BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGỌC YẾN

HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI DIC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGỌC YẾN

HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI DIC

Chuyên ngành: Kế toán (hướng ứng dụng)
Mã số: 8340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN CỬU ĐỈNH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020


4. Ý nghĩa thực tiễn .......................................................................................................2
5. Kết cấu đề tài .............................................................................................................2
CHƢƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT .....................................4
1.1 Khái quát về Công ty Ty CP Đầu Tư Và Thương Mại DIC ...................................4
1.1.1 Thông tin pháp nhân ............................................................................................ 4
1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ...........................................................................4
1.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính ..............................................................................5
1.1.4 Cơ cấu tổ chức ......................................................................................................6
1.2 Nhận diện vấn đề cần giải quyết .............................................................................8
1.2.1 Vấn đề cần giải quyết và nguyên nhân vấn đề vẫn tồn tại ...................................8


1.2.2 Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động của Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC ..................................................10
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................. 14
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .........................................................................15
2.1 Các nghiên cứu nước ngoài có liên quan đến mục tiêu của đề tài ......................... 15
2.2 Các nghiên cứu trong nước có liên quan đến mục tiêu của đề tài........................... 16
2.3 Nhận xét về các nghiên cứu trước ..........................................................................18
2.4 Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động ..........18
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................. 21
CHƢƠNG 3: KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ ĐOÁN
NGUYÊN NHÂN TÁC ĐỘNG .................................................................................22
3.1 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu .....................................................................22
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 22
3.1.2 Phạm vi vận dụng ................................................................................................ 23
3.2 Thực trạng về việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần đầu tư và
thương mại DIC ............................................................................................................24
3.2.1 Tầm nhìn và chiến lược ....................................................................................... 24
3.2.1.1 Tầm nhìn ...........................................................................................................24



4.2.2.4 Xây dựng Mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình học hỏi, phát
triển ................................................................................................................................ 53
TÓM TẮT CHƢƠNG 4 .............................................................................................. 56
CHƢƠNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG ......................................57
5.1 Kế hoạch hành động ............................................................................................... 57
5.1.1 Cơ sở xây dựng kế hoạch hành động ..................................................................57
5.1.2 Quy trình triển khai ............................................................................................ 57
5.2 Giải pháp nhằm vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty CP Đầu Tư Và Thương
Mại DIC ......................................................................................................................... 61
5.3 Đánh giá kết quả giải pháp thông qua các chỉ tiêu cụ thể sau khi triển khai ..........62
TÓM TẮT CHƢƠNG 5 ............................................................................................. 64
PHẦN KẾT LUẬN ......................................................................................................65
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1 -11


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

:

BHYT


DIC–INTRACO :

Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC

DNBH

:

Doanh nghiệp bảo hiểm

MMTB

: Máy móc thiết bị

TP.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

TSCĐ

:

Tài sản cố định

XNK

:

Xuất nhập khẩu


– 2018 ....................................................................................................................... 26
Biểu đồ 3.2: Mức độ hài lòng của khách hàng tiến độ thực hiện hợp đồng theo từng
mặt hàng ................................................................................................................... 32
Biểu đồ 3.3: Tiến độ thực hiện hợp đồng .................................................................33
Biểu đồ 3.4: Ý kiến của khách hàng về chỉ tiêu giá cả ............................................34
Biểu đồ 3.5: Mức độ hài lòng của khách hàng tiến độ thực hiện hợp đồng theo từng
mặt hàng ................................................................................................................... 35


TÓM TẮT
Đo lường thành quả hoạt động không chỉ để biết doanh nghiệp hoạt động như
thế nào mà còn tạo điều kiện thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động tốt hơn. Do các biện
pháp đánh giá thành quả hoạt động truyền thống không thể cung cấp đủ thông tin
cho các nhà quản lý để cải thiện và tối đa hóa hiệu quả trong tương lai, nên các
khung đo lường hiệu suất đã được phát triển để cung cấp một cái nh n cụ thể hơn về
hiệu quả của tổ chức.
Mục đích của luận văn là t m hiểu những lý do khiến thẻ điểm cân bằng trở
nên phổ biến và khác biệt với các khung đo lường hiệu suất khác và để chứng minh
tính hữu dụng của thẻ điểm cân bằng (BSC) trong Công ty CP Đầu Tư và thương
mại DIC, song song đó tr nh bày một cách cụ thể nhất cách Công ty vận dụng thẻ
điểm cân bằng như thế nào cũng như những hiệu quả hay tác dụng ngược của việc
vận dụng như hiện tại.
Luận văn đã được thực hiện bằng cách nghiên cứu nhiều bài báo, báo cáo, tạp
chí, trang web và sách để cung cấp thông tin về hệ thống và mô h nh đo lường, hầu
hết dữ liệu được phân tích dựa trên các báo cáo hàng năm của Công ty trong thời
gian gần nhất để phản ánh kết quả công bằng và đáng tin cậy từ việc áp dụng thẻ
điểm cân bằng trong hoạt động.
Luận văn nêu lên những thành quả mà Công ty DIC đã đạt được khi sử dụng
BSC sẽ được đánh giá để nhấn mạnh vai trò của BSC trong việc thúc đẩy DIC
hướng tới thành công mới đồng thời đưa ra những khó khăn, những rào cản trước

