MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
I-/ BẢN CHẤT CỦA CẠNH TRANH.
1-/ Cạnh tranh và vai trò của chiến lược cạnh tranh đối với một doanh nghiệp.
1.1. Mối quan hệ giữa môi trường và một doanh nghiệp.
Môi trường Marketing của một doanh nghiệp là tập hợp những chủ thể tích cực và những
lực lượng hoạt động ở ngoài doanh nghiệp và có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo bộ phận
Marketing, thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng mục tiêu.
Do tính chất luôn biến động, môi trường Marketing luôn ảnh hưởng sâu sắc đến doanh
nghiệp. Vì thế các doanh nghiệp phải chú ý theo dõi, lập kế hoạch để hạn chế những tác động
tiêu cực đến doanh nghiệp. Môi trường Marketing của một doanh nghiệp bao gồm:
Môi trường vi mô đó là những lực lượng có quan hệ trực tiếp đến bản thân doanh nghiệp
và những khả năng phục vụ khách hàng của nó, tức là những người cung ứng, những người
môi giới Marketing, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp.
Môi trường vĩ mô là những lực lượng bên trên bình diện xã hội rộng lớn hơn, có ảnh
hưởng đến môi trường vĩ mô, như các yếu tố về môi trường nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, chính
trị và văn hoá.
1.2. Tầm quan trọng của cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh đối với một doanh nghiệp.
Khái niệm cạnh tranh: theo Philip Kotler thì cạnh tranh là hiện tượng kinh tế khi mà các
doanh nghiệp cùng sản xuất một loại hàng hoá và dịch vụ, cùng bán ra trên một thị trường nhất
định và cùng trong một khoảng thời gian nhất định thì lúc đó cạnh tranh xuất hiện.
Có hai loại cạnh tranh:
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành.
- Cạnh tranh giữa các ngành.
Để tồn tại và phát triển được thì các doanh nghiệp phải có các điều kiện cần thiết để
thắng thế trong cạnh tranh, thu hút được khách hàng về phía mình để làm sao kiếm được lợi
nhuận cao nhất.
Để thắng thế trong cạnh tranh doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược cạnh tranh
hoàn hảo. Xây dựng chiến lược cạnh tranh hoàn hảo phải đạt yêu cầu sau:
Chiến lược cạnh tranh phải đạt được mục đích tăng tiềm lực của hàng và giành lợi thế
cạnh tranh. Trong kinh doanh không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có chiến lược cạnh

tiết sẽ khác vì họ phải tính giá thấp hơn và đảm bảo nhiều dịch vụ hơn vì lợi ích công chúng.
+ Nhóm độc quyền đơn phương: nhóm độc quyền đơn phương là nhóm gồm một vài
công ty sản xuất phần lớn một loại sản phẩm (dầu mỏ, thép,...) một công ty sẽ khó tính giá cao
hơn giá hiện hành dù chỉ là một chút, trừ khi nó đảm bảo dịch vụ có đặc điểm khác biệt. Nếu
các đối thủ cạnh tranh cũng đảm bảo dịch vụ tương đương thì khi đó chỉ có một cách giành lợi
thế trong cạnh tranh là đảm bảo giá thành thấp hơn. Có thể đảm bảo giá thành thấp hơn bằng
cách tăng khối lượng sản xuất và tiêu thụ hay tăng năng suất.
+ Nhóm độc quyền có khác biệt: nhóm độc quyền có khác biệt bao gồm một vài công ty
sản xuất ra những sản phẩm có khác nhau một phần (ô tô, máy ảnh,...) sự khác biệt này có thể
là về chất lượng, tính năng, kiểu dáng hay dịch vụ. Mỗi đối thủ cạnh tranh có thể tìm cách
chiếm vị trí dẫn đầu về một số tính chất chủ yếu thu hút khách hàng ưa thích tính chất đó, và
tính nâng giá với tính chất đó.
+ Cạnh tranh độc quyền: ngành cạnh tranh độc quyền gần nhiều đối thủ cạnh tranh có
khả năng tạo đặc điểm khác biệt cho toàn bộ hay một phần sản phẩm của mình (nhà hàng,
khách sạn,...). Nhiều đối thủ cạnh tranh tập trung vào những khúc thị trường mà họ có thể đáp
ứng được những nhu cầu của khách hàng tốt hơn tính giá cao hơn.
+ Cạnh tranh hoàn hảo: ngành cạnh tranh hoàn hảo gần nhiều đối thủ cạnh tranh, cùng
cung ứng một loại sản phẩm và dịch vụ (thị trường chứng khoán, thị trường hàng hoá và dịch
vụ). Vì không có cơ sở để tạo ra đặc điểm khác biệt, nên giá cả các đối thủ cạnh tranh đều như
nhau. Không có đối thủ cạnh tranh nào quảng cáo, trừ khi quảng cáo có thể tạo ra đặc điểm
khác biệt về tâm lý (thuốc lá, bia). Những người bán được hưởng những mức lời khác nhau chỉ
khi họ giảm được chi phí sản xuất hay phân phối.
Cơ cấu cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian khi mức tăng trưởng của nhu cầu chậm
lại thì nảy sinh hiện tượng “rơi rụng bớt”, và cơ cấu cạnh tranh ngành chuyển hoá thành nhóm
độc quyền có phân biệt. Cuối cùng người ta thấy hàng hoá chỉ khác nhau một số điểm và rất
giống nhau về giá. Khi đó ngành sẽ tiến dần đén cơ cấu nhóm độc quyền thuần khiết.
b. Những rào cản nhập và cơ động.
Trong trường hợp lý tưởng, thì các công ty phải được tự do tham gia vào những ngành
nào có lợi nhuận hấp dẫn. Sự tham gia của họ dẫn đến làm tăng sức cung và rút cuộc làm lợi
nhuận giảm xuống mứ tỉ suất lợi nhuận bình thường. Việc gia nhập ngành dễ dàng đã ngăn các

