Trờng đại học kinh tế quốc dân

NGUYN ANH DNG
TạO ĐộNG LựC CHO LAO ĐộNG QUảN TRị TạI CÔNG TY
TNHH MộT THàNH VIÊN CấP NƯớC Và MÔI TRƯờNG
ĐÔ THị ĐồNG THáP (DOWASEN)
Chuyên ngành: quản trị kinh doanh tổng hợp
NGI HNG DN KHOA HC: PGS. TS. NGUYN NGC HUYN
Hà Nội - 2011
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
BGĐCN Ban giám đốc chi nhánh
BQLĐH Ban Quản lý điều hành
BTGĐ Ban Tổng giám đốc
CBCNV Cán bộ công nhân viên
DN Doanh nghiệp
DNNN Doanh nghiệp nhà nước
DOWASEN Công ty TNHH một thành viên Cấp nước
và Môi trường đô thị Đồng Tháp
PTGĐ Phó tổng giám đốc
TGĐ Tổng giám đốc
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TPP Trưởng phó phòng
VSMT Vệ sinh môi trường
Trờng đại học kinh tế quốc dân

NGUYN ANH DNG
TạO ĐộNG LựC CHO LAO ĐộNG QUảN TRị TạI CÔNG TY
TNHH MộT THàNH VIÊN CấP NƯớC Và MÔI TRƯờNG
ĐÔ THị ĐồNG THáP (DOWASEN)

kinh doanh của Dowasen giai đoạn 2006-2010 thông qua một số chỉ tiêu chủ yếu
của ba lĩnh vực hoạt động là: Cấp nước, vệ sinh môi trường và xây lắp vật tư.
Mặt khác, để có cơ sở trong việc phân tích, đánh giá tình hình thực hiện công
tác tạo động lực cho lao động quản trị và các biện pháp tạo động lực cho lao động
quản trị mà Dowasen đang áp dụng ảnh hưởng như thế nào đối với bản thân lao
động quản trị tại Dowasen, tác giả tiến hành nghiên cứu các công cụ, chính sách tạo
động lực cho lao động quản trị tại Dowasen như: Quy chế phân phối tiền lương,
phúc lợi, quy chế thi đua khen thưởng, thỏa ước lao động tập thể và các quy định có
liên quan. Mặt khác, tác giả tiến hành điều tra, khảo sát bằng bảng câu hỏi đối với
39/41 lao động quản trị tại Dowasen. Sau khi có kết quả điều tra khảo sát, tác giả đã
tiến hành tổng hợp, phân tích và chỉ ra được những ưu điểm, hạn chế và nguyên
nhân của các biện pháp tạo động lực cho lao động quản trị đang được áp dụng tại
Dowasen.
Bốn là, trên cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho lao động quản trị và
phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho lao động quản trị tại DOWASEN,
cũng như việc rút ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế đối với
các biện pháp tạo động lực cho lao động quản trị mà Dowasen đang áp dụng, Luận
văn đã đề xuất một số kiến nghị và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản
trị tại các công ty nhà nước nói chung và Dowasen nói riêng. Trong đó, các kiến
nghị tác giả tập trung vào những nội dung sau:
- Để công tác tạo động lực lao động đạt hiệu quả cao, DOWASEN phải thực
hiện thường xuyên liên tục và phải áp dụng linh hoạt giữa các biện pháp khuyến
khích về vật chất và tinh thần theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, mức
sống và nhu cầu của lao động quản trị.
- DOWASEN nên phát triển thêm các sản phẩm, dịch vụ mới. Việc phát triển
thêm các sản phẩm, dịch vụ mới vừa tạo ra cơ hội phát triển đơn vị, vừa tạo thêm
việc làm mới, giúp người lao động hứng khởi hơn trong công việc. Vì vậy,
DOWASEN cần đầu tư phát triển thêm một số sản phẩm, dịch vụ mới như:
ii
+ Sản xuất nước tinh khiết để khai thác các thế mạnh vốn có của mình về

