BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

HUỲNH QUANG HỮU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
SERVIER ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

HUỲNH QUANG HỮU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
SERVIER ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN ĐÌNH HÒA

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị bán hàng ................................................ 5
1.1.1. Khái niệm về bán hàng và quản trị bán hàng .................................................... 5
1.1.2. Tầm quan trọng của hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng ......................... 6
1.2. Các hoạt động của quản trị bán hàng ........................................................................ 8


1.2.1. Lập kế hoạch bán hàng ...................................................................................... 8
1.2.2. Tổ chức lực lượng bán hàng ............................................................................ 11
1.2.3. Tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân viên bán hàng ...................................... 12
1.2.4. Kiểm soát bán hàng.......................................................................................... 16
1.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng ..................................................... 20
1.3.1. Nhóm yếu tố bên ngoài .................................................................................... 20
1.3.2. Nhóm yếu tố bên trong .................................................................................... 21
1.4. Đánh giá hiệu quả quản trị bán hàng ....................................................................... 22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................. 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI SERVIER VIỆT
NAM .............................................................................................................................. 24
2.1. Giới thiệu tổng quan về Servier Việt Nam.............................................................. 24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................... 24
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng....................................................................................... 25
2.1.3. Hệ thống tổ chức của Servier Việt Nam Việt Nam ......................................... 26
2.2. Phân tích khái quát kết quả bán hàng của công ty .................................................. 28
2.3. Phân tích thực trạng quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam ................................. 33
2.3.1. Phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch bán hàng ...................................... 33
2.3.2. Phân tích thực trạng công tác tổ chức bán hàng .............................................. 38
2.3.3. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và động viên nhân viên bán
hàng ............................................................................................................................ 43
2.3.4. Phân tích thực trạng công tác kiểm soát bán hàng........................................... 55



Công ty Astrazeneca

Văn Phòng Đại Diện - Công Ty Astrazeneca Singapore

Công ty MSD

Văn Phòng Đại Diện - Công Ty Merck Sharp & Dohme
Asia

TNHH

Trách Nhiệm Hữu Hạn

UBND

Ủy Ban Nhân Dân

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

GMP

Good Manufacture Practices (Thực hành tốt sản xuất)

MBO

Management By Objectives (Quản trị theo mục tiêu)

ROAM

Biểu đồ 2.2. Tỷ trọng tổng doanh thu theo vùng năm 2014 ......................................... 31
Biểu đồ 2.3. Doanh thu theo vùng miền 2010-2014 ..................................................... 32
Biểu đồ 2.4. Kết quả khảo sát nhân viên về công tác lập và giao chỉ tiêu bán hàng .... 36
Biểu đồ 2.5. Kết quả khảo sát nhân viên về công tác lập kế hoạch bán hàng............... 38
Biểu đồ 2.6. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về tuyến lãnh đạo và cơ cấu tổ chức
bán hàng ........................................................................................................................ 40
Biểu đồ 2.7. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về việc phân chia địa bàn ............. 42
Biểu đồ 2.8. Kết quả khảo sát nhân viên về bảng mô tả công việc ............................... 43
Biểu đồ 2.9. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về quy trình và tiêu chuẩn tuyển
chọn ............................................................................................................................... 46
Biểu đồ 2.10. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về câu hỏi và đề thi phỏng vấn ... 47
Biểu đồ 2.11. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về công tác đào tạo ..................... 49
Biểu đồ 2.12. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng đào tạo thực hành........................ 50
Biểu đồ 2.13. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về thưởng .................................... 52
Biểu đồ 2.14. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về công tác động viên ................. 54
Biểu đồ 2.15. Kết quả khảo sát nhân viên về tần suất báo cáo ..................................... 56
Biểu đồ 2.16. Kết quả khảo sát nhân viên về hệ thống báo cáo.................................... 57
Biểu đồ 2.17. Kết quả khảo sát nhân viên về công tác kiểm soát bán hàng ................. 58


DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Quy trình quản trị bán hàng ........................................................................... 9
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Servier .................................................. 27
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức phòng kinh doanh của Servier Việt Nam .............................. 39
Hình 2.3. Sơ đồ tổ chức bán hàng tại một khu vực ...................................................... 41
Hình 2.4. Quá trình phỏng vấn ứng viên ...................................................................... 45
Hình 3.1. Quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng mới cho Servier Việt Nam ............ 66
Hình 3.2. Hệ thống phần mềm hỗ trợ lập kế hoạch bán hàng đề xuất .......................... 69


