BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------

LÊ MAI LINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------

LÊ MAI LINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............. 5
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ............................... 5
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ....................................................................... 5
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........................... 6
1.2. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............................... 7
1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực ................................................... 7
1.3.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực ........................................................... 8
1.3.2. Chức năng đào tạo, phát triển ................................................................... 8
1.3.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực ........................................................... 8
1.4. Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực ...................................................... 8
1.4.1. Thu hút nguồn nhân lực ........................................................................... 9
1.4.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................... 9
1.4.1.2. Phân tích công việc .......................................................................... 11
1.4.1.3. Hoạt động tuyển dụng nhân viên ...................................................... 12
1.4.1.4. Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực ............................................. 13
1.4.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................................... 14
1.4.3. Duy trì nguồn nhân lực .......................................................................... 16


1.4.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ........................ 16
1.4.3.2. Lương bổng, thưởng và đãi ngộ ....................................................... 17
1.5. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của các công ty bảo hiểm nhân thọ ở
Việt Nam ............................................................................................................ 20
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...........................................................................................19
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM ......................................................21
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Prudential............................. 21
2.1.1. Giới thiệu về tập đoàn Prudential Anh Quốc .......................................... 21
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty BHNT Prudential Việt
Nam................................................................................................................. 21

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL .........63
3.2. Quan điểm quản trị nguồn nhân lực của công ty BHNT Prudential............... 63
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNT
Prudential............................................................................................................ 63
3.3.1. Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực........................................ 63
3.3.1.1. Hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực ............................ 63
3.3.1.2. Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc ........................................ 66
3.3.1.3. Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng..................................................... 69
3.3.1.4. Hoàn thiện việc bố trí nhân sự ......................................................... 72
3.3.2. Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................... 73
3.3.3. Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ........................................ 77


3.3.3.1. Hoàn thiện việc đánh giá kết quả thực hiện công việc và năng lực
của nhân viên ............................................................................................... 77
3.3.3.2. Hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi ...................... 78
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...........................................................................................77
PHẦN KẾT LUẬN ...................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TNHH

:

Trách nhiệm hữu hạn

BHNT

Bảng 3.2: Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc áp dụng cho công ty BHNT Prudential ......68
Bảng 3.3: Bảng mẫu kế hoạch tuyển dụng nhân sự công ty Prudential........................70
Bảng 3.4:Kế hoạch nhân sự hàng năm của công ty BHNT Prudential .........................70
Bảng 3.5: Các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng ....................................72
Bảng 3.6: Phiếu đánh giá kết quả đào tạo đề xuất .......................................................76


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực........................................................... 9
Hình 1.2: Tiến trình đào tạo và phát triển ...................................................................15
Hình 1.3: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ...................16
Hình 1.4: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp .......................................18
Hình 2.1:Thị phần của tổng doanh thu phí BHNT tại Việt Nam 2014 .........................24
Hình 2.2: Số lượng hợp đồng phát hành của Prudential qua các năm ..........................25
Hình 2.3: Kết quả doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Prudential (triệu đồng) ..........25
Hình 2.4: Cơ cấu nhân viên Prudential theo giới tính ..................................................26
Hình 2.5: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo nghiệp vụ .............................................27
Hình 2.6: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo trình độ học vấn ...................................29
Hình 2.7: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo thâm niên công tác ...............................30
Hình 2.8: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo độ tuổi .................................................30
Hình 2.9: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Prudential ...................................35
Hình 2.10: Quy trình nghỉ việc tại công ty Prudential .................................................41


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Cơ sở hình thành đề tài
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, người lao động. Các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác

đáp ứng mục tiêu mở rộng kinh doanh. Vì vậy, tác giả quyết định lựa chọn đề tài
“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
công ty BHNT Prudential Việt Nam” để tiến hành nghiên cứu với mong muốn
nghiên cứu này sẽ gợi ý một số giải pháp thiết thực cho ban lãnh đạo công ty và góp
phần vào sự phát triển bền vững của Prudential Việt Nam.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu nghiên cứu tổng quát:
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho công ty
BHNT Prudential Việt Nam.
- Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNT
Prudential nhằm xác định được những hạn chế mà hoạt động quản trị nguồn nhân
lực mà công ty đang gặp phải và nguyên nhân của những hạn chế đó.
Đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân
lực cho công ty BHNT Prudential Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
công ty BHNT Prudential Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Nghiên cứu được thực hiện tại công ty BHNT Prudential. Nguồn nhân lực
được nghiên cứu trong luận văn này là tất cả các nhân viên ký kết hợp đồng lao


3
động với Prudential (không bao gồm đội ngũ tư vấn viên bảo hiểm làm việc bán
thời gian).
+ Thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp cho nghiên cứu chủ yếu từ 2012 đến 2015,
dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát tiến hành trong năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu

Phụ lục


5
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Tùy theo góc độ tiếp cận mà có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực.
Một số khái niệm được sử dụng phổ biến hiện nay như sau:
- Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là
sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản
xuất, của các doanh nghiệp. Nhân lực của các doanh nghiệp bao gồm tất cả những
người lao động làm việc tại doanh nghiệp (Nguyễn Tấn Thịnh, 2005).
- Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ
cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh
tế) và chất lượng bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng
nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia,
vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc
gia và thị trường lao động quốc tế (Phan Văn Kha, 2007).
- Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của
các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định” (Trần Kim Dung, 2011).
Tóm lại, nguồn nhân lực phải được nghiên cứu trên cả hai phương diện số lượng
và chất lượng:
- Số lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh quy mô, tốc độ
tăng trưởng nguồn nhân lực, sự phân bố nguồn nhân lực.
- Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh trí lực, thể lực
và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động.