khả năng nhất thể hoá dọc sẽ phải hoạt động ở thế bất lợi. Thực chất của nhất thể hoá dọc là
chiến lược sát nhập tạo nên kênh tập đoàn.
g. Vươn ra toàn cầu.
Có những ngành hoàn toàn mang tính chất địa phương (như chăm sóc bãi cỏ) và có
những ngành mang tính toàn cầu (như dầu mỏ, động cơ máy bay, máy ảnh). Những công ty
thuộc những ngành toàn cầu phải được cạnh tranh trên phạm vi toàn cấu, nếu như họ muốn đạt
được việc tiết kiệm nhờ qui mô và bắt kịp với công nghệ tiên tiến.
2.2. Quan điểm về thị trường cạnh tranh.
Ngoài việc công ty phải quan tâm đến những công ty sản xuất cùng loại sản phẩm (quan
điểm ngành) ta có thể để ý đến những công ty cùng thoả mãn một nhu cầu của khách hàng hay
các nhân tố ảnh hưởng tới việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ ngành dịch vụ làm sạch,
không chỉ quan tâm tới các công ty dịch vụ làm sạch trong ngành mà còn phải quan tâm tới
những nhân tố như khách hàng tự tổ chức tự làm lấy các dịch vụ làm sạch,... Đó cũng là đối thủ
cạnh trạnh gián tiếp của các công ty dịch vụ làm sạch. Nói chung quan điểm về thị trường cạnh
tranh đã giúp cho công ty thấy rõ hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn cũng như kích
thích việc lập kế hoạch Marketing dài hạn hơn vấn đề then chốt để phát hiện các đối thủ cạnh
tranh gắn liền phân tích ngành, với thị trường thông qua việc lập bản đồ ma trận sản phẩm.
Quan điểm Marketing cho phép phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh, căn cứ vào mức
độ thay thế của sản phẩm.
+ Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch
vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem xét một cách rộng lớn hơn tất cả các công ty
sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem xét một cách rộng hơn nữa là tất cả các
công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của
mình.
+ Cạnh tranh ngân sách: công ty có thể xem xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả các công
ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
3-/ Đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động kinh doanh, cũng như hoạt động Marketing nói riêng phải chịu tác động của

