BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ KIỀU OANH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SX TM
VIỆT THỔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ KIỀU OANH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SX TM
VIỆT THỔ
CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN
MÃ SỐ: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1.1.3. Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá
thành quả hoạt động .................................................................................. 10
1.1.4. Vai trò của thẻ điểm cân bằng ....................................................... 12
1.1.4.1 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường ........................................ 12
1.1.4.2 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược ........................ 13
1.1.4.3 Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin ............................ 14
1.2. Thành quả hoạt động - Thước đo thành quả hoạt động................... 14
1.2.1. Thành quả hoạt động doanh nghiệp .............................................. 14
1.2.2. Thước đo thành quả hoạt động...................................................... 15
1.3. Quy trình đo lường đánh giá thành quả hoạt động của thẻ điểm cân
bằng ............................................................................................................. 16
1.3.1. Xác định tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp......................... 16


1.3.1.1. Tầm nhìn .......................................................................................... 16
1.3.1.2. Chiến lược ........................................................................................ 16
1.3.2. Xác định mục tiêu, thước đo ở từng phương diện của thẻ điểm cân
bằng

17

1.3.2.1. Phương diện tài chính ....................................................................... 17
1.3.2.2. Phương diện khách hàng ................................................................... 18
1.3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ......................... 20
1.3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................................... 23
1.3.3. Mối quan hệ giữa các mục tiêu, các thước đo trong các phương
diện của thẻ điểm cân bằng ........................................................................ 25
1.3.3.1. Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng ................. 25
1.3.3.2. Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong thẻ điểm cân bằng..... 27
1.4. Quy trình xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng ....................... 27


Thổ

40

2.3 Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH
MTV SX TM Việt Thổ................................................................................. 42
2.3.1

Phương diện tài chính .................................................................... 43

2.3.1.1 Tình hình tài chính của công ty......................................................... 43
2.3.1.2 Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài
chính 43
2.3.2

Phương diện khách hàng................................................................ 45

2.3.2.1 Tình hình khách hàng của công ty .................................................... 45
2.3.2.2 Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện
khách hàng ................................................................................................... 46
2.3.3

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ................... 47

2.3.4

Phương diện học hỏi và phát triển................................................. 49

2.3.4.1 Tình hình nhân sự và công nghệ thông tin tại công ty ....................... 49


động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ............................................. 56
3.1.2

Mục tiêu xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ............................................. 57
3.2. Tầm nhìn và chiến lược của công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ57
3.3. Quy trình xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng tại Công ty
TNHH MTV SX TM Việt Thổ gồm: ......................................................... 59
3.4. Xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ...................................... 61
3.4.1

Xác định mục tiêu và bản đồ chiến lược của thẻ điểm cân bằng tại

Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ....................................................... 61
3.4.1.1 Mục tiêu phương diện tài chính ........................................................ 61
3.4.1.2 Mục tiêu phương diện khách hàng .................................................... 62
3.4.1.3 Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ .......... 63
3.4.1.4 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển ..................................... 64
3.4.1.5 Bản đồ chiến lược các mục tiêu của thẻ điểm cân bằng tại Công ty
TNHH MTV SX TM Việt Thổ ........................................................................ 66
3.4.2

Xác định các thước đo, chỉ tiêu kế hoạch và hành động cần thực hiện

để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động .................................................. 68
3.4.2.1 Phương diện tài chính ....................................................................... 68



Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của
phương diện tài chính ................................................................................... 18
Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của
phương diện khách hàng............................................................................... 19
Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của
phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ..................................... 21
Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương
diện học hỏi và phát triển ............................................................................. 24


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng đưa ra một mô hình giúp biến chiến lược thành
hành động trên bốn phương diện .................................................................. 10
Hình 1.2: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông
và khách hàng............................................................................................... 27
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu thẻ điểm cân bằng của Công ty
TNHH MTV TM SX Việt Thổ ..................................................................... 67


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay Việt Nam đã tham gia một số tổ chức, định chế quốc tế và khu vực
trên thế giới. Hội nhập càng sâu rộng sẽ mang lại cho các tổ chức, doanh nghiệp
trong nước những thuận lợi. Tuy nhiên đi kèm theo là các tổ chức doanh nghiệp sẽ
phải đối mặt với những khó khăn xuất phát từ sự cạnh tranh ngày càng gay gắt
không những với những tổ chức trong nước mà còn đối với các tổ chức trên thế

Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ là công ty sản xuất ván ép cao cấp
xuất khẩu.Với lịch sử gần 15 năm tồn tại và phát triển công ty đang dần khẳng định
vị thế của mình. Tuy nhiên thời gian gần đây trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều
khó khăn, thị trường chính là Thổ Nhĩ Kỳ có nền chính trị bất ổn đã đặt ra cho Công
ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ không ít thách thức.Thị trường tiêu thụ ván ép thu
hẹp, ván ép phủ phim rớt giá là những nguyên nhân khách quan khiến doanh thu, lợi
nhuận của Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ sụt giảm trong nhiều năm liền.
Nguyên nhân chủ quan là Công ty chưa chú trọng tới thực hiện hiệu quả những quy
trình quan trọng, các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hệ thống thông
tin… nhằm tạo ra giá trị mang lại cho khách hàng khiến số lượng khách hàng giảm
sút, công ty không đạt được mục tiêu tài chính. Hiện nay Công ty vẫn đang sử dụng
hệ thống đo lường thành quả hoạt động truyền thống, tập trung chủ yếu vào các
thước đo tài chính. Hơn nữa, do công ty chưa xây dựng được chiến lược cạnh tranh
nên các mục tiêu và thước đo cũng không phù hợp, không xuất phát từ chiến lược
cạnh tranh. Vì vậy để vượt qua khó khăn ngoài việc chú trọng thực hiện mục tiêu tài
chính, công ty cần chú trọng tới việc thực hiện những mục tiêu của các khía cạnh
khác nhằm thúc đẩy đạt được mục tiêu tài chính và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
công ty. Để thực hiện được các mục tiêu thì cần hệ thống đo lường thành quả hoạt
động phù hợp, xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện. Thông
qua ứng dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp Công ty khắc phục được những tồn tại
trong hệ thống đo lường thành quả hoạt động, có thể vượt qua khó khăn, đứng vững
và phát triển tốt trong môi trường cạnh tranh. Do vậy, việc xây dựng và triển khai
BSC để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động trong công ty là cần thiết.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ
điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ” làm luận văn thạc sĩ kinh tế.


3


nhằm đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX
TM Việt Thổ?
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính bao gồm:
Trong chương 1, tác giả thu thập, so sánh, chọn lọc các lý thuyết liên quan đến
thẻ điểm cân bằng. Phương pháp thống kê mô tả, phân tích, so sánh được sử dụng
để hệ thống hóa các lý luận của cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng áp dụng trong


4

các doanh nghiệp của Robert S.Kaplan và David P.Norton, làm nổi bật lên những
điểm chính của hệ thống này dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy
trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
Trong chương 2, tác giả mô tả, đúc kết những vấn đề chung, tầm nhìn, chiến
lược và thực trạng đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV
SX TM Việt Thổ. Từ đó so sánh, đối chiếu với cở sở lý thuyết ở chương 1. Cuối
cùng, phân tích và quy nạp để đưa ra những nhận xét về thành quả, hạn chế của thực
trạng hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại công ty.
Trong chương 3, dựa trên cơ sở luận đã xây dựng ở chương 1, thực trạng đo
lường thành quả hoạt động tại công ty ở chương 2, tác giả sử dụng phương pháp
phân tích, suy luận, chọn lọc và quy nạp thành những quan điểm để vận dụng BSC
trong đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại công ty.
Căn cứ vào nền tảng lý thuyết về thẻ điểm cân bằng và tình hình thực tiễn tại
Công ty tác giả đề xuất mô hình thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH MTV SX
TM Việt Thổ. Sau khi xây dựng được mô hình, tác giả tiến hành xin ý kiến nhà
quản lý các cấp bằng cách phỏng vấn trực tiếp, điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát
đồng thời so sánh ý kiến nhà quản lý các cấp và sau đó tổng hợp các ý kiến phản hồi
nhằm xây dựng tầm nhìn, chiến lược và các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của bốn
phương diện trên thẻ điểm cân bằng tại Công ty

hoạt động trên từng phương diện, đưa ra được mục tiêu, thước đo của từng phương
diện BSC.
+ Ngô Bá Phong, 2013. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả
hoạt động tại Công ty TNHH kiểm toán AS. Luận văn thạc sĩ kinh tế.Trường Đại
học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.Nghiên cứu này liên quan đến việc triển khai BSC
trong công ty thuộc lĩnh vực kiểm toán. Luận văn đã phân tích, đánh giá được thực
trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty, xây dựng được mục tiêu, thước đo
cũng như nêu rõ được cách tính từng thước đo cho từng phương diện BSC.
+ Lê Thị Cẩm Tú, 2014. Xây dựng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
để đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ phần pin ắc quy miền Nam. Luận
văn thạc sĩ kinh tế.Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Đây là nghiên cứu liên
quan tới triển khai BSC trong các công ty thuộc lĩnh vực sản xuất, xây dựng. Luận
văn là đã khảo sát và cho thấy mức độ đồng thuận của ban lãnh đạo công ty về các
mục tiêu, thước đo trên từng phương diện BSC. Tác giả mở rộng, triển khai BSC


6

xuống cấp độ phân xưởng. Tuy nhiên việc đề xuất chiến lược dựa trên ý kiến chủ
quan mà chưa đưa khảo sát ý kiến từ ban lãnh đạo.
+ Lê Thị Thúy Hằng, 2013. Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm
cân bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá thành quả nhân viên tại Công ty
cổ phần thương mại Nguyễn Kim. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế
TP.Hồ Chí Minh. Ưu điểm của luận văn là đã khảo sát và đánh giá khả năng ứng
dụng BSC, KPI tại công ty. Bên cạnh đó, luận văn đã phân tầng BSC xuống cấp độ
phòng ban.
+ Huỳnh Thị Thảo Trang, 2014. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong
thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty Pv OIL Mekong. Luận văn thạc sĩ kinh
tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Thông qua khảo sát Dephil, luận văn
đã cho thấy được sự đồng thuận của ban lãnh đạo đối với các mục tiêu, thước đo

Bên cạnh hệ thống hóa lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, đề tài đã nêu được thực
trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt
Thổ. Từ đó đối chiếu giữa thực tế và lý thuyết để vận dụng được thẻ điểm cân bằng
cho Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ. Đây là công cụ giúp chuyển tầm nhìn,
chiến lược của Công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trong từng phương
diện để đo lường thành quả hoạt động trong năm 2016 và hướng tới đánh giá thành
quả hoạt động trong tương lai. Khi được triển khai cụ thể, đây cũng sẽ là công cụ
giúp phát huy năng lực và tăng cường sự hợp tác giữa các phòng ban, các nhân viên
của công ty hướng đến thực hiện thành công chiến lược đã đề ra.
* Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài chia làm ba chương, cụ thể như
sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng (Balaced Scorecard)
Chương 2: Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của Công ty
TNHH MTV SX TM Việt Thổ
Chương 3: Xây dựng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường,
đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ


8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD)
1.1.

Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng
BSC (Thẻ điểm cân bằng) được xây dựng và phát triển bởi Robert
Kaplan, giáo sư đại học Harvard chuyên ngành kế toán và David P. Norton,

rãi. Không những các doanh nghiệp mà các tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức
chính phủ cũng sử dụng BSC.
BSC được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý
tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 (Paul R.Niven, 2009, trang 41-42).
1.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường thành quả hoạt
động nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục tiêu
và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động
kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Kaplan and Norton, 1996).
Sự cân bằng được tạo ra từ bốn phương diện đó là:
- Thứ nhất cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn;
- Thứ hai là cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông,
khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi
và phát triển;
- Thứ ba là cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và những
kết quả đạt được trong thực tế (quá khứ);
- Và cuối cùng là cân bằng giữa những đánh giá khách quan và những đánh
giá chủ quan.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu toàn diện giúp biến tầm nhìn và
chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt
động. Điều này được minh họa ở hình 1.1.


10

Để thành công
về mặt tài
chính, cần thể
hiện trước cổ
đông như thế

Mục
tiêu

Thước
đo

Chỉ
tiêu

Hành
động

Để đạt được
tầm nhìn, cần
duy trì khả
năng thay đổi
và cải tiến
như thế nào?

Hành
động

Tầm
nhìn
vàchiến
lược

QUY TRÌNH KINH DOANH
NỘI BỘ


Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng đưa ra một mô hình giúp biến chiến lược thành
hành động trên bốn phương diện
(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996, trang 9)
1.1.3.

Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá

thành quả hoạt động
Trong thời đại công nghiệp các doanh nghiệp đã xây dựng và phát triển hệ
thống kiểm soát tài chính nhằm kiểm soát, đánh giá hiệu quả trong việc sử dụng tài
sản và nguồn vốn của doanh nghiệp. Hệ thống kiểm soát tài chính có ưu điểm đó là
tạo điều kiện thuận lợi trong việc giám sát các khoản phân bổ tài chính và vốn hữu
hình một cách hiệu quả. Chẳng hạn thông qua chỉ số lợi nhuận trên mỗi đồng vốn
đầu tư (ROCE) có thể vừa định hướng vốn nội tại của một công ty để có thể sử
dụng có lợi nhất, vừa giám sát tính hiệu quả của quá trình hoạt động sử dụng vốn tài
chính và vốn hữu hình để tạo ra giá trị cho cổ đông. Tuy nhiên, trong thời đại công


11

nghệ thông tin, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, hệ thống kiểm soát tài
chính với các thước đo tài chính truyền thống đã bộc lộ những hạn chế.
Thứ nhất, thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin để đo lường,
đánh giá thành quả hoạt động. Trên các báo cáo tài chính hiện nay chỉ cung cấp các
thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô
hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ và năng lực của tổ chức như: đội
ngũ nhân viên năng lực, sự trung thành của khách hàng, thương hiệu, quy trình phục
vụ khách hàng kịp thời….
Các tài sản vô hình giúp một tổ chức kinh doanh có thể:
- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các

sóc khách hàng, chi phí đào tạo nhân viên… Các biện pháp trên có thể làm cho các
chi số tài chính của doanh nghiệp trong ngắn hạn trông có vẻ tươi sáng hơn nhưng
thực chất các hoạt động tạo ra giá trị và khả năng sinh lợi trong dài hạn của tổ chức
có thể bị ảnh hưởng xấu.
Thứ tư, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích
tài chính trong ngắn hạn. Để đạt mức tăng trưởng trong báo cáo như mong muốn thì
nhiều doanh nghiệp đã tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu bằng cách “chế biến”
tài khoản chờ phân bổ chi phí. Các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của
người đứng đầu tổ chức do việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa
vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính. Điều này khiến thông
tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và khác so với thông tin nội bộ
của tổ chức.
Từ những hạn chế trên, nhằm đáp ứng nhu cầu thông tin về đo lường, đánh giá
chính xác và toàn diện thành quả hoạt động của doanh nghiệp, đòi hỏi phải thay đổi
phương pháp đo lường truyền thống. Và thẻ điểm cân bằng đã ra đời, khắc phục
được những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống trong môi trường cạnh
tranh mới với sự gia tăng ngày càng lớn của tài sản vô hình.
1.1.4.

Vai trò của thẻ điểm cân bằng

1.1.4.1Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường
Thẻ điểm cân bằng ra đời chỉ ra rằng các tổ chức cần phải kết hợp giữa thước
đo tài chính và phi tài chính – các thước đo hướng tới giá trị tương lai. Những thước
đo tài chính thường được gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rất rõ những


13

điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị

14

còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục
vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được
của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng và đưa ra xem xét.
Khắc phục rào cản quản lý: Thẻ điểm cân bằng đưa ra mô hình mới trong đó
các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đánh giá thực
hiện chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt
các thước đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Do đó, các nhà quản lý có nhiều thông
tin để ra quyết định hơn là chỉ sử dụng các thước đo tài chính truyền thống. Kết quả
của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm cân bằng mô tả rõ ràng chiến lược đến
từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho nhà quản lý đánh giá xem liệu tổ chức có thành
công trong thực hiện chiến lược hay không và cần phải khắc phục những điểm gì để
đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức.
1.1.4.3Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin
Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin hai chiều: Từ phía nhà quản lý
tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý.
Thẻ điểm cân bằng là công cụ giúp cho người lao động có cơ hội thảo luận
về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết
quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai thông
qua việc chia sẻ kết quả của thẻ điểm cân bằng. Và như thế giúp người lao động
hiểu được chiến lược của tổ chức để họ biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp
như thế nào. Có thể thấy thẻ điểm cân bằng đóng một vai trò quan trọng như là một
công cụ hiệu quả để trao đổi thông tin, không chỉ trao đổi thông tin từ người lao
động đến nhà quản lý mà còn cả chiều ngược lại, từ phía nhà quản lý đến người lao
động.
1.2.

Thành quả hoạt động - Thước đo thành quả hoạt động