2

người dân, đồng thời tốc độ tăng trưởng của các công ty đối thủ cạnh tranh vẫn được
duy trì, tình hình kinh doanh của Servier Việt Nam có dấu hiệu chững lại vào năm
2013 và đầu 2014, thúc đẩy sự cần thiết phải có động thái phân tích đánh giá lại tình
hình hoạt động của công ty, đặc biệt là hoạt động quản trị bán hàng để triệt để tìm ra
những điểm yếu trong hoạt động quản trị bán hàng và xây dựng giải pháp khắc phục.
Trong quá trình làm việc và công tác tại Servier Việt Nam, tác giả nhận thấy hoạt
động quản trị bán hàng của công ty còn một số vấn đề còn tồn tại, cụ thể công tác lập
kế hoạch bán hàng còn chưa tốt, xây dựng mục tiêu bán hàng thiếu hợp lý, công tác tổ
chức bán hàng còn thiếu sót như chưa có bản mô tả công việc rõ ràng, chưa có sơ đồ tổ
chức của phòng kinh doanh, công tác động viên nhân viên bán hàng thiếu hiệu quả và
công tác kiểm soát bán hàng chưa rõ ràng và chưa chặt chẽ. Số nhân viên bán hàng
nghỉ việc và thay đổi địa bàn hàng năm luôn ở mức cao, mục tiêu về doanh số của cả
công ty cũng khó đạt được. Công ty không những bị giảm tốc độ tăng trưởng doanh số,
lợi nhuận, mà còn đang mất dần thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh. Để phân tích
chuyên sâu hơn và có được góc nhìn kỹ càng đối với thực trạng quản trị bán hàng của
công ty, tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại công
ty TNHH Servier đến năm 2020” nhằm nhận diện đầy đủ các vấn đề và giúp công ty
xây dựng giải pháp khắc phục, để có thể ứng dụng cho giai đoạn sắp tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài là hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Servier
Việt Nam. Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu tổng quát này, các mục tiêu nghiên cứu
cụ thể của đề tài được xác định như sau:
- Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam, tổng kết
những điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện.


3


trung bình.
5. Ý nghĩa nghiên cứu
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn giúp ban lãnh đạo quản lý của Servier Việt Nam biết
được thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại công ty và các giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị bán hàng để giúp công ty tăng doanh số bán hàng ổn định và có kết
quả kinh doanh tốt hơn.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 3 chương
gồm:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị bán hàng.
- Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam.
- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam.


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị bán hàng
1.1.1. Khái niệm về bán hàng và quản trị bán hàng
Theo James. M. Comer (1991) thì “Bán hàng là một hoạt động mang tính cá nhân
trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước
muốn của người mua nhằm thỏa mãn quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên”. Bán
hàng là nền tảng trong kinh doanh, đó là sự gặp gỡ của người bán và người mua ở
những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc gặp gỡ thành công
trong cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phẩm. Bán hàng là quá trình liên hệ với
khách hàng tiềm năng tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trình bày và chứng minh sản
phẩm, đàm phán mua bán, giao hàng và thanh toán.
Ngày nay, một số phương pháp bán hàng phổ biến và các doanh nghiệp, công ty

là những người đại diện bán hàng. Nếu người đại diện bán hàng không chân thành nỗ
lực bán sản phẩm của công ty thì đối với hầu hết doanh nghiệp sẽ rất khó khăn nếu
không muốn nói răng hầu như không thể đạt được những mục tiêu đã đề ra. Tập hợp
những người đại diện bán hàng chính là lực lượng bán hàng, và quản trị lực lượng bán
hàng là hoạt động chính yếu trong quản trị bán hàng.
1.1.2. Tầm quan trọng của hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng
Hoạt động bán hàng mang lại nhiều lợi ích khác nhau, và quản trị bán hàng tốt đóng
vai trò quyết định giúp tăng cường khả năng đạt được những lợi ích đó, bao gồm: lợi


7

ích đối với xã hội, lợi ích đối với người tiêu dùng, lợi ích đối với doanh nghiệp và nhân
viên của doanh nghiệp (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2012).
Lợi ích đối với xã hội: tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ thất nghiệp thấp nhất là nền tảng
phát triển của quốc gia, đạt được khi lực lượng lao động có công ăn việc làm và thu
nhập. Số lượng người cần việc làm ngày càng tăng trong khi một số công việc lại thu
hẹp vì tiến bộ của máy tính và công nghệ. Nếu lực lượng lao động được tạo công ăn
việc làm thì nền kinh tế sẽ liên tục mở rộng, năng suất hàng hóa dịch vụ tăng với điều
kiện chính sách đúng đắn và sử dụng con người hiệu quả. Một điều quan trọng không
kém là nền kinh tế cần những cá nhân bán những gì được sản xuất ra. Bằng những nỗ
lực thuyết phục để khơi tạo và thúc đẩy nhu cầu, người đại diện bán hàng có thể được
xem như là huyết mạch sống của một hệ thống kinh tế hiệu quả. Nếu không có ai bán
sản phẩm làm ra thì các nhà máy và công ty cũng sẽ không cần đến một lượng lớn công
nhân.
Lợi ích đối với người tiêu dùng: người đại diện bán hàng có thể không biết toàn bộ
chi tiết nhỏ của sản phẩm nhưng họ biết công dụng, ưu nhược điểm chính của sản
phẩm, do đó họ có thể dễ dàng phục vụ khách hàng một cách hiệu quả. Ví dụ như nhân
viên bán bảo hiểm có thể phân tích các rủi ro có thể xảy ra đối với khách hàng, kiểm
tra phạm vi bảo hiểm và cho khách hàng những lời khuyên để tránh những lỗ hổng bảo