5. Thực hiện các biện pháp kích thích vật chất.
6. Thực hiện các biện pháp nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu tinh thần.
7. Xây dựng văn hóa DOWASEN.
Với việc đề xuất những kiến nghị và giải pháp tăng cường công tác tạo động
lực cho lao động quản trị của DOWASEN cả về mặt vật chất lẫn tinh thần. Tác giả
hy vọng trong thời gian tới động lực lao động của lao động quản trị tại DOWASEN
sẽ từng bước được nâng cao.
iv
Trờng đại học kinh tế quốc dân

NGUYN ANH DNG
TạO ĐộNG LựC CHO LAO ĐộNG QUảN TRị TạI CÔNG TY
TNHH MộT THàNH VIÊN CấP NƯớC Và MÔI TRƯờNG
ĐÔ THị ĐồNG THáP (DOWASEN)
Chuyên ngành: quản trị kinh doanh tổng hợp
NGI HNG DN KHOA HC: PGS. TS. NGUYN NGC HUYN
Hà Nội - 2011
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp bao giờ cũng phải sử dụng nhiều nguồn
lực như: nhân lực, tài lực, vật lực và thông tin. Trong đó, nhân lực đã, đang và sẽ vẫn là
nguồn lực quan trọng nhất quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp.
Với vai trò quan trọng đó, các doanh nghiệp đang ngày càng quan tâm hơn tới
công tác xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Trong đó, họ đặc biệt quân tâm đến
các đối tượng lao động quản trị. Bởi vì, trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vào
quan trọng nhất, quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu
quả để tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng, trong đó lao động
quản trị quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp bởi vai trò quan trọng trong lập kế hoạch, tổ chức, điều
hành và kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu.

+ Về thời gian: Số liệu được sử dụng để phân tích thuộc giai đoạn 2006-2010, các
giải pháp đề xuất được sử dụng cho giai đoạn 2011-2015 và những năm tiếp theo.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê, tổng hợp và phân tích: dựa trên cơ sở số liệu sơ cấp
và thứ cấp thu thập được từ DOWASEN.
- Phương pháp điều tra xã hội học: thông qua việc quan sát, phỏng vấn các cán
bộ quản trị đang làm việc tại DOWASEN bằng bảng câu hỏi.
- Phương pháp chuyên gia: được thực hiện bằng cách tham khảo ý kiến các
chuyên viên quản trị lao động, tiền công, tiền lương của Sở Lao Động Thương binh
- Xã hội và các cán bộ lãnh đạo cấp cao của DOWASEN về công tác tạo động lực
lao động,…
2
5. Tổng quan những vấn đề đã nghiên cứu về động lực và tạo động lực lao động
cho đến nay
5.1. Các kết quả đã nghiên cứu về động lực và tạo động lực lao động tại các
doanh nghiệp nước ta
Ở nước ta, trong thời gian qua đã có một số nhà khoa học nghiên cứu về động
lực và tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên, do điều kiện có
hạn nên trong luận văn này tác giả chỉ xin đề cập đến hai trong số những nhà khoa
học đã nghiên cứu về lĩnh vực này. Trong đó, một tác giả nghiên cứu ở tầm vĩ mô
trên một phạm vi lớn, tác động đến nhiều doanh nghiệp và một tác giả nghiên cứu ở
tầm vi mô, trong một doanh nghiệp cụ thể.
Thứ nhất, đó là Luận án Tiến sỹ của tác giả Vũ Thị Uyên (2008) với đề tài
“Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội
đến năm 2020”.
Trong Luận án của mình, bên cạnh việc trình bày tổng hợp các quan điểm
khác nhau của các nhà nghiên cứu trên thế giới về động lực lao động, tác giả Vũ Thị
Uyên đã hệ thống hóa các lý luận căn bản về lao động quản lý, hệ thống và đề xuất
quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận
với tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp.

ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này như: Thiết kế lại hệ thống đánh giá
thực hiện công việc gắn với việc trả lương, về khen thưởng - kỷ luật, hoàn thiện công tác
sắp xếp và bố trí công việc; đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cho
người lao động; xây dựng quy hoạch cán bộ; xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp.
Ngoài ra, còn nhiều đề tài nghiên cứu khác như: Luận văn Thạc sỹ của Trần
Thị Thùy Linh (2008) "Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực
chất lương cao của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam", Luận văn Thạc sỹ
"Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu âu
(EuroWindow)" của Đỗ Thị Thu (2008) và Luận văn Thạc sỹ của Mai Quốc Bảo
4
(2010) với đề tài "Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng
Công ty Xi măng Việt Nam"
5.2. Những hạn chế và những vấn đề còn tiếp tục phải nghiên cứu
* Những hạn chế của các tác giả
- Đối với tác giả Vũ Thị Uyên: trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng
công tác tạo động lực cho lao động quản lý trong các DNNN tại thành phố Hà Nội,
tác giả đã đưa ra được một số luận điểm nhằm tạo động lực cho lao động quản lý,
cũng như đã đề xuất nhiều giải pháp tạo động lực cho cán bộ quản lý trong các
DNNN tại thành phố Hà Nội. Có thể khẳng định Luận án của tác giả Vũ Thị Uyên
đã phần nào đem lại những đóng góp nhất định trong nghiên cứu. Tuy nhiên, bên
cạnh đó thì Luận án của tác giả cũng còn tồn tại một vài hạn chế nhất định.
Một là, do hạn hẹp về thời gian, về kinh phí nên quá trình khảo sát chỉ tiến
hành thu thập thông tin qua một số lao động quản lý ở một số ngành cơ bản thuộc
doanh nghiệp nhà nước, một số doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài trên địa bàn thành phố Hà Nội, do đó kết quả điều tra chỉ phản ánh
khái quát về động lực và tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp
nhà nước ở thành phố Hà Nội. Độ tin cậy của nghiên cứu sẽ tăng nếu có điều kiện
mở rộng mẫu điều tra.
Hai là, do khó khăn xuất phát từ thông tin thống kê chưa được đầy đủ và sâu
sắc nên cũng ảnh hưởng làm cho kết quả nghiên cứu chưa được như mong muốn.

Như vậy vấn đề còn cần phải nghiên cứu đó là công tác tạo động lực cho lao
động quản trị trong một doanh nghiệp cụ thể là như thế nào?
6. Các đóng góp của Luận văn
Luận văn góp phần hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực lao động, tạo
động lực lao động, vai trò của lao động quản trị trong doanh nghiệp và sự cần thiết phải
tạo động lực cho lao động quản trị; các yếu tố tạo động lực cho lao động quản trị
Luận văn đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho lao động quản trị
6
tại Dowasen và chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các biện pháp
tạo động lực đang được áp dụng tại Dowasen. Luận án đề xuất một số kiến nghị và
giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản trị tại cac công ty nhà nước nói
chung và Dowasen nói riêng.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về tạo động lực cho lao động quản trị
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho lao động quản trị tại
DOWASEN
Chương 3: Một số giải pháp tăng cường công tác tạo động lực cho lao động
quản trị tại DOWASEN
7
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
LAO ĐỘNG QUẢN TRỊ
1.1. Động lực lao động và tạo động lực lao động
1.1.1. Động lực lao động
Một tổ chức, doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất lao động cao khi có
những nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo, nhiệt huyết, dồn hết khả năng tâm trí
và sức lực của mình vào công việc. Để có được điều này phụ thuộc vào phương
pháp và cách thức mà những nhà quản trị sử dụng để tạo động lực cho nhân viên
của mình.

1.1.2. Tạo động lực lao động
Tạo động lực cho người lao động là dùng những biện pháp nhất định để kích
thích người lao động làm việc một cách nhiệt tình, tích cực và hăng say hơn nhằm
mang lại hiệu quả cao trong công việc.
Nói cách khác: “Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp
quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho người
lao động” [8].

Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách
thức quản lý tác động đến người lao động, nhằm làm cho người lao động có động
lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn, nỗ lực
hết sức mình để đóng góp cho doanh nghiệp.
1.1.3. Các loại động lực lao động và sự liên hệ giữa chúng
- Động lực vật chất
Động lực vật chất chính là mục tiêu hay mục đích kinh tế, là lợi ích kinh tế.
Chính mục đích và lợi ích kinh tế này sinh ra động cơ của hành vi và tạo nên động
lực phát triển.
9
Động lực vật chất bao gồm tiền và tất cả những gì có thể mua được bằng tiền,
chẳng hạn: nhà ở, ô tô, xe máy, các vật dụng phục vụ cho nhu cầu hàng ngày của
con người,…
Để thỏa mãn động lực vật chất cho người lao động, các nhà quan lý cần dùng
các công cụ như lương, thưởng, cho CBNV vay vốn ưu đãi với lãi suất thấp, hỗ trợ
cho người lao động về nhà ở, phương tiện đi lại,…
Để người lao động yên tâm công tác, các nhà lãnh đạo cần chú ý đến chế độ
lương, thưởng, đãi ngộ để tiền lương, thưởng mà người lao động nhận được có thể
đảm bảo nuôi sống bản thân và gia đình họ; tiền lương, thưởng năm sau cao hơn
năm trước,
- Động lực tinh thần
Động lực tinh thần có tác động trực tiếp đến trạng thái tinh thần của người lao