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Là một doanh nghiệp với lịch sử hơn 20 năm kinh nghiệm hoạt động trong
lĩnh vực đầu tư, sản xuất và kinh doanh XNK đã xây dựng nên tên tuổi của thương
hiệu DIC – INTRACO với sự phát triển bền vững như hiện tại. DIC - INTRACO
hiện đang nằm trong top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam nhiều năm liền và là
thương hiệu uy tín hoạt động trên cả hai thị trường Việt Nam cũng như hội nhập
Quốc tế.
Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh như hiện nay, để giữ vững được
vị thế trên thị trường DIC – INTRACO liên tục phải đối mặt với nhiều thách thức
trong tất cả các lĩnh vực, bao gồm cả đối nội và đối ngoại. Trước sức ép này, đòi hỏi
DIC – INTRACO phải tiếp cận, nhận thức toàn diện các khía cạnh hoạt động, chiến
thuật, chiến lược hoạt động kinh doanh. Hơn nữa, hệ thống quản trị cũng như đánh
giá những thành quả trong tất cả các hoạt động của Công ty cần phải ngày càng
hoàn thiện, đổi mới để có thể đo lường và đánh giá đúng thành quả hoạt động kinh
doanh của đơn vị.
Tuy nhiên, qua thực tế làm việc tại DIC – INTRACO, tác giả nhận thấy, việc
đo lường thành quả hoạt động của Công ty còn rất nhiều hạn chế như việc đo lường
thường chỉ được tiếp cận phiến diện bằng tầm nh n ngắn hạn qua các thước đo tài
chính, kế hoạch tài chính của Công ty chưa được lập một cách cụ thể, chi phí chưa
được kiểm soát một cách chặt chẽ, Công ty chưa hoạch định được chiến lược kinh
doanh cụ thể, chưa thiết lập, dự trù nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh, sự liên
kết, phối hợp giữ các nhân viên, và giữ các phòng ban với nhau chưa có sự đồng bộ.
Hơn thế nữa, các công cụ đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, đánh giá một các
toàn diện các khía cạnh hoạt động kinh doanh của đơn vị trong sự kết hợp hài hòa
giữa từng công việc, với từng mục tiêu, từng chiến lược của Công ty(như thẻ điểm
cân bằng trong giá thành quả hoạt động) vẫn chưa được Công ty vận dụng.
Với thực tế về đánh giá thành quả hoạt động của Công ty như vừa nêu trên, để
tiếp tục tồn tại và phát triển, DIC – INTRACO buộc phải thay đổi phương pháp tiếp


Chương 2: Cơ sở lý thuyết


3

Chương 3: Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết và dự đoán nguyên nhân tác động
Chương 4: Kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp
Chương 5: Xây dựng kế hoạch hành động


4

CHƢƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT
1.1 Khái quát về Công ty CP Đầu Tƣ Và Thƣơng Mại DIC
1.1.1 Thông tin pháp nhân


Tên Công ty:



Tên Tiếng Anh: DIC Invesment and Trading Joint Stock Company



Tên giao dịch:

DIC – INTRACO



Công ty Cổ phần Đầu tư & Thương mại DIC Đà Lạt (Nhà máy sản xuất

ngói màu tại Đà Lạt)


Chi nhánh Công ty DIC – INTRACO (Nhà máy xi măng DIC B nh Phước)



Công ty Cổ phần Thương mại Vận tải Minh Phong



Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghệ DIC Chita



Công ty Cổ phần DIC Energy



Công ty liên doanh, liên kết



Công ty Cổ phần Xi măng Hữu Nghị 2 (Yến Mao)



Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Hướng Việt



Xuất nhập khẩu sắt thép;



Xuất nhập khẩu các mặt hàng nông sản: mè, sản phẩm từ mè, trái cây các

loại;
Về dịch vụ:


Kinh doanh vận tải đường sông với 4 xà lan: Trung Hiếu 1,2,3,4;



Kinh doanh vận tải đường biển – tàu Minh An;

Về đầu tƣ xây dựng dự án:


Khu công nghiệp xen lẫn khu dân cư 300 ha Xuân Thới Thượng;



Hợp tác đầu tư xây dựng Nhà máy Xi Măng Hữu Nghị 2;



Cao ốc thương mại và văn phòng cho thuê 112 Trần Hưng Đạo;

doanh đã có mặt ở nhiều quốc gia như Đài Loan, Philippin, Bangladesh, Singapore,
Trung Quốc.