Việc xây dựng mục tiêu bán hàng thường xoay quanh các mục tiêu chính như: mục tiêu
doanh thu, mục tiêu sản lượng, mục tiêu thị phần, mục tiêu bao phủ thị trường và mục
tiêu lợi nhuận. Tất cả mục tiêu đều được xây dựng tiêu chí xác định: có kết quả cụ thể,
khả thi, thời gian thực hiện xác định, dễ đo lường (SMART) (Lê Đăng Lăng, 2010).
Quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng có thể theo hướng từ trên xuống (top to bottom)
hoặc từ dưới lên (bottom to top) hoặc phối hợp cả hai cách kết hợp với dự báo kết quả
bán hàng. Quy trình từ trên xuống có nghĩa là quản trị viên cấp cao nhất công ty đặt ra
mục tiêu sau đó phân chia xuống các cấp bậc thấp hơn và đến dưới cùng là nhân viên


9

bán hàng, còn quy trình từ dưới lên là các cấp bậc thấp hơn trong tổ chức tự xây dựng
mục tiêu, mục tiêu của cả công ty được tổng hợp từ các mục tiêu đó. Phương pháp kết
hợp giúp phát huy ưu điểm của hai cách đồng thời kết hợp với dự báo kết quả kinh
doanh sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng mục tiêu hợp lý và phát triển bền vững.

Xây dựng mục tiêu bán hàng

Tổ chức lực lượng bán hàng

Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng

Tổ chức bán hàng

Giám sát, đánh giá hiệu quả bán hàng
Hình 1.1. Quy trình quản trị bán hàng
(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2010)
Mục tiêu doanh thu: doanh thu có thể được hiểu là tổng giá trị bằng tiền của hàng
hóa hay dịch vụ cuối cùng được bán ra thị trường trong một khoảng thời gian xác định.

viên bán hàng sẽ giúp cho các nhà quản lý dễ dàng đánh giá hiệu quả hoạt động của
nhân viên bán hàng và giúp kiểm soát nhân viên bán hàng tốt hơn. Nhà quản lý có thể
giao chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng theo tháng, quý, năm.
Lập kế hoạch làm việc cho đại diện bán hàng giúp bán hàng hiệu quả hơn, không bị
chồng lấn trong công việc, đại diện bán hàng sẽ biết rõ mình nên làm những công việc
gì theo tuần, tháng và công việc nào nên thực hiện trước, công việc nào thực hiện sau.


11

1.2.2. Tổ chức lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có thể phân loại thành lực lượng bán hàng
bên trong và bên ngoài (Comer, 1991). Lực lượng bán hàng bên trong thường tập trung
ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng
cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng
bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng
hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty.
Lực lượng bán hàng bên ngoài thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng
này hoạt động được hiệu quả, điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một số
lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng
hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại
địa bàn kinh doanh của khách hàng.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có thể được tổ chức theo khu vực địa lý, theo
sản phẩm, theo khách hàng hay hỗn hợp (Comer, 1991).
Tổ chức lực lượng bán hàng theo địa lý là cách tổ chức cơ bản nhất. Đại diện bán
hàng có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách
hàng trong khu vực địa lý ấy.
Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm: cơ cấu tổ chức này phân chia theo tính
chất của sản phẩm, nhân viên bán hàng giờ đây trở thành chuyên gia cho một hay nhiều
sản phẩm tương tự nhau. Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi

bao gồm nội bộ công ty giới thiệu, các văn phòng thu tuyển, cơ sở giáo dục, các công
ty đối thủ cạnh tranh, những ngành khác, những người thất nghiệp. Phần lớn việc thu
tuyển sử dụng quảng cáo như là công cụ truyền thông chính, công ty có thể đăng tin
tuyển dụng trên mạng, báo, tạp chí, đài phát thanh.


