LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân, với sự giúp đỡ
của giáo viên hướng dẫn. Những thông tin, dữ liệu, số liệu đưa ra trong luận văn
được trích dẫn rõ ràng, đầy đủ về nguồn gốc. Các số liệu thu thập và tổng hợp của
các nhân đảm bảo tính khách quan, trung thực.Việc tham khảo các nguồn tài liệu
được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.
Tác giả luận văn

Hoàng Văn Tuấn

i


LỜI CẢM ƠN
Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế với đề tài “Hoàn thiện công tác
Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV quản lý và kinh doanh dịch vụ
SDU” là kết quả của quá trình cố gắng không ngừng của bản thân và được sự giúp
đỡ, động viên khích lệ của các thầy cô, bạn bè đồng nghiệp và người thân. Qua
trang viết này, tôi xin gửi lời cảm ơn tới những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian
học tập nghiên cứu vừa qua.
Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn tới TS. Lê Văn
Chính, người đã khuyến khích, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian thực
hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo trường Đại học Thủy Lợi; Khoa Kinh tế và
Quản lý; Phòng Đạo đạo đại học và sau đại học đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành
tốt đề tài của mình.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn Ban Lãnh đạo, các Phòng, Ban tại Công ty TNHH MTV
quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện giúp tôi
hoàn thiện luận văn.
Tác giả luận văn


CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH DỊCH VỤ SDU .................33
2.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU .........33
2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển tại Công ty TNHH MTV
Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU ..................................................................33
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động chính ..........................................................................34

iii


2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ............................................................. 34
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................... 35
2.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản
lý và kinh doanh dịch vụ SDU giai đoạn 2016-2017................................................ 37
2.2.1 Vài nét sơ bộ về lực lượng lao động tại Công ty ...................................... 37
2.2.2 Công tác hoạch định nguồn nhân lực ........................................................ 44
2.2.3 Công tác tuyển dụng ................................................................................. 44
2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển ................................................................... 46
2.2.5 Lương bổng và đãi ngộ ............................................................................. 47
2.3 Đánh giá chung về công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU ........................................................................ 52
2.3.1 Những kết quả đạt được ............................................................................ 52
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân .................................................................. 54
Kết luận chương 2 ......................................................................................................... 59
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ KINH
DOANH DỊCH VỤ SDU .............................................................................................. 60
3.1 Định hướng và mục tiêu công tác Quản lý nguồn nhân lực đến năm 2020........ 60
3.1.1 Định hướng ............................................................................................... 60
3.1.2 Mục tiêu .................................................................................................... 60
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng ................................................. 40
Biểu 2.2 Cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng ................................................. 41
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ lao động .................................................... 42
Biểu 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ lao động...................................................... 42
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động ...................................................... 43
Biểu đồ 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................. 43
Bảng 2.7 Kế hoạch tuyển dụng của Công ty từ năm 2016 đến năm 2017 ................ 45
Bảng 2.8 Thực trạng tuyển dụng của Công ty từ năm 2016 đến năm 2017.............. 45
Bảng 2.9 Thực trạng công tác đào tạo của Công ty từ năm 2016 đến năm 2017 ..... 47
Bảng 2.10 Thu nhập bình quân của CBCNV giai đoạn 2016 – 2017 ....................... 48
Biểu 2.5 Thu nhập bình quân của CBNV qua các năm (đơn vị tính: đồng): ............ 48
Bảng 2.11 Mức thưởng từ năm 2016 đến năm 2017................................................. 50
Biểu 2.6 Mức thưởng thành tích qua các năm 2016, 2017 ....................................... 51
Bảng 3.2 Thông tin kế hoạch đào tạo ........................................................................ 74

vi


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TS

Tiến sĩ

ThS


CĐKT

Cao đẳng kỹ thuật

LĐTV

Lao động thử việc

TN

Trung cấp nghề

NNL

Nguồn nhân lực

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

TS

Tiến sĩ

vii



1


đòi hỏi công tác quản lý nguồn nhân lực ngày càng cao, chất lượng nguồn nhân lực
chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của Công ty.
Để được như vậy đòi hỏi phải có kế hoạch và định hướng, phương pháp và tư duy
quản lý tiến tiến. Đó cũng là một trong những yêu cầu cấp thiết, quan trọng cho sự
phát triển bền vững tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU.
Chính vì vậy, để hoàn thành tốt mục tiêu và đáp ứng tốt yêu cầu của xã hội đề ra, đề
xuất “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV quản lý và
kinh doanh dịch vụ SDU thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển Đô thị
Sông Đà – Tổng Công ty Sông Đà” là một vấn đề mang tính thời sự và cấp thiết. Đây
chính là lý do học viên chọn vấn đề này làm đề tài Luận văn thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn về nguồn nhân lực và phân
tích đánh giá nguồn nhân lực, những tổng kết hoạt động thực tiễn trong nghiên cứu
khoa học, sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch
vụ SDU thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển Đô thị Sông Đà – Tổng
Công ty Sông Đà; Luận văn nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn
nữa công tác Quản lý nguồn nhân lực của Công ty góp phần xây dựng, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh
doanh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là xây dựng đội ngũ nhân sự tại các công ty cùng lĩnh
vực hoạt động và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác này.
b. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Về nội dung và không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá công tác Quản lý



CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1 Một số vấn đề về Quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm
Nhân lực:
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.
Thuật ngữ nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi
mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế
lao động. Nếu như trước đây phương thức quản lý nhân viên (personnel management)
với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa
sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức
mới, quản lý nhân lực (hurman resourses management) với tính chất mềm dẻo hơn,
linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất
các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao
động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nhân lực" là một trong những
biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức
quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người. Có khá nhiều những định nghĩa
khác nhau về "nhân lực" như:
Theo Nicholas Henry: “Nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy
mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình
phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế
giới”. Cách hiểu này về nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nhân lực là nguồn lực với
các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói
chung của các tổ chức;
Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối với
nhân lực đã đưa ra định nghĩa nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực
thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người; Quan

thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người
đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành
tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên và tương quan lao
động…”
Hiện nay cũng có rất nhiều quan điểm khác nhau về Quản lý nguồn nhân lực được
trình bày:

5


Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là bao gồm toàn bộ
những biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
những trường hợp xảy ra có liên quan đến công việc nào đó”.
Nhưng giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn
lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lượng công việc của mỗi người đạt đến mức tối đa có thể được”.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng Quản lý nguồn nhân lực không giống nhau
ở các quốc gia khác nhau; Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi
trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ
trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì Quản
lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

1.1.2 Vai trò của Quản lý nguồn nhân lực
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản trị nhân
lực”. Quản trị nhân lực thường là một trong những nguyên nhân trọng yếu của thành
công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất – kinh doanh.
Vai trò của quản lý nguồn nhân lực thay đổi qua nhiều thời kỳ khác nhau, nhằm đáp

đồng thời mang tính nghệ thuật cao.
Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các vấn đề liên
quan đến bốn lĩnh vực cơ bản đó là: Tài chính, quản lý sản xuất, marketing và quản lý
nhân lực. Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh
đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối phó với những
vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai. Do vậy, công tác hoạch định nguồn nhân lực là cần
thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả của sản xuất kinh
doanh.
Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và
tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực
là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu, đưa ra các chính sách và thực hiện các
chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu
quả cao.
b) Vai trò

7


Hoạch định nguồn nhân lực có vai trò là tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và
bảo đảm sự phát triển liên tục của nó; bảo đảm đủ và đúng nguồn nhân lực, đúng thời
gian để thực hiện các mục tiêu của tổ chức; phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực
với các mục tiêu của tổ chức; tăng năng suất của tổ chức; dự báo các nhu cầu của tổ
chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có
đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ
chức.
Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa
hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước
được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời,
hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của

- Tại sao phải thực hiện công việc đó?
- Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn nào?
Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (job Description)
(phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (job
Specification) bao gồm các kiến thức và khả năng của nhân viên.
- Bản mô tả công việc (job Description): Đó là kết quả căn bản của quá trình phân tích
công việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc. Bản mô tả công việc liệt kê các chức
năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu
kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả
công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được
quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (job Specification): Là văn bản liệt kê những yêu
cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải
quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công viêc. Bản
tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế
nào để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất.
b) Các phương pháp phân tích công việc
 Phương pháp làm bảng câu hỏi
Ở phương pháp này nhà quản lý gửi các câu hỏi đến các đối tượng có liên quan đến
việc tìm hiểu các thông tin cho việc phân tích công việc. Các đối tượng mà các nhà
quản lý thường đề nghị họ cung cấp thông tin bao gồm: Người đảm nhận công việc;
Người giám sát công việc; Chuyên gia phân tích công việc; Một nhóm những người
với cùng một chức danh công việc.

