BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------oOo---------

TRẦN THỊ PHƢƠNG CHI

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD – BSC) ĐỂ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO
– CHI NHÁNH MIỀN NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------oOo---------

TRẦN THỊ PHƢƠNG CHI

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD – BSC) ĐỂ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO
– CHI NHÁNH MIỀN NAM
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


Tác giả

Trần Thị Phƣơng Chi


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................ 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................3
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.....................................................................................4
6. Kết cấu của nghiên cứu ...........................................................................................5
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, NĂNG LỰC
CẠNH TRANH VÀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH ................................................................................... 6
1.1. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)......................................... 6
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC .......................................................... 6
1.1.2. Khái niệm BSC ........................................................................................... 7
1.1.2.1. BSC là một Hệ thống đo lường............................................................. 9
1.1.2.2. BSC là một Hệ thống quản lý chiến lược ........................................... 10
1.1.2.3. BSC là một Công cụ giao tiếp: các Bản đồ chiến lược....................... 10
1.1.3. Các yếu tố của BSC và sự cân bằng thông qua các yếu tố ấy ...................... 12
1.1.3.1. Tài chính ............................................................................................. 12

2.1. Giới thiệu chung về Pymepharco ................................................................. 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 32
2.1.2. Sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh và một số thành quả đạt được .. 33
2.1.3. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi – Mục tiêu chiến lược ................... 34


2.1.3.1. Sứ mệnh .............................................................................................. 34
2.1.3.2. Tầm nhìn ............................................................................................. 34
2.1.3.3. Giá trị cốt lõi ....................................................................................... 35
2.1.3.4. Mục tiêu chiến lược ............................................................................ 35
2.2. Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của CTCP Pymepharco ...... 35
2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của
Pymepharco......................................................................................................... 35
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................ 35
2.2.1.2. Môi trường ngành ............................................................................... 38
2.2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh hiện tại của Pymepharco .......................... 41
2.3. Phân tích và đánh giá thực trạng tình hình hoạt động và công tác quản
trị tại Chi nhánh miền Nam – CTCP Pymepharco ........................................... 47
2.3.1. Yếu tố Tài chính........................................................................................ 47
2.3.2. Yếu tố Khách hàng.................................................................................... 49
2.3.3. Yếu tố Quy trình nội bộ ............................................................................ 51
2.3.4. Yếu tố Đào tạo và phát triển ..................................................................... 52
2.4. Khảo sát nhu cầu vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco ......................... 55
CHƢƠNG 3. QUY TRÌNH VẬN DỤNG BSC NHẰM NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO............................................ 59
3.1. Thiết kế quy trình vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco (Giai đoạn lập
kế hoạch) ............................................................................................................... 59
3.2. Thực hiện quy trình vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco (Giai đoạn
phát triển) .............................................................................................................. 61
3.2.1. Bước khởi đầu ........................................................................................... 62

Thực hành kiểm nghiệm thuốc tốt (Good Laboratory Practices)

GMP

Thực hành sản xuất thuốc tốt (Good Manufacturing Practices)

GSP

Thực hành bảo quản thuốc tốt (Good Storage Practices)

OTC

Thuốc không cần kê đơn (Over The Counter)

PMP

Công ty cổ phần Pymepharco

TDV

Trình dược viên

WHO

Tổ chức Y tế Thế giới ((World Health Organization)

WHO – GMP

Thực hành sản xuất thuốc tốt theo tiêu chuẩn tổ chức Y tế
Thế giới (World Health Organization – Good Manufacturing Practices)

Bảng 3.5. Mục tiêu của các bộ phận Marketing – Training ......................................85
Bảng 3.6. Thẻ điểm của bộ phận Marketing – Training ...........................................89