Sắt thép: Hiện Công ty đang kinh doanh 2 mặt hàng chủ đạo là thép xây

dựng và thép dùng trong công nghiệp. Việc đảm bảo về chứng chỉ xuất xứ và chất
lượng là điều mà khách hàng luôn đánh giá cao về các sản phẩm thép của Công ty.


Gỗ: Các sản phẩm gỗ của Công ty chủ yếu là do nhập khẩu. Nguồn gốc gỗ

đến từ các đối tác lâu năm như Myanmar, Campuchia, Lào, Châu Phi, đặc biệt hiện
nay DIC – INTRACO đang chiếm lĩnh được thị trường TP. HCM, Đồng Nai, và các
tỉnh thuộc Đông và Tây Nam Bộ về các sản phẩm gỗ tròn căm xe, đây là mặt hàng
chủ chốt và mang lại nhiều lợi nhuận cho Công ty.


Xi măng: Công ty DIC - INTRACOchuyên sản xuất các loại xi măng hỗn

hợp từ các loại clinker chất lượng cao có nguồn gốc từ miền Bắc cùng với các loại
thạch cao được nhập khẩu từ nước ngoài và nhiều loại phụ gia khác. Hiện nay DIC
– INTRACO đã sản xuất cũng như tung ra thị trường nhiều loại xi măng nhưng chủ
yếu là PCB40, PCB30, vữa măng dùng trong xây tô. Song song đó nhà máy vẫn
tiến hành nghiên cứu thêm để cho ra đời các loại xi măng với tính chất đa dụng
nhằm đáp ứng cho nhu cầu ngày càng đa dạng của đông đảo người tiêu dùng.
1.1.4 Cơ cấu tổ chức


Mô hình quản trị


GIÁM
ĐỐC
TÀI
CHÍNH

GIÁM
ĐỐC
DỰ
ÁN

GIÁM
ĐỐC
BỘ
PHẬN
VẬN
TẢI

GIÁM
ĐỐC
NHÀ
MÁY
NGÓI

GIÁM
ĐỐC
NHÂN
SỰ

BP


8

1.2 Nhận diện vấn đề cần giải quyết
1.2.1 Vấn đề cần giải quyết và nguyên nhân vấn đề vẫn tồn tại
Về phương diện tài chính: Công ty có cơ cấu về doanh thu hàng năm không
ổn định, bên cạnh đó, số liệu về doanh thu các năm cũng cho thấy sự sụt giảm trong
doanh thu của Công ty, nếu năm 2017, doanh thu đạt 2,255 tỷ đồng, th đến năm
2018, doanh thu chỉ đạt khoảng 1,447 tỷ đồng.
Công ty đánh giá khía cạnh tài chính dựa trên một số chỉ tiêu tài chính như
đánh giá cơ cấu tài sản (Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản; Tài sản dài hạn/Tổng tài
sản), đánh giá cơ cấu nguồn vốn (Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn; Nguồn vốn CSH/
Tổng nguồn vốn), đánh giá tỷ suất lợi nhuận (Tỷ suất LNST /Tổng tài sản; Tỷ suất
LNST /DT thuần; Tỷ suất LNST /Vốn CSH). Tuy nhiên Công ty vẫn chưa xây
dựng mục tiêu tài chính cụ thể qua các năm, cũng như chưa chú trọng đến tăng
trưởng doanh thu mà hầu hết tập trung vào tỷ lệ lãi gộp hàng năm, việc đánh giá
hiệu quả sử dụng vốn của Công ty không phản ánh được việc Công ty có đạt được
mục tiêu chiến lược của Công ty hay không.
Về phương diện khách hàng: Từ lúc hình thành và phát triển, đến nay Công
ty đã hợp tác trên 400 khách hàng. Đối tượng khách hàng chính của Công ty xác
định là tất cả các loại hình Công ty với quy mô vừa và lớn. Khách hàng thuộc phân
khúc này luôn yêu cầu về sự quản lý chuyên nghiệp, sự cam kết về chất lượng hàng
hóa, yêu cầu về tiến độ thực hiện cao. Do đó, đây cũng là một trong những thách
thức để Công ty hoàn thiện chuyên nghiệp hơn để đáp ứng môi trường đầy tính
cạnh tranh hiện nay. Trên thực tế Công ty có nghiên cứu, tìm hiểu, xác định điểm
mạnh và điểm yếu của đơn vị, tuy nhiên, công tác này chưa được thực hiện một
cách khoa học.
Phần lớn các hợp đồng của Công ty đã đáp ứng được tiến độ thực hiện trên
68%, vượt tiến độ thực hiện 10%, tuy nhiên nhiều hợp đồng vẫn còn tồn đọng,
chậm trễ so với thời gian ký kết ban đầu. Nguyên nhân chính là do sự chủ quan của

tạo điều kiện để từng cá nhân, nhân viên có thể phát huy kinh nghiệm, năng lực của
mình một cách tối đa. Công ty DIC đặc biệt chú trọng đến năng suất của người lao
động, tuy nhiên các chính sách thưởng, phạt của Công ty chưa thật sự rõ ràng, hợp
lý, chưa đủ sức răn đe cũng như tạo động lực làm việc cho người lao động. Đối với
nhân viên thuộc khối văn phòng, Công ty cũng chưa xây dựng kế hoạch làm việc cụ


