động”.
Trong các quan niệm trên, tác giả ủng hộ quan điểm về động lực làm việc
của Herzberg: “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao
động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ
chức”.
Nhƣ vậy, tạo động lực làm việc có thể hiểu là tất cả các biện pháp của
những nhà quản lý áp dụng vào lao động nhằm tạo ra động cơ, mục tiêu

5: Nhu cầu phát triển

Biểu đồ 1.1. Thứ bậc nhu cầu của Maslow
 Nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao
gồm các nhu cầu cơ bản của con ngƣời nhƣ ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các
nhu cầu làm cho con ngƣời thoải mái…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và
mạnh nhất của con ngƣời. Trong hình, ta thấy những nhu cầu này đƣợc xếp vào
bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi
những nhu cầu cơ bản này đƣợc thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự,
hối thúc, giục giã một ngƣời hành động khi nhu cầu cơ bản này chƣa đạt đƣợc.
 Nhu cầu an toàn:

12


Khi con ngƣời đã đƣợc đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này
không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về
an toàn, an ninh sẽ bắt đầu đƣợc kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể
hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con ngƣời mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các
nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trƣờng hợp
khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng nhƣ chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ…
Nhu cầu này cũng thƣờng đƣợc khẳng định thông qua các mong muốn về sự
ổn định trong cuộc sống, đƣợc sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội
có pháp luật, có nhà cửa để ở…Nhiều ngƣời tìm đến sự che chở bởi các niềm tin
tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chí nh là việc tìm kiếm sự
an toàn về mặt tinh thần.
Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hƣu, các kế hoạch để dành

giản hơn, đây chính là nhu cầu đƣợc sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình
để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng,
mặc dù không một nhu cầu nào có thể đƣợc thỏa mãn triệt để, song nhu cầu đƣợc
thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã đƣợc công nhận rộng rãi, đặc biệt là
trong giới quản lý điều hành. Nó đƣợc chấp nhận do tính logics và tính dễ dàng
mà nhờ đó ngƣời ta có thể dung trực giác để hiểu lý thuyết này. Để tạo động lực
cho nhân viên thì cần hiểu đƣợc họ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu trên và
hƣớng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này
đƣợc nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hƣớng dẫn trong việc tạo động lực
cho ngƣời lao động.
1.3.2. Lý thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg
Herzberg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản
và rằng thái độ của một ngƣời đối với đối với công việc rất có thể quyết định sự
14


thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi ngƣời muốn gì từ công việc của
mình?”. Qua nghiên cứu, Herzberg đã phát hiện ra hai nhóm yếu tố ảnh hƣởng
tới động lực làm việc của ngƣời lao động.
Bảng 1.1. Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg
Các yếu tố thúc đẩy

Các yếu tố duy trì

Thành tích

Chính sách và chế độ quản trị của tổ chức


động. Trong công tác tạo động lực, các nhà quản lý cần đánh giá các nhân tố này
đúng tình hình để có thể nâng cao hiệu quả của việc tạo động lực cho lao động ở
doanh nghiệp.
Những nhân tố nêu trên có ảnh hƣởng và tác động trực tiếp đến việc làm
tăng động lực cho ngƣời lao động. Khi không có những nhân tố này thì ngƣời lao
động vẫn làm việc bình thƣờng, nhƣng nếu các nhân tố thúc đẩy này đƣợc đảm

15


bảo và thực hiện tốt thì sẽ đảm bảo ngƣời lao động nỗ lực làm việc và sự thỏa
mãn cao hơn.
Những nhân tố trên tác động trực tiếp và gián tiếp đến tạo động lực lao động
trong các doanh nghiệp. Đối với từng đơn vị cụ thể, bộ phận phòng ban hay cá
nhân lao động cụ thể thì các nhân tố này có thể vẫn tiềm ẩn hay biểu hiện rõ nét.
Vì vậy, khi phân tích các nhân tố này tại doanh nghiệp có thể nó đan xen giữa
các nhân tố lớn hay chƣa biểu hiện cụ thể tại bộ phận ta đang phân tích. Do đó
việc phân tích thực trạng các nhân tố này tại một doanh nghiệp cần phân tích
trong thực tế tại doanh nghiệp và nó tác động đến hiệu suất, động lực lao động ra
sao, từ đó có những giải pháp khắc phục kịp thời, nhằm làm giảm bất mãn, tăng
động lực lao động, từ đó đạt đƣợc các mục tiêu chung của tổ chức.
Học thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng: những nhà quản trị không
những phải đảm bảo những yếu tố duy trì, mà phải chú ý nhiều đến các yếu tố
mang lại sự thỏa mãn về công việc cho ngƣời lao động. Trƣớc hết, các nhà quản
trị phải tìm cách loại bỏ những yếu tố làm cho ngƣời lao động bất mãn, tức phải
đảm bảo các yếu tố duy trì trên cơ sở đáp úng đầy đủ cắc nhu cầu cơ bản của
nhân viên; sau đó tìm các phƣơng pháp thỏa mãn những nhu cầu bậc cao hơn để
tạo động lực thúc đây ngƣời lao động làm việc.
Hai học thuyết trên mới chỉ lý giải việc thỏa mãn nhu cầu làm phát sinh
động lực của ngƣời lao động, chƣa giải thích rõ tại sao con ngƣời lại có nhiều

(nỗ lực) của một ngƣời phụ thuộc vào việc ngƣời đó tin tƣởng mạnh mẽ nhƣ thế
nào vào việc mình có thể đạt đƣợc những gì mà mình cố gắng. Nếu nhƣ đạt đƣợc
mục tiêu này, liệu ngƣời đó có đƣợc thƣởng một cách thỏa đáng và nếu nhƣ
đƣợc tổ chức thƣởng liệu phần thƣởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của
ngƣời này hay không?

Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

17