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Với xu thế hội nhập – toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh khốc liệt như hiện nay,
một yêu cầu vô cùng cấp thiết đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là phải không
ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, phát huy những thế mạnh của bản thân để có
thể tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy những thách thức. Năng lực cạnh
tranh có thể hiểu theo một cách khái quát nhất, đó chính là khả năng duy trì và
nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc sản xuất – tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị
trường, thu hút, sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất (vốn, sức lao động, kỹ
thuật – công nghệ…) nhằm đạt tới lợi ích kinh tế cao (tối đa hóa lợi nhuận) và bền
vững (Chu Văn Cấp, 2012, trang 29).
Bên cạnh đó, một trong những điểm yếu được xem xét, nhìn nhận và đánh giá của
các doanh nghiệp Việt Nam so với thế giới chính là cách thức quản lý và điều hành
hoạt động của tổ chức. Vấn đề quản lý và điều hành hiện đang có rất nhiều những
bất cập, và phổ biến trong số đó là việc hoàn thiện – phát triển hệ thống đo lường
kết quả hoạt động, hệ thống thông tin cũng như hệ thống quản lý chiến lược từ cấp
công ty đến cá nhân. Việc quản lý thường chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính – là
phương pháp mang lại hiệu quả không cao, không toàn diện do các đo lường về tài
chính chủ yếu cho thấy các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ và khó có thể có những
giải pháp, những điều chỉnh kịp thời và phù hợp. Xuất phát từ vấn đề phần lớn
doanh nghiệp thất bại trong việc quản lý và thực thi chiến lược của mình cũng như
trong việc hoàn thiện hệ thống thông tin – đo lường, Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – BSC) của hai tác giả Robert S. Kaplan và David P. Norton đã ra đời
vào đầu những năm 90 của thế kỷ 20, được Tạp chí Harvard Business Review đánh

Marketing của CTCP Pymepharco (Chi nhánh miền Nam) – đã quyết định thực hiện
đề tài:
“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để nâng cao năng
lực cạnh tranh tại CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam”.
Việc vận dụng phương pháp BSC vào nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ khắc phục
được những hạn chế cơ bản trong việc quản lý và thực thi những chiến lược cạnh
tranh tại Pymepharco hiện nay. Khi vận dụng BSC, việc phát triển năng lực cạnh


3

tranh sẽ có sự gắn kết chặt chẽ với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, cũng như sẽ
có phương pháp, cơ sở, tiêu chí… rõ ràng để Pymepharco có thể đạt được hiệu quả,
hiệu suất cao nhất trong cạnh tranh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh.
- Xây dựng quy trình vận dụng BSC nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP
Pymepharco – Chi nhánh miền Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu BSC ở cả ba khía cạnh: Hệ thống đo lường, Hệ
thống quản lý chiến lược và Công cụ giao tiếp. Từ đó vận dụng BSC vào nâng cao
năng lực cạnh tranh.
Đối tượng khảo sát: Ban lãnh đạo và nhân viên của Pymepharco.
Phạm vi nghiên cứu: CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam.
Phạm vi đề tài: Nghiên cứu việc vận dụng BSC nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh,
từ Mục tiêu chiến lược cụ thể, xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cấp công
ty. Trên cơ sở đó, kết hợp thêm việc lựa chọn đơn vị thí điểm cho việc áp dụng, tiến
hành phân tầng Thẻ điểm tại đơn vị được lựa chọn. Bên cạnh đó, đề tài cũng tiến
hành một số biện pháp hỗ trợ việc vận dụng BSC như: khảo sát sự phù hợp của việc
áp dụng BSC vào tổ chức cũng như sự cần thiết của việc vận dụng này; đạt được sự

quản lý chiến lược là một trong những giải pháp ấy. Đề tài nghiên cứu được thực
hiện nhằm cụ thể hóa giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nói riêng và hiệu quả
hoạt động nói chung của CTCP Pymepharco trên cơ sở vận dụng phương pháp BSC
để xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm soát và đo lường gắn kết chặt chẽ với chiến
lược, mục tiêu của tổ chức. Bằng việc hệ thống lại nền tảng lý thuyết, nghiên cứu
thực tiễn và tiến hành tổng hợp, đánh giá thực trạng hiện tại của tổ chức cũng như
việc vận dụng BSC, hy vọng đề tài sẽ không chỉ cung cấp những thông tin hữu ích,
sát thực tế mà còn mang lại một cái nhìn mới trong việc kết hợp năng lực cạnh tranh
và BSC để tối ưu hiệu quả hoạt động của một tổ chức.