chính, rõ ràng rằng các công ty trong nước đang đứng trước các nguy cơ và thách thức rất lớn.
Hiện nay các công ty đa quốc gia đang tiến mạnh vào thị trường mới và tiến hành
Marketing toàn cầu. Kết quả là các công ty không có cách nào lựa chọn khác là phải nâng cao
khả năng cạnh tranh của mình và phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh của mình ở mức độ
ngang với khách hàng mục tiêu.
Hiểu được đối thủ cạnh tranh của mình là điều cực kỳ quan trọng để có thể lập kế hoạch
Marketing có hiệu quả. Công ty phải thường xuyên so sánh các sản phẩm của mình, giá cả
kênh phân phối và các hoạt động khuyến mại của mình với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà
họ có thể phát hiện ra những lĩnh vực mà mình có ưu thế cạnh tranh hay bị bất lợi trong cạnh
tranh. Công ty có thể tung ra đòn tiến công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng như
chuẩn bị phòng thủ vững chắc trước các cuộc tiến công.
Các công ty cần nắm vững năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh:
+ Những ai là đối thủ cạnh tranh của công ty mình?
+ Chiến lược của họ như thế nào?
+ Mục tiêu của họ là gì?
+ Những điểm mạnh, điểm yếu của họ là gì?
+ Cách thức phản ứng của họ ra sao?
Mọi công ty đều có nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Thông thường người ta có cảm
tưởng rằng việc phát hiện đối thủ cạnh tranh của một công ty là một nhiệm vụ đơn giản. Thế
nhưng nhóm các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều.
- Phát hiện ra chiến lược của đối thủ cạnh tranh:
Những đối thủ gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trường
mục tiêu giống nhau và chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược là nhóm các công ty cùng áp
dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định.
Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược, giữa các nhóm
có sự kình địch. Thứ nhất là một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách
hàng của nhau. Thứ hai là các khách hàng có thể khó thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt
hàng đang chào bán. Thứ ba là mỗi nhóm đều có thể mở rộng phạm vi khúc thị trường của
mình, nhất là nếu các công ty đều có qui mô và sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa
các nhóm lại thấp. Công ty cần có thông tin chi tiết hơn về đối thủ cạnh tranh. Nó cần biết chất

thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên là công ty phải thu thập số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng
đối thủ cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần mức lời lợi nhuận trên vốn đầu tư, đầu tư mới
và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin rất khó xác định. Tuy vậy, bất cứ thông tin nào cũng
giúp họ đánh giá tốt hơn các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Loại thông tin
này đã giúp công cy quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lập chương trình kiểm soát.
Các công ty tường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh thông
qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ xung thêm sự hiểu
biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp đối với khách hàng, người
cung cấp và đại lý.
Còn ba biến số nữa của các đối thủ cạnh tranh mà mọi công ty cần theo dõi là:
+ Thị phần: phần đối thủ cạnh tranh bán ra trên thị trường mục tiêu.
+ Phần tâm trí: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu hỏi:
“Hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy trong đầu bạn khi nghĩ đến ngành này”.
+ Phần trái tim: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu hỏi:
“Hãy nêu tên công ty mà bạn thích mua sản phẩm của họ”.
Cuối cùng khi tìm hiểu các mặt yếu kém của các đối thủ cạnh tranh, ta cần phát hiện mọi
giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của mình và thị trường khi không còn có giá trị
đối với họ. Nhiều công ty là nạn nhân của những quan điểm chung như “Công ty đầy đủ chủng
loại được khách hàng ưa thích”, “lực lượng bán hàng công cụ Marketing chung nhất”.... Nếu ta
biết một đối thủ cạnh tranh đang hoạt động theo giả thiết sai lầm quan trọng thì ta có thể giành
ưu thế đối với họ.
Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh :
+ Đối thủ cạnh tranh điển hình: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay
mạnh đối với biện pháp của đối thủ cạnh tranh nhất định. Họ cảm thấy khách hàng của mình là
người trung thành; họ có thể chậm phát hiện ra các biện pháp; họ có thể thiếu kinh phí để phản
ứng. Công ty phải cố gắng đánh giá những lí do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh.
+ Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh chỉ có thể có phản ứng với kiểu cạnh
tranh nhất định mà không phản ứng gì với kiểu cách khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để
báo hiệu rằng việc đó không có nghĩa lý gì. Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí
quảng cáo vì nghĩ nó ít đe doạ, khi biết được những phản ứng của một đối thủ cạnh tranh chủ chốt

bằng theo các yếu tố theo ý muốn. Đó là những ngành có nhiều cơ hội để tạo ra sự khác biệt về
chất lượng, dịch vụ, điều kiện thuận tiện,... Nếu khách hàng đánh giá khác nhau về những yếu tố
đó, thì các công ty có khả năng tồn tại bằng cách né tránh.
+ Càng ít số biến cạnh tranh quan trọng thì càng ít đối thủ cạnh tranh. Nếu chí có một
yếu tố cạnh tranh duy nhất là quan trọng thì chỉ có thể tồn tại không nhiều hơn hai hoặc ba đối