1.2. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong tổ chức thể hiện qua các yếu
tố sau:
- Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh
doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên.
- Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên phát huy năng lực của cá nhân.
- Khuyến khích động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với
doanh nghiệp.
- Quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả tối ưu giúp tăng năng suất lao động, tăng
chất lượng sản phẩm dịch vụ, gia tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông
qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát
từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con
người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực
là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Từ mô hình của Đại học Michigan, Trần Kim Dung (2011) đã phát triển một mô
hình quản trị nguồn nhân lực mới trên cơ sở điều chỉnh mô hình của đại học
Michigan vào điều kiện của Việt Nam. Theo đó, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba
nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ
huy. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt


8

ứng đủ nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc với hiệu quả cao nhất có thể (Trần Kim Dung, 2011).
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực
hiện theo các bước ở sơ đồ hình 1.1.

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2011

Theo sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực hình 1.1, các bước của quá trình hoạch
định nguồn nhân lực gồm có:
- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh
doanh cho doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
(SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói
chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.


10
- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh. Phân tích
hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh,
điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp, đươc thể hiện qua các yếu
tố: nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách, các quá trình thu hút, đào tạo,
phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn
và trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc
(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Điều kiện để tiến hành công việc.
- Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
- Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.
- Các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.
Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc.
Có thể nói, phân tích công việc giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp
đồng bộ, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, đánh giá đúng năng lực thực
hiện công việc của nhân viên, từ đó trả lương, khuyến khích họ kịp thời.
Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:
- Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc
- Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở sơ đồ tổ chức.
- Bước 3: Chọn lựa phần việc then chốt để thực hiện phân tích công việc.
- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc bằng quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
- Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin.
- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.


12
1.4.1.3. Hoạt động tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm thu hút những người được coi là có đủ năng
lực, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim
Dung, 2011).
Mục tiêu tuyển dụng: sàng lọc các ứng viên, tuyển chọn đúng người, đúng việc.
Ứng viên phù hợp là người có kinh nghiệm, trình độ, kỹ năng, thái độ, tính cách
được nêu trong bản tiêu chuẩn công việc.
Nguồn tuyển dụng:
- Nội bộ doanh nghiệp: những ứng viên này sẽ nhận được sự ưu tiên hơn những

thể đảm nhận công việc.
- Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng. Đây là bước quan trọng nhất trong quá trình
tuyển dụng. Để nâng cao tính chính xác của quyết định tuyển dụng cần xem xét một
cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt ứng viên, tùy theo
sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn mà có kết quả quyết định
tuyển chọn tương ứng.
- Bước 10: Bố trí công việc, định hướng, theo dõi giúp đỡ nhân viên mới hòa
nhập với công việc.
1.4.1.4. Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực bao gồm thuyên chuyển, đề bạt, xuống
chức và thôi việc:
- Thuyên chuyển là chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác
hoặc từ địa điểm này sang địa điểm khác để điều hoà nhân lực, lấp các vị trí làm
việc còn trống, sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động.
- Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động qua làm việc ở vị trí có uy tín
trách nhiệm lớn hơn, có thể có mức lương cao hơn và các điều kiện làm việc tốt
hơn, cơ hội phát triển nhiều hơn.
- Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có cương vị thấp
hơn, có trách nhiệm và quyền hạn ít hơn và có thể tiền lương thấp hơn.
- Thôi việc là quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động
và tổ chức với các dạng như giãn thợ, sa thải, tự thôi việc và hưu trí.


14

1.4.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao
năng lực cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách toàn diện, đảm bảo sự phù
hợp tốt nhất của nguồn nhân lực đối với công việc hiện tại và đáp ứng được những
thay đổi trong tương lai (Trần Kim Dung, 2011).

Tiến trình đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục
gắn liền với sự hình thành và phát triển của tổ chức. Các yếu tố của môi trường bên
ngoài và bên trong liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo thúc đẩy các tổ chức
phải xây dựng một tiến trình đào tạo và phát triển phù hợp.


15

Hình 1.2: Tiến trình đào tạo và phát triển
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2010, trang 286

Các hình thức đào tạo phổ biến gồm có:
- Đào tạo tại chỗ: nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người có kinh
nghiệm, hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo sự hướng dẫn của cấp trên.
- Cố vấn/ tư vấn: sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi
dưỡng để phát triển nghề nghiệp, phát triển con người hiệu quả.
- Huấn luyện: thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp
cấp dưới có năng lực cần thiết thực hiện công việc.
- Thực tập: là phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến làm việc
trong một thời gian tại doanh nghiệp để hoàn tất đề tài tốt nghiệp.
- Luân phiên thay đổi công việc: nhân viên được luân phiên chuyển từ bộ phận
này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách
thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp.