BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------------------------------------------

TRẦN THỊ DIỄM PHƢƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
PETROLIMEX (PJICO) KHU VỰC TP.HCM
GIAI ĐOẠN 2018 - 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Tháng Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------------------------------

TRẦN THỊ DIỄM PHƢƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
PETROLIMEX (PJICO) KHU VỰC TP.HCM
GIAI ĐOẠN 2018 - 2022
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng nghề nghiệp)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG LÂM TỊNH


TÓM TẮT LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................ Trang 1
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 4
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................4
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................4
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài......................................................................................... 5
6. Kết cấu của luận văn......................................................................................................................5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN...6
1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc .......................................... 6
1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên ..............................................7
1.3 Lý thuyết về động lực làm việc ................................................................................ 7
1.3.1 Các học thuyết về động lực làm việc ................................................................ 7
1.3.1.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ................... 8
1.3.1.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972) ........................................ 9
1.3.1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ......................................... 10
1.3.1.4 Thuyết nhu cầu đạt đƣợc của David C. McClelland (1961) ............. 11
1.3.1.5 Thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963) ........................ 11
1.3.1.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom......................................................11
1.3.1.7 Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke ....................................... 12


1.3.1.8 Thuyết năng lực nội sinh của Albert Bandura .........................................13
1.3.1.9 Thuyết củng cố của B.F Skinner .......................................................... 13
1.3.2 Một số nghiên cứu về động lực làm việc......................................................... 13
1.3.2.1 Mô hình 10 yếu tố của Kenech S.Kovach .............................................. 13
1.3.2.2 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng- PGS.TS Trần Thị Kim Dung

(2011).......................................................................................................14

thƣởng, đào tạo và thăng tiến” ................................................................................. 42
2.3.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “chế độ đãi ngộ phúc

lợi”............................................................................................................................47
2.3.4 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “lãnh đạo” .................. 50
2.3.5 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “đồng nghiệp” .............53
2.3.6 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “thƣơng hiệu” ............ 55

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..........................................................................................58
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO) – KHU VỰC
TP.HCM GIAI ĐOẠN 2018 - 2022 ................................................................ 59
3.1 Tầm nhìn và mục tiêu PJICO đến năm 2022 ................................................. 59
3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh ...................................................................................... 59
3.1.2 Mục tiêu phát triển của PJICO đến năm 2022 ......................................... 59
3.2 Mục tiêu xây dựng giải pháp ....................................................................................... 61
3.3 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua các yếu tố trong mô hình

nghiên cứu .............................................................................................................. 62
3.3.1 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố chính sách lƣơng

thƣởng, đào tạo và thăng tiến ............................................................................ 62
3.3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố công việc ............70
3.3.3 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố lãnh đạo ........................... 73
3.3.4 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố thƣơng hiệu ...... 79
3.3.5 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố chế độ đãi ngộ

phúc lợi.....................................................................................................................82
3.3.6 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố đồng nghiệp ..... 84


KMO

Hệ số Kaiser – Meyer - Olkin

KPIs

Key Performance Indicator - Chỉ số đánh giá thực hiện công
việc

NVVP

Nhân viên văn phòng

PJICO

Petrolimex Insurance Corporation - Công ty Cổ phần Bảo hiểm
Petrolimex

PVI

PVI Insurance Corporation - Công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu
khí Việt Nam

Sig

Observed significance level - Mức ý nghĩa quan sát

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences - Phần mềm thống

“chính sách lƣơng thƣởng, đào tạo và thăng tiến” .................................................. 43
Bảng 2.14: Cách tính lƣơng nhân viên của PJICO ................................................. 44
Bảng 2.15 Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố
“chế độ đãi ngộ phúc lợi” ......................................................................................48
Bảng 2.16 Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố
“lãnh đạo” ................................................................................................................ 50
Bảng 2.17 Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố
“đồng nghiệp” ................................................................................................................... 54
Bảng 2.18: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố
“thƣơng hiệu” .......................................................................................................... 56


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ......................................................................... 9
Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên.............................. 12
Hình 1.3: Mô hình của Lê Thị Bích Phụng – PGS.TS Trần Thị Kim Dung .............15
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất cho PJICO ................................................. 17
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PJICO ......................................................................... 22
Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 25
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề nghị cho PJICO ................................................. 31
Hình 2.4: Kết quả phân tích EFA................................................................................. .35
Hình 2.5: Kết quả phân tích tƣơng quan........................................................................ .36


DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1A: Bảng khảo sát 20 ý kiến
Phụ lục 1B: Bảng tổng hợp các biến quan sát từ phƣơng pháp 20 ý
kiến Phụ lục 2A: Dàn bài phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 2B: Bảng tổng hợp biến quan sát từ phƣơng pháp phỏng vấn tay đôi

thuật thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm nhằm khám phá, bổ sung các biến quan
sát mới cho các thang đo. Nghiên cứu định lƣợng gồm kiểm định độ tin cậy, giá trị
thang đo nhằm điều chỉnh các thang đo. Xử lý và phân tích dữ liệu khảo sát gồm
đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA
đƣợc thực hiện với phần mềm SPSS nhằm kiểm định thang đo và sau cùng là phân
tích tƣơng quan, hồi quy nhằm xác định trọng số của từng biến độc lập. Từ đó sẽ có
thứ tự ƣu tiên trong việc thực hiện các giải pháp nâng cao động lực làm việc.
Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân viên tại PJICO
đạt độ tin cậy và giá trị cho phép. 6 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc bao
gồm:
(1) Chính sách lƣơng thƣởng, đào tạo và thăng tiến; (2) Công việc; (3) Thƣơng hiệu
công ty; (4) Chế độ đãi ngộ phúc lợi; (5) Lãnh đạo; (6) Đồng nghiệp. Trong đó, hai
yếu tố ảnh hƣởng nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại PJICO là Chính
sách lƣơng thƣởng, đào tạo- thăng tiến và Công việc.
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả phân tích thực trạng về động lực làm việc của nhân
viên theo sáu yếu tố tác động và đề xuất các nhóm giải pháp cụ thể và thiết thực theo


từng yếu tố ảnh hƣởng nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại PJICO trong
giai đoạn 2018-2022. Trong số nhiều giải pháp đề xuất, tác giả nhấn mạnh đến việc
hoàn thiện chính sách lƣơng, thƣởng đào tạo – thăng tiến, thay đổi phƣơng pháp đánh
giá công việc, tăng tính thú vị, sáng tạo cho công việc và giúp nhân viên nhận ra
vai trò của họ đối với công ty vì đây là những yếu tố có mức độ tác động cao nhất
đến động lực làm việc của nhân viên. Với các giải pháp giúp duy trì ƣu điểm hiện
có, khắc phục các khuyết điểm trong chính sách dành cho nguồn nhân lực tại
PJICO, tác giả mong muốn thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ
cảm thấy hứng thú trong công việc, phát huy tiềm năng bản thân để tăng hiệu quả
trong công việc và ngày càng gắn kết với công ty.



lực cần thiết đến năm 2020 đối với lĩnh vực nhân thọ là khoảng 700.000 ngƣời; với
lĩnh vực phi nhân thọ là khoảng 360.000 ngƣời. Với nhu cầu lớn nhƣ vậy, mặc dù
nguồn nhân lực


2

đã tăng nhanh trong những năm qua nhƣng vẫn chƣa đáp ứng đƣợc thị trƣờng”.
(Nguyễn Thanh Nga, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu và Đào tạo bảo hiểm – IRT,
2011).
Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) là công ty cổ phần bảo
hiểm đầu tiên ra đời tại Việt Nam, luôn không ngừng lớn mạnh, và đã có đƣợc một
hình ảnh, niềm tin thực sự trong tâm trí khách hàng. Để tồn tại và phát triển trong môi
truờng cạnh tranh khốc liệt hiện nay, công ty luôn cố gắng nâng cao hiệu quả hoạt
động, đặc biệt con ngƣời đƣợc xem là nhân tố quyết định. Từ trƣớc đến nay, PJICO
luôn tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên làm việc, Ban giám đốc cũng rất xem trọng
những chính sách dành cho ngƣời lao động tại công ty. Tuy nhiên, trong thời gian
gần đây, dƣờng nhƣ nhân viên không còn động lực làm việc (ĐLLV) hăng say nhƣ
trƣớc. Các phòng ban, cá nhân thƣờng xuyên không hoàn thành chỉ tiêu; Số lƣợng
nhân viên xuất sắc vƣợt chỉ tiêu giảm đi khá nhiều; Nhân viên không còn tích cực,
hào hứng tham gia các chƣơng trình thi đua khen thƣởng; Các mối quan hệ giữa lãnh
đạo với nhân viên và giữa các đồng nghiệp không còn gắn kết nhƣ trƣớc...Đặc
biệt, số lƣợng nhân viên nghỉ việc hằng năm cũng khá cao. Và điều này không chỉ
làm thay đồi cơ cấu nhân sự mà còn ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh
cuối năm của công ty. Có rất nhiều lý do khiến nhân viên nghỉ việc nhƣ mức lƣơng
không hấp dẫn, công việc nhàm chán, không có cơ hội thăng tiến, lãnh đạo không
đủ năng lực, bị lãnh đạo chèn ép, đối xử bất công, đồng nghiệp chơi xấu, hãm hại
nhau ... trong đó không loại trừ những trƣờng hợp về sự suy giảm ĐLLV của nhân
viên. Cụ thể tình hình nhân sự tại 4 chi nhánh PJICO Sài Gòn, PJICO Gia Định,
PJICO Bến Thành và PJICO Đông Sài Gòn thuộc khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

85
87
92
9
8
12
10.6% 9.2% 13%

2013
Tổng số nhân viên
178
Nhân viên nghỉ việc
13
Tỷ lệ % nhân viên nghỉ việc 7.3%
PJICO Tổng số nhân viên
75
Gia Định Nhân viên nghỉ việc
6
Tỷ lệ % nhân viên nghỉ việc 8%
PJICO Tổng số nhân viên
80
Nhân viên nghỉ việc
7
Bến
Tỷ lệ % nhân viên nghỉ việc 8.8%
Thàn
h
PJICO Tổng số nhân viên
Nhân viên nghỉ việc
Đông

STT
1
2
3
4
5
6

Anh/ chị có đồng ý với phát biểu

Đồng ý

Anh/chị cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại
7/20
Anh/chị thấy đƣợc động viên trong công việc
7/20
Anh/chị thƣờng làm việc với tâm trạng tốt nhất
8/20
Anh/chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn
7/20
Công ty truyền đƣợc cảm hứng cho anh/chị trong công việc
6/20
Anh/chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân hoàn thành công việc
6/20
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Trên cơ sở nhận thức rõ con ngƣời là tài sản vô giá, trong quá trình phát triển,

công ty luôn xem con ngƣời là yếu tố then chốt, làm thế nào để củng cố và nâng cao
ĐLLV cho nhân viên, giúp họ gắn bó và cùng hƣớng đến mục tiêu chung của doanh


 4.1 Nguồn dữ liệu:
 Dữ liệu thứ cấp: Từ sách báo, tài liệu, Internet, báo cáo hàng năm của

công ty từ năm 2013 đến năm 2017.
 Dữ liệu sơ cấp: Điều tra phỏng vấn trực tiếp, bảng câu hỏi trả lời trực tiếp.
 4.2 Phƣơng pháp nghiên cứu
 Phương pháp nghiên cứu định tính


5

o Dùng phƣơng pháp 20 ý kiến: nhằm khám phá những biến quan sát mới.
o Kết hợp kết quả từ phƣơng pháp 20 ý kiến và mô hình kế thừa, lập

thành một bảng tổng hợp các yếu tố dùng cho phỏng vấn tay đôi nhằm
khám phá thêm các biến quan sát mới.
o Phỏng vấn nhóm nhằm khám phá thêm biến và loại bớt biến. Sau đó sẽ

lấy kết quả sàng lọc này để lập bảng câu hỏi dùng cho nghiên cứu định
lƣợng sơ bộ.
 Phương pháp nghiên cứu định lượng
o Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ
o Nghiên cứu định lƣợng chính thức
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Ngày nay nguồn nhân lực đƣợc xem là vấn đề quan trọng trong doanh nghiệp,
làm sao để giữ chân đƣợc nhân viên giỏi, giảm tỷ lệ nghỉ việc cũng nhƣ giúp nhân
viên làm việc đạt năng suất cao. Đó là câu hỏi nhiều nhà quản trị cần đi tìm câu trả
lời. ĐLLV đƣợc xem là yếu tố rất quan trọng để đạt đƣợc mục tiêu trên. Kết quả
nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến ĐLLV của nhân viên tại PJICO – khu

cao của nỗ lực để hƣớng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu
cầu cá nhân đƣợc thỏa mãn theo khả năng của họ” (Robbin, 1998).
Động lực hay động cơ là “sức mạnh tác động lên một ngƣời hoặc sức mạnh
nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy ngƣời đó hành động hƣớng đến một mục tiêu
nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là ngƣời năng động, chịu đầu tƣ
sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt đƣợc chỉ tiêu đề ra”
(Huỳnh Thanh Tú, 2013, trang 107).
“Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu
hƣớng và sự cố gắng nhằm đạt đƣợc mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả
mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn đƣợc đáp ứng. Nhƣ vậy, động cơ thúc
đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả đƣợc thực hiện.”
(Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
Tạo động lực là tìm kiếm, nâng cao và tạo ra kích thích nhằm thôi thúc,
khuyến khích, động viên con ngƣời thực hiện hành vi để đạt đƣợc mục tiêu. Tạo
ĐLLV cho nhân viên là sử dụng hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý
tác động đến nhân viên thúc đẩy họ nâng cao tinh thần làm việc. Bản chất của ĐLLV
xuất phát từ nhu cầu và sự thõa mãn nhu cầu của nhân viên. Chính động lực đã srút
ngắn khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu.


7

1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
 Đối với nhân viên
 Tạo động lực giúp ngƣời lao động hăng say làm việc, tăng năng suất và tăng

thu nhập lao động, giúp nhân viên nhận biết đƣợc ý nghĩa và kết quả tốt đẹp
khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc.
 Tạo động lực giúp ngƣời lao động đẩy lùi đƣợc bệnh tật do tinh thần không



8

Clayton Alderfer (1972), thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
và lý thuyết nhu cầu đạt đƣợc của David McClelland (1985). Các tác giả trong
lý thuyết động viên theo nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực được
tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của
họ.
 Lý thuyết động viên theo quá trình: Với đại diện là thuyết công bằng của

Stacey JohnAdams (1963), thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), thuyết
thiết lập mục tiêu của Locke và thuyết năng lực nội sinh của Albert Bandura
(1960). Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua
việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công
bằng.
 Lý thuyết củng cố: Các tiền đề cơ bản của lý thuyết củng cố đƣợc đặt trên

cơ sở những gì mà E.L.Thorndike gọi là luật tác động.
1.3.1.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Năm 1943, Maslow đã đƣa ra lý thuyết về thang bậc nhu cầu của con ngƣời
từ thấp đến cao theo hình kim tự tháp. Ông đã phân nhu cầu cá nhân thành 5 loại
và thể hiện ở hai cấp bậc: Các nhu cầu bậc thấp bao gồm: nhu cầu sinh học, sinh cầu
an toàn, nhu cầu xã hội; và các nhu cầu bậc cao gồm: nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu
cầu tự thể hiện. Trong khi nhu cầu bậc thấp thể hiện các mong muốn đƣợc hoàn
hảo về vật chất và xã hội của cá nhân, thì nhu cầu bậc cao bao gồm các ƣớc muốn
phát triển và tăng trƣởng về tâm lý.
 Nhu cầu sinh lý là các nhu cầu cơ bản để con ngƣời tồn tại nhƣ ăn, uống,

ngủ, giờ làm việc hợp lý, sự tiện nghi vật chất trong công việc, nghỉ ngơi và

này chia 5 nhu cầu của Maslow lại thành 3 nhóm:
 Nhu cầu tồn tại: Mong muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh thần, đƣợc thỏa

mãn các điều kiện cơ bản về ăn mặc, ở, đi lại… kể cả nhu cầu an toàn.
 Nhu cầu quan hệ: Mong muốn thỏa mãn trong các mối quan hệ tƣơng tác

giữa các cá nhân khác nhau.
 Nhu cầu phát triển: Mong muốn tăng trƣởng và phát triển cá nhân trong

công việc lẫn cuộc sống.


10

Lý thuyết ERG có một chút khác biệt so với tƣ tƣởng của Maslow. Lý thuyết
ERG cho rằng bất cứ một nhu cầu hay tất cả nhu cầu có thể tác động đến hành vi cá
nhân ở một thời điểm nào đó, và nhu cầu đã thỏa mãn cũng không mất đi tính động
viên của chúng. Lý thuyết ERG đƣa ra nguyên tắc hồi quy mất tác dụng theo đó một
nhu cầu bậc thấp hơn đã thỏa mãn còn có thể đƣợc nhân viên mong muốn thỏa mãn
tiếp và vẫn ảnh hƣởng đến hành vi khi một nhu cầu bậc cao chƣa đƣợc thỏa mãn.
1.3.1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, ông đƣa ra thuyết hai
nhân tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực vào năm 1959. Ông chia các yếu tố
tạo ĐLLV cho nhân viên thành hai nhóm: nhân tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn
bên ngoài và nhân tố động viên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong, đƣợc thể
hiện chi tiết trong bảng 1.1.
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Nhân tố duy trì
Nhân tố động viên

đạt đƣợc hay phát triển các nhu cầu này theo thời gian nhờ vào kinh nghiệm sống của
mỗi cá nhân.
 Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn hay hiệu suất

hơn, để giải quyết vấn đề, hay để làm chủ các công việc phức tạp.
 Nhu cầu quyền lực: là mong muốn kiểm soát ngƣời khác, tác động đến

hành vi của họ, hoặc chịu trách nhiệm về họ.
 Nhu cầu liên minh: là mong muốn thiết lập và duy trì các quan hệ thân

hữu và tình cảm với ngƣời khác.
McClelland cho rằng những ngƣời thành đạt thƣờng là những ngƣời có nhu
cầu cao về thành tựu, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên
minh. Từ đó, là nhà quản trị cần nắm đƣợc điều này và biết tạo điều kiện, phát triển
nhân viên cũng nhƣ giúp họ thăng tiến.
1.3.1.5 Thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963)

The Adams, ngƣời lao động luôn muốn đƣợc đối xử công bằng. Mọi ngƣời
thƣờng có xu hƣớng so sánh nhận thức về những đóng góp của bản thân nhƣ sự nỗ
lực, chuyên môn, kinh nghiệm và những quyền lực cá nhân nhƣ lƣơng thƣởng, phúc
lợi, thăng tiến… so với ngƣời khác có công bằng hay không. Lý thuyết này đƣa ra giả
định rằng khi con ngƣời tin rằng họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ tự động điều
chỉnh bản thân theo hƣớng tích cực hoặc tiêu cực để có đƣợc sự công bằng. Thuyết
công bằng đòi hỏi sự tƣơng xứng giữa quyền lợi và đóng góp của cá nhân cũng nhƣ
các thành viên khác trong tổ chức. Chỉ khi cảm thấy an tâm về vấn đề này, nhân viên
mới thật sự thoải mái trong việc nỗ lực đạt mục tiêu.
1.3.1.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Victor Vroom cho rằng động cơ làm việc của một ngƣời phụ thuộc vào
mối quan hệ giữa 3 yếu tố kỳ vọng nhƣ sau:

Thực
hiện
công
việc

và nhận
thức rằng

Phƣơng tiện

Có thể đạt mức

Hệ quả

thực

đƣợc

hiện

theo

mong muốn?

nào sẽ

nhận

khi