5

6. Kết cấu của nghiên cứu
Ngoài Phần mở đầu (Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, ý nghĩa, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu, phương pháp phân tích và kết cấu nghiên cứu) và Kết luận, đề
tài gồm các chương sau:
- Chương 1 – Trình bày cơ sở lý thuyết về BSC, năng lực cạnh tranh, mối liên hệ
giữa BSC và năng lực cạnh tranh.
- Chương 2 – Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, tình hình hoạt
động và công tác quản trị hiện tại của Pymepharco cũng như nhu cầu vận dụng BSC
vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại Pymepharco.
- Chương 3 – Xây dựng quy trình vận dụng phương pháp BSC vào việc nâng cao
năng lực cạnh tranh tại Pymepharco.


6

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG,
NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA THẺ ĐIỂM

dụng rộng khắp, Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review bình
chọn là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ 20 (Paul R.
Niven, 2002, p. 11 – 12).
1.1.2. Khái niệm BSC
Theo Kaplan và Norton (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 15 16), “BSC là hệ thống diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một
tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một
khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược” (xem hình 1.1). BSC
nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu tài chính song cũng nhấn mạnh cả các động
lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này, dựa trên bốn khía cạnh được cần bằng:
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Bốn khía cạnh này
tạo thành khung mẫu cho BSC (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang
24). Chính vì thế, BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài
chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu
về các tài sản vô hình cần cho sự phát triển trong tương lai.
Sức mạnh thực sự của BSC chỉ được phát huy khi nó được chuyển hóa từ hệ thống
đo lường sang hệ thống quản lý (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang
39), nhằm:
- Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược.
- Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức.
- Liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược.
- Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách
hàng năm.
- Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược.
- Đưa ra những đánh giá chiến lược định kỳ và có hệ thống.
- Thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược.


8

Hình 1.1. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc

thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn
khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.
Để xác định được tầm quan trọng của các phép đo tài chính trong việc ra quyết định
và hoạt động kinh doanh thành công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh
chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình… Kaplan và Norton đã phát triển các
thước đo trong từng khía cạnh riêng biệt nhưng liên quan đến nhau. Với Kaplan và
Norton, các thước đo tài chính luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất
cứ tổ chức nào để đạt được hiệu suất của mình, song chúng phải được cân bằng với
những chỉ số biểu thị cách sẽ tối đa những chuẩn đối sánh tài chính đó ra sao (Paul
R. Niven, 2006, trang 53).


10

1.1.2.2. BSC là một Hệ thống quản lý chiến lƣợc
BSC còn được xem như “hệ thống quản lý chiến lược” mà Kaplan và Norton từng
mô tả, có sự quá độ từ hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý chiến lược thông
qua mối liên kết giữa Thẻ điểm và những hoạt động quản lý quan trọng như phân bổ
ngân sách, chế độ đãi ngộ và đánh giá kết quả (Paul R. Niven, 2006, trang 54, 187).
Hiện nay, ngày càng có nhiều tổ chức nhận thấy rằng BSC là một công cụ quan
trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được
sử dụng theo cách đó mà BSC đã hạn chế được vấn đề phát sinh về thực thi chiến
lược hiệu quả. Cụ thể đó chính là:
- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua việc diễn giải chiến lược.
- Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng Thẻ điểm.
- Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lược.
- Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược.
(Paul R. Niven, 2006, trang 55 - 59).
1.1.2.3. BSC là một Công cụ giao tiếp: các Bản đồ chiến lƣợc
Các thước đo của BSC được rút ra từ những mục tiêu, trong khi đó những mục tiêu


Hình 1.3. Mô hình Bản đồ chiến lƣợc
[Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2003, trang 54].


