BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MAEDA
VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

PHẠM THỊ NHƯ NGỌC

Hà Nội - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MAEDA
VIỆT NAM

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 83.40.101

Họ và tên: Phạm Thị Như Ngọc
Người hướng dẫn: PGS, TS Đỗ Thị Loan

công tác tại Trường Đại học Ngoại Thương đã nhiệt tình hướng dẫn, giảng dạy và
tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn
thiện luận văn này.
Đặc biệt, với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn
PGS, TS. Đỗ Thị Loan người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên
cứu và hoàn thiện đề tài.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn đươc hoàn thiện
không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến
của các thầy cô cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn.
Hà Nội, ngày

tháng 5 năm 2019

Tác giả luận văn

Phạm Thị Như Ngọc


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ.................................................................................. vi
TÓM TẮT ............................................................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC ...............................................................................................................6

2.2.4. Công tác tuyển dụng ................................................................................46
2.2.5. Cơ chế đào tạo và phát triển ....................................................................50
2.2.6. Công tác sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực........................................54
2.2.7. Công tác đánh giá và đãi ngộ ..................................................................55
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Maeda Việt Nam ...................................................................................................58
2.3.1. Chính trị - Pháp luật ................................................................................58
2.3.2. Môi trường kinh tế ...................................................................................59
2.3.3. Dân số và lực lượng lao động: ................................................................59
2.3.4. Văn hóa của doanh nghiệp ......................................................................60
2.4. Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ..........................60
2.4.1. Thành tựu trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty ......60
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân .............................................................61
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MAEDA VIỆT NAM ......................................................64
3.1. Mục tiêu và phương hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công
ty TNHH Maeda Việt Nam .................................................................................64
3.1.1. Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty ......................................64
3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty ...................65
3.1.3. Phương hướng hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty .......65
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Maeda
Việt Nam ...............................................................................................................66
3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc ................................................66
3.2.2. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực .................................71


v

3.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng .............................................................73
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển ..............................................76


vii

TÓM TẮT
Luận văn “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty
TNHH Maeda Việt Nam” được thực hiện để hệ thống hoá các cơ sở lý luận và xây
dựng các giải pháp giúp Công ty đạt được hiệu quả tốt hơn trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực.
Tác giả nghiên cứu các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và các nghiên cứu
trước đây do các nhà nghiên cứu thực hiện để hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị
nguồn nhân lực của công ty, các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động quản
trị nguồn nhân lực của công ty. Qua đó, thu thập các dữ liệu để phân tích, đánh giá
về thực trạng hoạt động quản trị nhân lực của Công ty TNHH Maeda Việt. Từ thực
trạng đó tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực của Công ty TNHH Maeda Việt Nam.


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Như chúng ta đã biết, nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu của một công
ty hay bất kỳ một tổ chức nào. Vì vậy để tổ chức hay công ty tồn tại và phát triển thì
quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối
với các công ty trong thời kỳ cạnh tranh sống còn như hiện nay.
Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của
cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng ngày càng cao của nhân sự trong nền kinh tế thị
trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có các quan điểm
mới, có được những phương pháp và nắm vững được những kỹ năng về quản trị con
người nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực đa dạng, chịu được áp lực cao

về nguồn nhân lực và kỳ vọng muốn góp phần hiện thực hóa mục tiêu của Công ty
TNHH Maeda Việt Nam phải là công ty luôn đứng đầu trong nước trong lĩnh vực
này. Tác giả quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực của Công ty TNHH Maeda Việt Nam” với hy vọng rằng muốn đóng góp xây
dựng mục tiêu cần đạt được của công ty trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt và sự
biến động của thị trường thế giới như hiện nay.
2. Tình hình nghiên cứu
Nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng hàng đầu trong sự hình thành và phát
triển của công ty, cho nên quản trị được nguồn nhân lực hiệu quả giúp bộ máy của
công ty vận hành được hiệu quả. Chính vì vậy, ở trong nước cũng như ngoài nước
hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu của các học giả, các nhà quản lý, các
nhà quản trị công ty nghiên cứu về vấn đề này. Trong đó nổi bật có một số công
trình đề tài được chú ý như:
Tình hình nghiên cứu trong nước
Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ chủ nhiệm Nguyễn Quang Thu (2005):
Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro
nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn TP HCM. Nghiên
cứu trên đề ra các biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong
ngành chế biến gỗ TP HCM.
Giáo trình: Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức - Nxb Giáo dục năm 2009,
do: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và Ths. Nguyễn Tấn Thịnh chủ biên, giáo trình