với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, nhà cung cấp và khách hàng. Công việc của
nhà quản trị luôn bị can thiệp, ngắt quãng do những phát sinh sự vụ, sự việc trong
ngày nên cần phải có tính kiên nhẫn. Hơn nữa, nhà quản trị có vị trí càng cao thì
càng phải dành nhiều thời gian cho hội họp theo các chương trình đã được lên kế
hoạch hoặc phát sinh, và điều đó gây thêm căng thẳng cho họ.
- Vai trò của lao động quản trị
Hoạt động sản xuất kinh doanh càng phát triển, sự cạnh tranh càng gay gắt thì
vai trò quan trọng của nhà quản trị càng tăng. Nhưng mức độ thể hiện vai trò khác
nhau là tùy thuộc vị trí công việc mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp. Ở cấp lãnh
đạo doanh nghiệp, nhiệm vụ của họ mang tính chiến lược, đòi hỏi phải có khả năng
nhìn xa trông rộng, biết phân tích tình hình, biết cách giành lấy cơ hội để xây dựng
các chiến lược kinh doanh phù hợp giúp doanh nghiệp có thể thích ứng với sự biến
động của môi trường kinh doanh nhằm khẳng định vị thế trên thương trường. Cấp
quản trị trung gian có nhiệm vụ quản trị mọi hoạt động của một hoặc nhiều bộ phận
thông qua việc lập kế hoạch, phân bổ các nguồn lực, phối hợp các hoạt động và
11
quản trị kết quả của cả nhóm. Nhà quản trị các cấp cần thiết lập và duy trì được các
mối quan hệ với mọi người trong doanh nghiệp để có được sự hợp tác nhịp nhàng
trong các hoạt động của họ và của doanh nghiệp.
Như vậy, lao động quản trị không chỉ thực hiện những vấn đề chuyên môn
đảm nhận mà phải giải quyết rất nhiều vấn đề liên quan đến con người trong quá
trình làm việc. Do đó, hoạt động lao động của họ không những mang tính khoa học
mà còn mang tính nghệ thuật. Họ chính là cầu nối giữa các yếu tố bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp, đảm bảo lợi ích của các bên liên quan đó là lợi ích của doanh
nghiệp, người lao động và của toàn xã hội. Họ không trực tiếp tham gia vào quá
trình sản xuất kinh doanh nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng trong việc lập kế
hoạch, tổ chức điều hành, kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động của doanh nghiệp
đúng hướng. Các quyết định quản trị đúng sẽ tạo cơ hội cho sự phát triển của doanh
nghiệp và ngược lại. Để làm tốt công việc của bản thân đòi hỏi nhà quản trị phải
luôn nỗ lực, hết lòng vì công việc và không ngừng nâng cao trình độ để thích ứng

chức năng thực hiện xây dựng các chính sách tư vấn cho lãnh đạo mà không có đủ
khả năng hoặc không thể hiện hết trách nhiệm trong công việc thì có thể làm hại
đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hơn nữa khi giao dịch với các
đối tác bên ngoài, nếu hành vi ứng xử của nhà quản trị không đúng mực có thể làm
ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp và làm mất cơ hội kinh doanh. Tất cả
những gánh nặng đó đều đặt lên vai nhà quản trị, đòi hỏi nhà quản trị phải luôn đi
tiên phong trong công việc, tìm được hướng đi đột phá gắn kết các thành viên trong
tổ chức để đạt được các mục tiêu đặt ra. Muốn làm tốt điều này đòi hỏi nhà quản trị
phải luôn có động lực làm việc, nhờ có động lực mà họ sẽ nỗ lực nâng cao khả năng
để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình và nêu gương cho cấp dưới.
* Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và xu hướng hội nhập
kinh tế thế giới
Cùng với xu hướng toàn cầu hóa, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày
càng trở lên khốc liệt. Sự thay đổi nhanh chóng của khoa học kỹ thuật đặc biệt là
lĩnh vực công nghệ thông tin đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng kịp thời, nếu
không sẽ bị tụt hậu. Để nâng cao khả năng thích ứng với thay đổi của môi trường
13
đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một bộ máy quản trị gọn nhẹ, sáng suốt, năng
động và có trình độ. Nhờ đó các thành viên trong bộ máy quản trị có thể thực hiện
tốt chức năng, nhiệm vụ của mình, thực hiện việc kết nối các cá nhân và bộ phận để
đảm bảo công việc của doanh nghiệp được thực hiện một cách trôi chảy với chi phí
thấp nhưng chất lượng cao. Muốn làm tốt điều này thì đội ngũ quản trị cần có động
lực làm việc. Nhờ đó sẽ thúc đẩy họ gắng sức học tập nâng cao trình độ để có thể
tiếp cận với những tiến bộ khoa học kỹ thuật, tìm ra những hướng đi mới trong kinh
doanh để hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bắt kịp với tiến
trình hội nhập và sự cạnh tranh trong môi trường quốc tế. Hơn nữa, khi có động lực
nhà quản trị sẽ truyền “lửa” cho nhân viên để tạo ra sức mạnh tổng hợp cùng hướng
tới mục tiêu của tổ chức, làm tăng sự thích ứng và năng động của doanh nghiệp
trong môi trường cạnh tranh.
* Động lực lao động của lao động quản trị trong các DNNN chưa cao

Theo nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow, con người có những cấp
độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu
cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp
ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu
cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những
công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu
cầu được chia thành nhóm nhu cầu ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc
thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội,
còn các nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con người có thể
tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi. Tại nơi làm việc người lao động
cần nhận được tiền lương/tiền công để thỏa mãn những nhu cầu sống của bản thân
và nuôi dưỡng thành viên trong gia đình, cần những khoảng thời gian nghỉ giữa ca
để thư giãn và phục hồi sức khỏe.
15
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ là việc con người muốn được đảm
bảo an toàn đối với bản thân. Người lao động muốn làm việc trong môi trường an
toàn, có người lãnh đạo quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi
những điều bất trắc, muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý do
không chính đáng. Như vậy, tổ chức cần mua bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo
hiểm thất nghiệp và bảo hiểm tai nạn, cho nhân viên của mình.
Nhu cầu xã hội thể hiện ở mong muốn được quan hệ để thể hiện hay chấp
nhận tình cảm, sự hợp tác với người xung quanh. Bởi bản chất tự nhiên của con
người là sống thành tập thể, họ luôn là thành viên của một nhóm người nào đó và có
những mối quan hệ ràng buộc. Hơn nữa, để hoàn thành công việc của cá nhân thì
cần có sự hợp tác của các đồng nghiệp. Để hợp tác tốt thì mọi người cần hiểu nhau
và chia sẻ thông tin. Việc cùng ăn trưa trong nhà ăn tập thể, cùng tham quan, giao
lưu văn hóa, chơi thể thao, học tập sẽ là những hoạt động giúp người lao động có cơ
hội tiếp xúc, giao lưu một cách cởi mở để thân thiện với nhau trong cuộc sống và
hợp tác trong công việc, phát triển tinh thần làm việc theo nhóm. Bởi vậy, doanh

cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để
đạt được địa vị trên nấc thang quản lý. Nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai
đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của doanh nghiệp, văn hóa của
mỗi nước. Ở các nước đang phát triển thì nhu cầu bậc thấp chiếm đa số thời gian
làm việc của họ. Nhưng ở những nước phát triển, có thu nhập cao thì yếu tố văn hóa
ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn công việc của họ. Như ở Nhật Bản, sự an toàn
ổn định có tác dụng tạo động lực cao. Nhu cầu xã hội lại có tác dụng lớn ở các nước
như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển. Học thuyết cũng cho rằng: khi một trong số
các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Sự
NC tự
hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng
17