12

Nhận xét: Các tác giả tuy trình bày các khái niệm, định nghĩa BSC theo những cách
diễn đạt khác nhau, nhưng tựu chung lại đều khái quát được BSC là một tập hợp các
thước đo – chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, một hệ thống quản lý chiến lược và
là một công cụ giao tiếp hiệu quả, đồng thời BSC cũng hỗ trợ tổ chức trong việc
đáp ứng với cạnh tranh và thay đổi không ngừng từ môi trường hoạt động. Và trong
số đó, khái niệm mở rộng của Paul R. Niven có tính tổng quát hơn cả, trình bày
được đầy đủ thế nào là một Thẻ điểm cân bằng.
1.1.3. Các yếu tố của BSC và sự cân bằng thông qua các yếu tố ấy
1.1.3.1. Tài chính
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt với các tổ
chức kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận.
Các mục tiêu và thước đo trong khía cạnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến
lược – vốn đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong
những khía cạnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay
không. Các chỉ số trong khía cạnh tài chính thường gặp là lợi nhuận, tăng trưởng
doanh thu hay hiệu quả sử dụng tài sản (Paul R. Niven, 2006, trang 48).
1.1.3.2. Khách hàng
Tầm quan trọng của tập trung vào khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng đang
ngày càng gia tăng trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Chúng là những chỉ số dẫn dắt
của hiệu suất (Swati Agrawal, 2008, p. 26).
Khi lựa chọn những thước đo cho khía cạnh khách hàng của BSC, các tổ chức phải
trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?; Tuyên bố giá
trị của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì?; Khách hàng mong đợi hay yêu

Dữ liệu từ khía cạnh này cho phép nhà quản lý biết doanh nghiệp mình vận hành như
thế nào, sản phẩm và dịch vụ có phù hợp với yêu cầu của khách hàng và hướng đến
sứ mạng của tổ chức hay không (Swati Agrawal, 2008, p. 26).
1.1.3.4. Đào tạo và phát triển nhân viên
Khía cạnh này cấu thành nền tảng thiết yếu cho sự thành công của bất cứ tổ chức nào,
đặc biệt là các tổ chức dựa trên nền tảng kiến thức (Swati Agrawal, 2008, p. 26).
Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ, khách
hàng và cuối cùng là cổ đông, ta cần phát triển các mục tiêu và thước đo trong khía


14

cạnh đào tạo và phát triển nhân viên của BSC vì những yếu tố đó hỗ trợ cho ba khía
cạnh còn lại. Về bản chất, chúng là cơ sở để xây dựng nên BSC.
Cũng như ba khía cạnh kia của Thẻ điểm, một tập hợp các thước đo kết quả đầu ra
cốt lõi (hiệu suất) và các yếu tố dẫn dắt hiệu suất (thước đo kết quả) nhằm thể hiện
khía cạnh đào tạo và phát triển nhân viên. Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn
của nhân viên, sự sẵn có của thông tin và sự điều chỉnh đều có thể có chỗ đứng
trong khía cạnh này.
Các thước đo được phát triển trong khía cạnh này là những yếu tố hỗ trợ cho tất cả
những thước đo khác trong Thẻ điểm (Paul R. Niven, 2006, trang 47).
1.1.3.5. Sự cân bằng có đƣợc thông qua các khía cạnh của BSC
Bốn khía cạnh của BSC cho phép tạo ra sự cân bằng, đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa các thước đo tài chính – phi tài chính.
- Cân bằng giữa khía cạnh hoạt động ngoại vi – nội tại.
(Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 24)
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng –
những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong

1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Cạnh tranh là thuộc tính của kinh tế thị trường. Theo các nhà kinh tế, môi trường
cạnh tranh có tác dụng tạo sức mạnh hướng hành vi của các chủ thể kinh tế tới năng
suất, chất lượng và hiệu quả từ mục tiêu thắng trong cạnh tranh sẽ thu lợi nhuận.
Trong môi trường cạnh tranh, sức mạnh của các tổ chức kinh tế không chỉ được đo
bằng chính năng lực nội tại của từng chủ thể, mà điều quan trọng hơn, là trong sự so
sánh tương quan giữa các chủ thể với nhau. Do đó, đạt được vị thế cạnh tranh mạnh
trên thị trường là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh có thể được hiểu ở những cấp độ khác nhau như cấp độ quốc
gia, cấp độ ngành hay doanh nghiệp. Dưới góc độ doanh nghiệp, năng lực cạnh
tranh trực tiếp gắn với khả năng duy trì và phát triển của doanh nghiệp. Năng lực