3

dành một chương nói về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bài báo của Võ Xuân Tiến được đăng trên Tạp chí khoa học và công nghệ,
Đại học Đà Nẵng (2010): “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”.
Bài báo chỉ ra rằng: Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của các tổ chức, đơn
vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai. Bởi vậy, các tổ chức và

vùng của nền sản xuất xã hội. Tuy nhiên, có rất ít công trình nghiên cứu về quản lý
nguồn nhân lực trong các đơn vị và tại Công ty TNHH Maeda Việt Nam chưa có
công trình nghiên cứu nào về vấn đề này. Do đó, đề tài: “Giải pháp hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Maeda Việt Nam” tuy có kế thừa
một số những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhưng không trùng lặp với
những công trình đã được nghiên cứu.
3. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực, đề tài
phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Maeda Việt Nam
và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Maeda Việt Nam.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục đích nghiên cứu nêu trên đề tài có nhiệm vụ:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận quản trị nguồn nhân lực nói chung và
trong Công ty TNHH Maeda Việt Nam nói riêng.
- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Maeda Việt
Nam qua các công tác: phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng
nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, sắp xếp và sử dụng lao động, đánh giá
và đãi ngộ nguồn nhân lực - để rút ra được những ưu – nhược điểm của hoạt động
quản trị nguồn nhân lực.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH Maeda Việt Nam trên cơ sở đưa ra những nhận xét từ nghiên
cứu, đề ra được một số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại của Công ty TNHH Maeda Việt Nam và có thể dùng làm tài liệu
tham khảo cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:


5


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nhân lực
Nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy
theo những cách tiếp cận khác nhau mà có những quan niệm khác nhau về nhân lực.
Trên phạm vi quốc gia nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định và có khả
năng tham gia vào quá trình lao động. Nhân lực quốc gia phụ thuộc vào việc quy
định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khả năng tham gia lao động của từng cá
nhân cụ thể. (Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, 2008)
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá
trình lao động – con người có sức lao động. (Trần Xuân Cầu, 2008)
Vậy nhân lực có thể hiểu là toàn bộ khả năng của con người được vận dụng
trong quá trình lao động sản xuất, là lực lượng người lao động với kỹ năng nhất
định để làm công việc nào đó mà xã hội hay thị trường có nhu cầu. Do vậy, nhân
lực là một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức.
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai
khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực.
Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ
bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được
hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn
lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng
sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và
chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. (Trần Xuân Cầu, 2008)
Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các





8

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. (Trần
Xuân Cầu, 2008)
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung, 2005)
Vậy, xét theo nghĩa hẹp: quản trị nguồn nhân lực là cơ quan quản trị làm
những việc cụ thể như: tuyển dụng, đào tạo, giao việc, giải quyết tiền lương, đánh
giá chất lượng nhân viên nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của đơn vị đề ra.
(Nguyễn Vân Điềm, 2007)
Theo nghĩa rộng: quản trị nguồn nhân lực là việc khai thác, quản trị nhân lực,
lấy giá trị con người làm trọng tâm. Vận dụng hoạt động quản trị, khai thác sử dụng
nhằm giải quyết những mối quan hệ giữa người - công việc, giữa người - người
trong công việc, giữa người - doanh nghiệp, sao cho doanh nghiệp vận hành một
cách hiệu quả nhất. (Nguyễn Vân Điềm, 2007)
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây
dựng, phát triển đội ngũ lao động nhằm thực hiện được các mục tiêu của tổ chức.
1.1.4. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
1.1.4.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
- Vai trò hành chính: cung cấp các thủ tục hành chính như lương, hợp đồng,
bảo hiểm, phúc lợi…
- Vai trò hỗ trợ
➢ Lập kế hoạch chiến lược của tổ chức
➢ Giúp nhân sự quản lý khủng hoảng
➢ Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân sự

lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức


10

1.1.5. Nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực của tổ chức cần tuân theo các nguyên tắc sau:
- Nhân sự cần được đào tạo, nâng cao nghiệp vụ để phát triển năng lực riêng
- Chính sách, thực tiễn quản trị được thiết lập và triển khai
- Quản lý cần linh hoạt, phù hợp với nhu cầu thực tế
- Tạo môi trường làm việc và cải thiện chính sách cho người lao động
- Nhà quản lý phải có tầm nhìn chiến lược, hiểu biết tốt về tâm lý - xã hội ...
và các nguyên tắc kinh doanh
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập, đánh giá và tổ chức một cách có hệ
thống các thông tin trong công việc.
Phân tích công việc nhằm xác định những yêu cầu, đặc điểm của công việc.
Nếu không biết phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận trong công ty và không thể đánh giá chính xác được yêu
cầu của các công việc. Do đó, không thể tuyển được nhân sự đúng người đúng việc,
không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân sự. Vì vậy,
nhà quản trị không thể trả lương, tạo động lực kịp thời, chính xác.
Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau
trong các công ty. Theo Dessler, quá trình phân tích công việc thực hiện gồm 06
bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty và bộ phận cơ

mục tiêu như mong muốn thì hoạch định nguồn nhân lực có vai trò vô cùng to lớn.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động có liên quan
đến nghiên cứu, đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và xây dựng các
chương trình kế hoạch nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lượng, đúng người
được bố trí đúng lúc, đúng chỗ.


12

Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực (số lượng, chất lượng), xác định nguồn cung, các chính sách, giải pháp để
cân đối cung và cầu nguồn nhân lực tại một thời điểm xác định nào đó trong tương
lai.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần có mối liên hệ mật thiết với các
chiến lược và chính sách kinh doanh của công ty. Hoạch định là một quá trình
chuẩn đoán thực trạng công ty đang ở vị trí nào, công ty mong muốn đạt được vị trí
nào và bằng cách nào để công ty đạt được vị trí đó.
Để thực hiện công tác hoạch nhân lực, ngoài việc phân tích công việc cần thực
hiện một số nội dung sau:
➢ Thứ nhất, phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong công ty.
Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, yếu,
những khó khăn, thuận lợi của công ty. Quản lý nguồn nhân lực trong công ty bao
gồm các yếu tố:
Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh
nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như: mức độ
nhiệt tình, tận tâm, sáng tạo trong công việc.
Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền hạn giữa các
bộ phận cơ cấu trong công ty.
Các chính sách như: tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng...
Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình


-

Khả năng nâng cao chất lượng nhân sự

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân sự
- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
- Khả năng tài chính của công ty để có thể thu hút lao động chất lượng trên
thị trường lao động
Khả năng thu hút lao động từ thị trường phụ thuộc vào các yếu tố:
- Khả năng cung cấp của thị trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu
lao động trên thị trường
- Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/ khu vực
- Uy tín, thương hiệu của công ty
- Chính sách tuyển dụng của công ty
Các tổ chức có thể sử dụng các phương pháp định lượng hoặc phương pháp


14

định tính để dự báo nhu cầu nhân sự:
- Phương pháp phân tích xu hướng: nghiên cứu nhu cầu nhân sự trong các
năm qua để dự báo nhu cầu nhân sự giai đoạn tới. Phương pháp này mang tính định
hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát
triển chung, thường chỉ áp dụng cho những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh ổn
định.
-

Phương pháp phân tích trong tương quan: dự báo nhu cầu nhân sự bằng


những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Công ty nhận
được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần
vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của công ty. Bản thân những người được
tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và
an tâm với công việc. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực
hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và
người lao động.
Có 2 nguồn tuyển dụng: nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ công ty, nguồn
tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài công ty
➢ Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ công ty
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ công ty thực chất là quá trình thuyên chuyển
đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc
khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ công ty có những ưu điểm sau:
- Nhân sự của công ty đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm
túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân sự của công ty sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công
việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu
được mục tiêu của công ty do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới
và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân sự đang làm việc cho công ty cũng sẽ
tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân sự đang làm việc, kích thích họ làm việc tích
cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:


16

- Việc tuyển dụng nhân sự vào chức vụ trống trong công ty theo kiểu thăng
chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lỳ, cứng nhắc do các nhân sự được