10

thể, cũng như xây dựng thang đo, tiêu chí đánh giá chất lượng công việc của những
nhân viên này.
Từ những phân tích, đánh giá vừa nêu trên liên quan đến Công ty DIC với các
nội dung như lịch sử hình thành và phát triển, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh
doanh, cơ cấu tổ chức và đặc biệt là tổ chức phân tích hoạt động kinh doanh trong
Công ty có thể nhận thấy chất lượng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công
ty còn nhiều hạn chế. Các chỉ tiêu dùng trong đánh giá thành quả hoạt động của
Công ty còn chưa đầy đủ, chưa phản ánh được tính toàn diện và thống nhất trong
đánh giá thành quả Công ty.
Trên cơ sở kiến thức được học về BSC, cũng như qua quá tr nh hệ thống cơ sở
lý thuyết, nghiên cứu các bài học vận dụng thành công BSC ở doanh nghiệp trong
đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị, tác giả nhận thấy việc vận dụng BSC tại
DIC là rất phù hợp, và mạnh dạn đề xuất vận dụng BSC vào giải quyết những hạn
chế trong công tác phân tích hoạt động của Công ty hiện nay.
1.2.2 Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành
quả hoạt động của Công ty CP Đầu Tƣ và thƣơng mại DIC
Sau khi ra đời vào khoảng năm 1992, mô h nh thẻ điểm cân bằng đã được áp
dụng một cách nhanh chóng và rộng rãi trong hàng loạt các tổ chức kinh doanh
không những thế còn phát huy ngay cả ở những tổ chức chính phủ hoặc phi chính
phủ ở nhiều quốc gia, châu lục tiên tiến như Châu Âu, Châu Mỹ và hàng loạt các
quốc gia ở khu vựa châu Á như: Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Malaysia,

chính là các khía cạnh, các phương diện của doanh nghiệp. Và mô hình thẻ điểm
cân bằng chính là công cụ thực hiện những việc đó.
Ngay từ khi bắt đầu quá trình cổ phần hóa và trở thành Công ty đại chúng đòi
hỏi DIC cần có những điều chỉnh trong công tác hoạch định chiến lược.
Khả năng lập kế hoạch chiến lược sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc điều hành
và phát triển của doanh nghiệp. Tại DIC kế hoạch được lập, tuy nhiên việc làm thế
nào để đạt được mục tiêu hay kế hoạch đã đặt ra đó là một câu hỏi mà Ban lãnh đạo
luôn mong muốn một câu trả lời thích đáng. Chính v vậy Công ty đã tiến hành tìm
hiểu về mô hình thẻ điểm cân bằng để thực hiện công tác quản lý, thực thi các mục
tiêu chiến lược. Tuy nhiên quá trình vận dụng chưa thật sự bài bản dẫn đến hiệu quả
mang lại chưa đúng như mong muốn của Ban quản trị.


12

Về mặt con người, đội ngũ cán bộ nhân viên chưa có sự hỗ trợ, phối hợp lẫn
nhau giữa các cá nhân hay lớn hơn là giữa các phòng ban, chính sách khen thưởng
không thúc đẩy được tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên cũng như việc phê
bình và tự phê b nh cũng chưa được thực hiện.
Ngoài các vấn đề thuộc nội bộ, thì Công ty còn tồn động rất nhiều yếu kém
trong các chiến lược chăm sóc khách hàng cũng như trong việc tìm kiếm khách
hàng mới để mở rộng thị trường. Ban giám đốc vẫn chưa hài lòng với cách làm việc
của các phòng ban.
Nguồn lực tài chính cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành quả
của Công ty trong việc ứng dụng mô hình này vào thực tiễn. Và ở hiện tại Công ty
chưa lập ra bất kỳ nguồn kinh phí nào phục vụ cho việc triển khai mô hình.
Trên đây chính là những khó khăn, những vướng mắt mà DIC gặp phải, bởi lẻ
họ chưa có sự đồng bộ trong toàn doanh nghiệp về các hoạt động chiến lược và thực
thi các chiến lược quan trọng để đạt được mục tiêu chiến lược, hầu hết những tư
tưởng quan trọng trong việc lập chiến lược không được diễn đạt để nhân viên hiểu