13

Thiết kế mẫu đơn xin việc và chuẩn bị danh sách thu gọn: mẫu đơn là phương pháp
nhanh và ít tốn kém để loại bớt ứng viên không đạt và chỉ giữ lại danh sách thu gọn các
ứng viên phù hợp cho cuộc phỏng vấn. Những câu hỏi trong mẫu đơn này phải giúp
nhà quản trị bán hàng rà soát xem ứng viên có đáp ứng tiêu chuẩn lựa chọn không.
Ngoài việc cho biết những thông tin thực tế về ứng viên, mẫu đơn còn phản ánh được
kỹ năng viết của ứng viên như về lỗi chính tả, văn phạm, sự bất cẩn.
Phỏng vấn: mỗi công ty có thể tiến hành phỏng vấn một hay nhiều lần, với nhiều
hình thức phỏng vấn khác nhau để lựa chọn ứng viên.
Quyết định lựa chọn: Dựa trên kỹ năng ra quyết định của những người phỏng vấn và
cơ sở của việc ra quyết định để lựa chọn ứng viên phù hợp.
1.2.3.2. Đào tạo nhân viên bán hàng
Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng của mọi tổ chức, giúp nhân
viên làm việc hiệu quả hơn, giúp nhân viên tăng năng suất hiệu quả bán hàng, đào tạo
để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, để giao các công việc quan trọng hơn hay
để thăng cấp, thăng chức cho nhân viên. Mục tiêu của mỗi phần đào tạo của một
chương trình sẽ phụ thuộc vào: thị trường, sản phẩm, kinh nghiệm, đối thủ cạnh tranh.
Quy trình đào tạo nhân viên bán hàng bao gồm đánh giá nhu cầu, xác định mục tiêu
của chương trình đào tạo, đánh giá nguồn, nội dung chương trình đào tạo, tiến hành
thực hiện đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo.
Đánh giá nhu cầu: Công ty sẽ tiến hành phân tích, đánh giá để xem xét nên đào tạo
cho các nhân viên mới thuê hay là đào tạo cho các nhân viên hiện có.
Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo: Một trong các mục tiêu quan trọng

hồi của nhân viên và đánh giá từ bên ngoài. Tiêu chuẩn bên ngoài dựa trên các kỹ năng
của nhân viên, mục tiêu đạt được, chi phí và lợi nhuận.


15

1.2.3.3. Đãi ngộ và động viên nhân viên bán hàng
Để thu hút và giữ nhân viên bán hàng giỏi, động viên họ làm việc tích cực hiệu quả,
nhà quản trị bán hàng cần có một chính sách đãi ngộ thích hợp. Một kế hoạch đãi ngộ
nhân viên bán hàng cần đáp ứng bảy yêu cầu: thu nhập đảm bảo (lương cơ bản), phù
hợp, công bằng, dễ hiểu đối với đội ngũ bán hàng, điều chỉnh theo hiệu quả bán hàng,
có tính kinh tế và có khả năng giúp công ty đạt được mục tiêu bán hàng. Để đáp ứng
các yêu cầu đó thì kế hoạch đãi ngộ cần có bốn yếu tố cơ bản: yếu tố cố định (thường
là lương, thu nhập đảm bảo), yếu tố thay đổi (thưởng), phúc lợi (số ngày nghỉ phép
hưởng lương, trợ cấp nghỉ ốm, tai nạn, bảo hiểm) và chi phí trợ cấp (đi lại, xăng xe,
trang phục), dù không phải công ty nào cũng bắt buộc giống như vậy có thể ít hơn hoặc
nhiều hơn.
Có các dạng đãi ngộ trực tiếp và gián tiếp. Đãi ngộ trực tiếp gồm lương và các
khoản phụ cấp, còn đãi ngộ gián tiếp bao gồm đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Đãi
ngộ tài chính bao gồm tiền thưởng thêm khi nhân viên bán hàng vượt qua một hạn mức
đề ra, và/hoặc phần lợi nhuận phân phối. Đãi ngộ phi tài chính bao gồm các lớp huấn
luyện nâng cao, phần thưởng, bằng khen, tuyên dương.
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kế hoạch đãi ngộ của công ty như vòng đời sản
phẩm, đặc tính nhân khẩu học của nhân viên.
Động viên nhân viên hàng có vai trò quan trọng bởi vì đặc thù riêng của công việc
bán hàng, nhân viên bán hàng có thể rất phấn khích khi có được đơn hàng nhưng cũng
có thể rất thất vọng khi bị từ chối và gặp khó khăn với nhiều dạng khách hàng, nhân
viên bán hàng phải di chuyển nhiều và gặp gỡ khách hàng thường xuyên nên phần lớn
thời gian họ ở ngoài công ty, có thể cảm thấy xa rời và lạc lõng, do đó họ cần được
động viên nhiều hơn những người làm công việc khác để đạt được hiệu quả làm việc