9


Tất nhiên không nhất thiết là tất cả các nhân viên đều phải điền vào bản câu hỏi.
Người ta có thể chọn một cách ngẫu nhiên cho từng chức danh công việc. Điều đó
giúp chúng ta giảm bớt khối lượng thông tin cần xử lý mà vẫn bảo đảm độ chính xác


cao. Tuy nhiên điều này cũng chỉ ra rằng phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào
kinh nghiệm của các chuyên gia. Việc tập trung cùng lúc nhiều chuyên gia để đánh
giá cũng là một khó khăn.
 Phương pháp quan sát
Phương pháp này được áp dụng chủ yếu đối với các công việc làm việc bằng chân tay.
Người phân tích sẽ quan sát toàn bộ quá trình làm việc của công nhân. Trên cơ sở các
tài liệu ghi chép được từ nơi làm việc tổng hợp lại để hình thành bản mô tả công việc.
Hạn chế của phương pháp này: Rất tốn thời gian, công sức và không sử dụng được cho
những công việc trí óc.
c) Tầm quan trọng của phân tích công việc
Phân tích công việc được dùng như là một sự chỉ dẫn trong tuyển mộ, lựa chọn, sắp
xếp - bố trí và hướng dẫn cho người lao động.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc,
như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao;
các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối
quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Không biết phân
tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận
cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc,
do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng
năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích
họ kịp thời, chính xác. Ðặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các
tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ
cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Tác dụng của phân tích công việc là bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp,
thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên, loại bỏ những bất bình đẳng về mức
lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc, tạo kích thích lao
động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng, tiết kiệm thời gian và sức lực
qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản lý có cơ sở để làm kế hoạch
và phân chia thời biểu công tác, giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết

- Thứ tư: Tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh
doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
- Thứ năm: Tuyển dụng nhân sự cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh
doanh đã định.

12


Như vậy tuyển dụng nhân sự có vai trò rất lớn đối với doanh nghiệp. Đây là quá
trình”đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng
lực cần thiết, những sản phẩm cá nhân không theo đúng yêu cầu công việc thì chắc
chắn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản lý và hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí
còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp,
lãng phí chi phí kinh doanh.
Đối với người lao động:
- Thứ nhất: Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ
thêm về triết lí, quan điểm của các nhà quản lí, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những
quan điểm đó.
- Thứ hai: Tuyển dụng nhân sự tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ
những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Đối với xã hội:
Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp hoàn thiện việc thực hiện các mục
tiêu kinh tế - xã hội như: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng
xã hội như thất nghiệp va các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự
của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích
nhất.
1.2.2.3 Các nguồn tuyển dụng
 Nguồn ứng viên trong nội bộ
Đối với vị trí chức vụ cao, các tổ chức tuyển dụng thường sử dụng biểu đồ thuyên

Người thất nghiệp: Người thất nghiệp do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do vậy, cần
phải có sự nhận định rõ ràng khi nhận định nhân viên này.
1.2.2.4 Nội dung, trình tự và quá trình tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn: tuyển mộ,
tuyển chọn và bố trí. Các giai đoạn quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Xác
định nhu cầu và thu hút nguồn nhân sự là thực hiện quá trình tuyển mộ nhân viên. Tuyển
chọn là giai đoạn quyết định đến chất lượng của công tác tuyển dụng.
Với phương châm dùng người “đúng người, đúng việc, đúng lúc” nên tuyển chọn nhân
viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong tiến trình Quản lý nguồn nhân lực. Bởi
những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến
chất lượng công việc đến hiệu quả của quản trị, thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn
kết gây chia rẽ trong nội bộ.

14


Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi
như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước
tiếp theo. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy
thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc
cần tuyển. Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong
quá trình tuyển chọn công việc đó đề ra.
Mỗi tổ chức người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau. Nhưng nhìn
chung tuyển chọn nhân viên thường trải qua các bước sau đây:
Chuẩn bị tuyển dụng
Nghiên cứu và phân loại
Phỏng vấn sơ bộ
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu
Thẩm tra

Khi các tổ chức chú trọng đến yếu tố tâm lí xã hội trong quá trình xây dựng các nhóm
thì sẽ đảm bảo nâng cao được hiệu suất lao động chung cho cả nhóm
* Bố trí và sử dụng nhân lực phải lấy sở trường làm chính
Khi bố trí và sử dụng nhân lực theo chuyên môn của từng cá nhân nhằm đảm bảo mỗi
nhân viên hứng thú khi thực hiện đúng chuyên môn. Một nhân viên thường có năng
lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau, có thể tham gia nhiều công việc khác nhau. Tuy
nhiên, nhà quản trị cần sử dụng phương pháp phân tích đánh giá năng lực để xem xét
lĩnh vực chuyên môn nào nhân viên nổi trội nhất và có ích cho tổ chức.
* Dân chủ tập trung trong bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực phải được thực hiện theo nguyên tắc dân chủ tập trung.
Thống nhất từ cấp cao nhất nhưng phải phân quyền rộng rãi cho các cấp trong hệ
thống tổ chức.

16


1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.1 Khái niệm
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển
cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
1.2.3.2 Mục đích của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,
cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai.
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được
quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là: